如何做好绩效心得分享

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1、如何做好绩效管理如何做好绩效管理-心心得分享得分享绩效评估绩效评估主管心中的痛主管心中的痛感觉就像是才完成了年度计划，转眼间，时间过了大半年，又得要面对另感觉就像是才完成了年度计划，转眼间，时间过了大半年，又得要面对另一个烦恼：绩效评估。一个烦恼：绩效评估。填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评估填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评估指标。不过就是纸上作业，看不出有什么效果，只是在浪费时间。指标。不过就是纸上作业，看不出有什么效果，只是在浪费时间。绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗？又到了绩

2、效评估的时候了。然而，不论是对主管或是员工而言，却是避之又到了绩效评估的时候了。然而，不论是对主管或是员工而言，却是避之唯恐不及。其实，绩效评估不应只是徒具形式而已。身为主管的你，有能唯恐不及。其实，绩效评估不应只是徒具形式而已。身为主管的你，有能力、也必须改变绩效评估的流程与做法，让员工了解自己的表现到底是如力、也必须改变绩效评估的流程与做法，让员工了解自己的表现到底是如何，未来又会有什么样的发展机会。何，未来又会有什么样的发展机会。Cheers杂志杂志2004.06绩效？绩效？什么能使员工达到令人满意的绩效表现？什么能使员工达到令人满意的绩效表现？主管可以如何帮助员工达到令人满意的绩效表现

3、？主管可以如何帮助员工达到令人满意的绩效表现？绩效绩效明确目标明确目标奖励奖励资源资源有形有形无形无形能力能力承诺承诺竞争力竞争力绩效评估的目的绩效评估的目的1.作为一般人事决策的参考。作为一般人事决策的参考。2.作为确认训练与发展之需要。作为确认训练与发展之需要。3.作为甄选及训练计划之标准。作为甄选及训练计划之标准。4.提供员工信息，使之了解组织对其绩效之反应为何。提供员工信息，使之了解组织对其绩效之反应为何。5.决定评估、甄选及工作指派之标准。决定评估、甄选及工作指派之标准。6.作为奖酬分配的基础，如加薪、晋升或其它报酬。作为奖酬分配的基础，如加薪、晋升或其它报酬。7.了解个人及部门对组

4、织目标之贡献程度。了解个人及部门对组织目标之贡献程度。8.提供信息作为工作规划、预算编制及人力资源规划之依据。提供信息作为工作规划、预算编制及人力资源规划之依据。如何做绩效评估如何做绩效评估设定绩效期望设定绩效期望(期初期初)绩效评估绩效评估(期末期末)进度追踪进度追踪(期中期中)目标设定目标设定期待结果期待结果期待标准期待标准绩效计划绩效计划灌能灌能/授权授权激励激励矫正矫正文件化文件化绩效面谈绩效面谈奖励奖励/晋升晋升改善计划改善计划教育训练与发展教育训练与发展沟通沟通目标设定目标设定组织愿景与使命组织愿景与使命(长期目标长期目标)跨功能关键指针跨功能关键指针部门关键指标部门关键指标主要期

5、待成果主要期待成果(年度目标、主要绩效指针年度目标、主要绩效指针)直属主管及个人双方同意之目标直属主管及个人双方同意之目标执行执行定期检讨定期检讨绩效评估绩效评估组织组织部门部门个人个人如何设定目标如何设定目标从动词开始从动词开始主要工作项目主要工作项目/活动活动达成标的达成标的完成时间完成时间权重权重完成完成增加增加减少减少加强加强缩短缩短发展发展/开发开发业绩业绩客户满意度客户满意度客户抱怨率客户抱怨率不良率不良率处理时间处理时间新客户开发数新客户开发数新产品上市时间新产品上市时间1,000万元万元99%从从8%降为降为4%0.001%第二季第二季年底前年底前20%30%25%15%10%

6、KPI设定目标的原则设定目标的原则SMARTSpecific明确的明确的Measurable可量测的可量测的Achievable可达到的可达到的Relevant相关的相关的Time-Bound有期限的有期限的绩效计划的沟通绩效计划的沟通原则原则主管有义务给予清楚、精准且正确的信息主管有义务给予清楚、精准且正确的信息个人有义务尽可能多澄清信息个人有义务尽可能多澄清信息态度态度要诚实要诚实要坚定要坚定要直接要直接要尊重要尊重如何沟通绩效计划如何沟通绩效计划1.主管草拟完成后与个人沟通主管草拟完成后与个人沟通 (公司整体目标、部门公司整体目标、部门/单位单位 目标到个人目标目标到个人目标)2.鼓励部

7、属展现企图心，主动鼓励部属展现企图心，主动 提出个人的积极目标提出个人的积极目标3.主管及部属均应该主动表示主管及部属均应该主动表示 关切关切/疑虑疑虑/困难困难4.与部属充分交换意见，并做与部属充分交换意见，并做 必要之修订必要之修订5.获得共识，完成最终绩效计获得共识，完成最终绩效计 画画1.先向主管取得充分信息先向主管取得充分信息 (公司整体目标、部门公司整体目标、部门/单位单位 目标到个人目标目标到个人目标)2.考虑其它因素考虑其它因素(去年未完成目去年未完成目 标、改善机会、个人企图心标、改善机会、个人企图心)草拟行动计划，并于沟通前草拟行动计划，并于沟通前 先交付主管一份先交付主管

8、一份3.与主管逐项讨论，并主动提与主管逐项讨论，并主动提 出可能需要之协助与资源出可能需要之协助与资源4.与主管充分交换意见，并做与主管充分交换意见，并做 必要之修订必要之修订5.获得共识，完成最终绩效计获得共识，完成最终绩效计 画画由主管草拟计划由主管草拟计划由部属草拟计划由部属草拟计划沟通焦点与流程沟通焦点与流程GROOMGoals目标目标Reasons理由理由Opportunities机会机会Obstacles障碍障碍Measures评量评量陈述需要达成之目标陈述需要达成之目标解释为什么设定这些目标及解释为什么设定这些目标及相关背景资料相关背景资料以乐观的方式，用机会来鼓以乐观的方式，用

9、机会来鼓励并提供必要资源与支持励并提供必要资源与支持提醒哪些是挑战、障碍、限提醒哪些是挑战、障碍、限制，及其它应注意之处制，及其它应注意之处清楚沟通量测指标，如：数清楚沟通量测指标，如：数量、质量、期限及奖励等量、质量、期限及奖励等绩效评估前先思考绩效评估前先思考 员工工作表现的好坏，是否与他员工工作表现的好坏，是否与他本身所具备的某些优势或是缺点本身所具备的某些优势或是缺点有关？有关？表现不佳的真正原因是什么？员表现不佳的真正原因是什么？员工的问题是因为缺乏动机，或是工的问题是因为缺乏动机，或是能力不足？如果是能力不足，是能力不足？如果是能力不足，是因为个人的问题，还是缺乏训练因为个人的问题

10、，还是缺乏训练与经验的结果？与经验的结果？员工是否有某些限制或是缺点是员工是否有某些限制或是缺点是不可改变的？这些缺点会影响他不可改变的？这些缺点会影响他的工作表现吗？如果这些缺点已的工作表现吗？如果这些缺点已经影响到团队，那么就应该慎重经影响到团队，那么就应该慎重考虑是否有调整工作内容的必要考虑是否有调整工作内容的必要 员工是否有某些潜能仍未完全得员工是否有某些潜能仍未完全得到发挥？该如何帮助他发挥自己到发挥？该如何帮助他发挥自己的特长？的特长？过去这段时间，自己感到最骄过去这段时间，自己感到最骄傲的成就是什么？原因何在？傲的成就是什么？原因何在？过去这段时间，自己学到了什过去这段时间，自己

11、学到了什么？么？在工作上最感到挫折的事情是在工作上最感到挫折的事情是什么？什么？如果你希望在工作上有所改变如果你希望在工作上有所改变，最想改变哪一件事情？，最想改变哪一件事情？主管要思考主管要思考要部属思考要部属思考进行绩效考评作业进行绩效考评作业进行评估时应避免之偏见（一）进行评估时应避免之偏见（一）光环效应光环效应单凭员工在某方面表现优异，就认定他在所有方面都表现不错。这位员工通单凭员工在某方面表现优异，就认定他在所有方面都表现不错。这位员工通常能与客户维持良好的关系，所以你想他在办公室内的人际关系必定也是不常能与客户维持良好的关系，所以你想他在办公室内的人际关系必定也是不错。然而，事实可

12、能并非如此。相反的情况便是所谓的号角效应（错。然而，事实可能并非如此。相反的情况便是所谓的号角效应（horns effect），员工在某方面表现不好，就认为他在其他方面必定是表现不佳。，员工在某方面表现不好，就认为他在其他方面必定是表现不佳。在评估不同的工作表现或是能力时，应视为不同的问题个别处理，彼此之间在评估不同的工作表现或是能力时，应视为不同的问题个别处理，彼此之间不必然具有因果关系。不应依据员工某一方面的表现结果，判定他在其他方不必然具有因果关系。不应依据员工某一方面的表现结果，判定他在其他方面的工作表现。面的工作表现。进行评估时应避免之偏见（二）进行评估时应避免之偏见（二）比较偏见比

13、较偏见主管在进行评估时，常常会相互比较不同员工之间的表现，判断员工的表现主管在进行评估时，常常会相互比较不同员工之间的表现，判断员工的表现是好是坏。或是在与员工的讨论过程中，提及某某人有不错的表现，希望员是好是坏。或是在与员工的讨论过程中，提及某某人有不错的表现，希望员工也能达到相同的标准。工也能达到相同的标准。这同样是误解了绩效评估的意义。绩效评估比较的是个人现在与过去之间的这同样是误解了绩效评估的意义。绩效评估比较的是个人现在与过去之间的差异，而不是不同个人之间的高下。你要考虑的问题应该是：他是否符合差异，而不是不同个人之间的高下。你要考虑的问题应该是：他是否符合或是超越自己的工作目标？他

14、是否比过去有所进步？或是超越自己的工作目标？他是否比过去有所进步？进行评估时应避免之偏见（三）进行评估时应避免之偏见（三）仁慈偏见仁慈偏见尽管员工的表现并不怎么好，但是你还是给予不错的评价，称赞员工的表现尽管员工的表现并不怎么好，但是你还是给予不错的评价，称赞员工的表现。你也许会这么想，这样可以让员工心里比较好过，更能达到鼓励的效果。你也许会这么想，这样可以让员工心里比较好过，更能达到鼓励的效果。然而，过度的仁慈只是在掩饰问题，结果可能适得其反。员工以为自己的表然而，过度的仁慈只是在掩饰问题，结果可能适得其反。员工以为自己的表现已经够好了，也达到了主管的期望，没有需要改进的地方，当然也就没有现

15、已经够好了，也达到了主管的期望，没有需要改进的地方，当然也就没有必要做更多的努力。必要做更多的努力。相反的情况便是过于严苛。员工表现得再好，你给予的分数却是偏低的。你相反的情况便是过于严苛。员工表现得再好，你给予的分数却是偏低的。你的想法是，这样才能刺激他们不断的进步。但这只是你自己一厢情愿的的想法是，这样才能刺激他们不断的进步。但这只是你自己一厢情愿的想法。员工如果没有得到应有的肯定，可能因此采取消极的抵抗。反正无论想法。员工如果没有得到应有的肯定，可能因此采取消极的抵抗。反正无论再怎么努力，都得不到肯定，又何必白费力气？再怎么努力，都得不到肯定，又何必白费力气？绩效评估面谈绩效评估面谈1.

16、主管要能够给予员工就过去工作绩效正式的回馈与肯定主管要能够给予员工就过去工作绩效正式的回馈与肯定2.主管要能与员工就未达绩效目标部分拟定下一年度的改进计划。主管要能与员工就未达绩效目标部分拟定下一年度的改进计划。而对于员工优异专长部分应规划未来发展所需的训练并安排适当而对于员工优异专长部分应规划未来发展所需的训练并安排适当历练机会。历练机会。3.主管要能与员工就评估结果进行沟通，并且应该要以达成绩效为主管要能与员工就评估结果进行沟通，并且应该要以达成绩效为目标。目标。4.主管应该以公平、客观的原则来与员工进行面对面的沟通。主管应该以公平、客观的原则来与员工进行面对面的沟通。衡量员工绩效衡量员工

17、绩效帮助员工发展帮助员工发展发展行动计划发展行动计划矫正行动计划矫正行动计划维持行动计划维持行动计划高绩效高绩效高潜能高潜能可接受绩效可接受绩效有些潜能有些潜能绩效不佳绩效不佳准备离职准备离职员工感受公平的七项特征员工感受公平的七项特征1.在评估前吸引员工投入。在评估前吸引员工投入。2.绩效面谈时采用双向沟通。绩效面谈时采用双向沟通。3.给员工质疑评估结果的机会。给员工质疑评估结果的机会。4.评估者对受评者的工作熟悉度要高。评估者对受评者的工作熟悉度要高。5.一致性使用评估标准。一致性使用评估标准。6.依据实际完成工作及表现来进行评估。依据实际完成工作及表现来进行评估。7.以评估结果来做加薪、

18、晋升的建议。以评估结果来做加薪、晋升的建议。管理员工绩效的策略管理员工绩效的策略蛮牛蛮牛指导指导经常性绩效回馈经常性绩效回馈目标设定目标设定训练或任务指派以协助成长训练或任务指派以协助成长良驹良驹奖酬绩效奖酬绩效提供发展机会提供发展机会朽木朽木冻结薪资冻结薪资降级降级外部安置就业外部安置就业解雇解雇直接告知绩效问题直接告知绩效问题璞玉璞玉给予诚实直接的回馈给予诚实直接的回馈提供咨商提供咨商绩效奖酬绩效奖酬训练训练压力管理压力管理动动机机能力能力低低高高高高积极学习信条积极学习信条1.我听到，我忘记。我听到，我忘记。2.我听到且看到，还记得一点点。我听到且看到，还记得一点点。3.我听到、看到且问问题或和别人讨论，我开始晓得。我听到、看到且问问题或和别人讨论，我开始晓得。4.我听到、看到且问问题并实际去做，我得到知识与技能。我听到、看到且问问题并实际去做，我得到知识与技能。5.我开始教导别人如何做。我开始教导别人如何做。