落实科学发展观建立科学的绩效管理制度-PPT课件

《落实科学发展观建立科学的绩效管理制度-PPT课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《落实科学发展观建立科学的绩效管理制度-PPT课件（64页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、落实科学发展观，建立科学的落实科学发展观，建立科学的绩效管理制度绩效管理制度苏海南海南 研究研究员国国务院特殊津院特殊津贴专家家人力人力资源和社会保障部源和社会保障部劳动工工资研究所研究所原所原所长 中国中国劳动学会学会副会副会长兼兼薪酬薪酬专业委委员会会会会长 国家国家协调劳动关系三方会关系三方会议企企业工工资分配分配专业研究委研究委员会会副主任副主任2023/7/162目录目录一、了解一、了解一、了解一、了解绩绩效管理和平衡效管理和平衡效管理和平衡效管理和平衡计计分卡新理念分卡新理念分卡新理念分卡新理念二、明确企二、明确企二、明确企二、明确企业绩业绩效管理思路效管理思路效管理思路效管理思路

2、三、科学构建企三、科学构建企三、科学构建企三、科学构建企业绩业绩效指效指效指效指标标体系体系体系体系四、正确四、正确四、正确四、正确实实施施施施绩绩效效效效计计划并抓好划并抓好划并抓好划并抓好绩绩效效效效评评价价价价五、切五、切五、切五、切实实做好做好做好做好绩绩效反效反效反效反馈馈和和和和绩绩效改效改效改效改进进2023/7/163一（一）一（一）绩效管理和平衡计分卡的概念绩效管理和平衡计分卡的概念n1 1、什么是绩效？、什么是绩效？组织所期待的所期待的产出，出，劳动者个人或群体在工作者个人或群体在工作岗位位上或生上或生产经营活活动中的工作中的工作结果与工作行果与工作行为，它体，它体现了了员

3、工或工或团队对组织的的贡献大小、价献大小、价值高低。高低。n2 2、什么是绩效管理？、什么是绩效管理？即按照企即按照企业发展展战略要求，正确略要求，正确选择绩效指效指标并确并确定定标准，科学准，科学进行行绩效效评价并及价并及时反反馈评价价结果，果，为薪酬分配、薪酬分配、岗位位调整、整、员工培工培训等人力等人力资源管理和开源管理和开发工作提供量化依据，促工作提供量化依据，促进员工工积极性极性发挥和企和企业效效率、效益增率、效益增长的活的活动过程。程。2023/7/164一（一）一（一）绩效管理和平衡计分卡的概念绩效管理和平衡计分卡的概念n3 3、什么是绩效管理的构成？、什么是绩效管理的构成？五五

4、环节：计划划实施施评价价反反馈 改改进 三三层次：次：n4 4、什么是绩效管理制度？、什么是绩效管理制度？根据企根据企业发展展战略略进行行绩效定效定义、绩效效评价、价、绩效反效反馈、绩效改效改进的有关的有关规范、范、标准和准和办法的法的总称，它是企称，它是企业实施施战略管理的重要工具和手段。略管理的重要工具和手段。组织绩效效团队绩效效个人个人绩效效2023/7/165一（一）一（一）绩效管理和平衡计分卡的概念绩效管理和平衡计分卡的概念n 5 5、什么是平衡计分卡、什么是平衡计分卡 平衡平衡计分卡是一种以系分卡是一种以系统论思想思想为指指导，围绕企企业愿景和愿景和发展展战略，通略，通过财务、客、

5、客户、内部流程、学内部流程、学习与成与成长四方面指四方面指标相互相互驱动的因果关系的因果关系实行行绩效管理的科学方法。效管理的科学方法。（Balanced Score CardBalanced Score CardBSCBSC）2023/7/166一（二）平衡计分卡的一（二）平衡计分卡的基本框架和构成基本框架和构成 基本框架基本框架客客户方面方面为了了实现我我们的愿景，我的愿景，我们应该在在顾客方面如何表客方面如何表现内部内部业务方面方面为了了满足股足股东和和顾客，我客，我们必必须擅擅长哪些哪些业务过程程学学习和成和成长为了了实现我我们的愿景，我的愿景，我们应该如何保持如何保持变革和改革和改进

6、的能力的能力财务方面方面为获得得财务成功，我成功，我们应当在股当在股东面前如何表面前如何表现愿景和战略愿景和战略财务目目标非非财务目目标非非财务目目标非非财务目目标经营目目标管理目管理目标管理目管理目标经营目目标结果目果目标过程目程目标过程目程目标过程目程目标滞后目滞后目滞后目滞后目标标先先先先导导目目目目标标先先先先导导目目目目标标先先先先导导目目目目标标外部目外部目标内部目内部目标内部目内部目标外部目外部目标长期目期目标短期目短期目标长期目期目标长期目期目标2023/7/167二、二、明确企业绩效管理思路明确企业绩效管理思路（一）明确（一）明确（一）明确（一）明确绩绩效管理指效管理指效管理

7、指效管理指导导思想和原思想和原思想和原思想和原则则（二）明确（二）明确（二）明确（二）明确绩绩效管理基本步效管理基本步效管理基本步效管理基本步骤骤和重点和重点和重点和重点（三）（三）（三）（三）中央企中央企中央企中央企业综业综合合合合绩绩效效效效评评价管理价管理价管理价管理暂暂行行行行办办法法法法的内容的内容的内容的内容2023/7/168二（一）明确绩效管理指导思想和原则二（一）明确绩效管理指导思想和原则n1 1、指导思想、指导思想 按照企按照企业发展展战略要求，正确确定企略要求，正确确定企业绩效目效目标，以此以此为引引导，根据企，根据企业内各内各单位和各位和各类人人员工作性工作性质和和劳动

8、特点，在正确界定其特点，在正确界定其职责权限基限基础上，分上，分层分分类制制定定绩效效计划，划，严格格执行行计划，开展划，开展绩效效评价，及价，及时反反馈并促并促进绩效改效改进，全面，全面调动各各类人人员积极性，提升企极性，提升企业经营管理效能和生管理效能和生产效率，推效率，推动企企业快速健康可持快速健康可持续发展。展。2023/7/169二（一）明确绩效管理指导思想和原则二（一）明确绩效管理指导思想和原则2 2、原则、原则服从服服从服务于企于企业发展展战略；略；系系统性原性原则；突出重点，突出重点，针对性性强；客客观、公正、合理；、公正、合理；定量与定性相定量与定性相结合；合；宜于宜于实施；

9、施；员工参与。工参与。2023/7/1610二（二）明确绩效管理基本步骤和重点二（二）明确绩效管理基本步骤和重点1、基本步骤、基本步骤一、明晰企一、明晰企业愿景愿景和和发展展战略略二、在企二、在企业高高层中中就此达成共就此达成共识三、开展宣三、开展宣传、培、培训在企在企业内部内部为建立健全建立健全绩效体效体系打好思想系打好思想认识基基础六、据此六、据此拟定企定企业、部部门、单位和个人位和个人的的绩效效计划划五、将五、将绩效指效指标分分解到企解到企业内各部内各部门、单位和个人位和个人四、四、围绕企企业愿景和愿景和战略略构建四方面构建四方面绩效指效指标体系体系及及评价价标准准八、将八、将评价价结果

10、与果与奖惩制度相制度相结合，合，实施施绩效反效反馈七、七、实施施计划并划并评价价九、不断修改完善九、不断修改完善绩效管效管理制度理制度2023/7/1611二（二）明确绩效管理基本步骤和重点二（二）明确绩效管理基本步骤和重点 2、抓住重点环节、抓住重点环节n如前所述，如前所述，绩效管理包括效管理包括绩效效计划、划、见习期期实施、施、绩效效评价、价、绩效反效反馈、绩效改效改进五五环节。其中，。其中，绩效定效定义是前提，是前提，绩效效评价是关价是关键，绩效反效反馈是保是保证，绩效效改改进是目的。是目的。n绩效定效定义包括包括绩效指效指标的的选择、定、定义解解释、标准确定准确定等，也即等，也即绩效指

11、效指标体系的建立。体系的建立。重点环节：重点环节：一是建立一是建立绩效指效指标体系体系环节；二是二是绩效效评价价环节。2023/7/1612二（三）二（三）中央企业综合绩效评价管理暂中央企业综合绩效评价管理暂行办法行办法的内容的内容1 1、综合绩效评价的定义和原则、综合绩效评价的定义和原则本本办法所称法所称综合合绩效效评价，是指以投入价，是指以投入产出分析出分析为基本基本方法，通方法，通过建立建立综合合评价指价指标体系，体系，对照相照相应行行业评价价标准，准，对企企业特定特定经营期期间的盈利能力、的盈利能力、资产质量、量、债务风险、经营增增长以及管理状况等以及管理状况等进行的行的综合合评判。判

12、。开展企开展企业综合合绩效效评价工作价工作应当遵循以下原当遵循以下原则：全面性原全面性原则客客观性原性原则效益性原效益性原则发展性原展性原则2023/7/1613二（三）二（三）中央企业综合绩效评价管理暂中央企业综合绩效评价管理暂行办法行办法的内容的内容2 2、企业综合绩效的评价内容、企业综合绩效的评价内容企企业综合合绩效效评价由两部分价由两部分组成。成。财务绩效定量效定量评价价:是指是指对企企业一定期一定期间的盈利能力、的盈利能力、资产质量、量、债务风险和和经营增增长四个方面四个方面进行定量行定量对比分比分析和析和评判。判。管理管理绩效定性效定性评价价:是指在企是指在企业财务绩效定量效定量评

13、价的基价的基础上，通上，通过采取采取专家家评议的方式，的方式，对企企业一定期一定期间的的经营管理水平管理水平进行定性分析与行定性分析与综合合评判。判。2023/7/1614二（三）二（三）中央企业综合绩效评价管理暂中央企业综合绩效评价管理暂行办法行办法的内容的内容3 3、企业综合绩效的评价指标、企业综合绩效的评价指标（1）财务绩效定量效定量评价指价指标资本及本及资产报酬水平酬水平 成本成本费用控制水平用控制水平 经营现金流量状况金流量状况 资产周周转速度速度 资产运行状运行状态 资产结构构 资产有效性有效性 债务负担水平担水平资产负债结构构或有或有负债情况情况现金金偿债能力能力销售增售增长资本

14、本积累累效益效益变化化 技技术投入投入2023/7/1615二（三）二（三）中央企业综合绩效评价管理暂中央企业综合绩效评价管理暂行办法行办法的内容的内容3 3、企业综合绩效的评价指标、企业综合绩效的评价指标（2）管理）管理绩效定性效定性评价指价指标企企业发展展战略的确立与略的确立与执行行经营决策决策发展展创新新风险控制控制基基础管理管理 人力人力资源源行行业影响影响 社会社会贡献献2023/7/1616二（三）二（三）中央企业综合绩效评价管理暂中央企业综合绩效评价管理暂行办法行办法的内容的内容4 4、企业综合绩效的评价标准、企业综合绩效的评价标准（1）财务绩效定量效定量评价价标准准国内行国内行

15、业标准根据国内企准根据国内企业年度年度财务和和经营管理管理统计数据，运用数数据，运用数理理统计方法，分年度、分行方法，分年度、分行业、分、分规模模统一一测算并算并发布。布。国国际行行业标准根据居于行准根据居于行业国国际领先地位的大型企先地位的大型企业相关相关财务指指标实际值，或者根据同，或者根据同类型企型企业组相关相关财务指指标的先的先进值，在剔除会，在剔除会计核算差异后核算差异后统一一测算并算并发布。布。（2）管理）管理绩效定性效定性评价价标准准管理管理绩效定性效定性评价价标准根据准根据评价内容，价内容，结合企合企业经营管理的管理的实际水水平和出平和出资人人监管要求，管要求，统一制定和一制定

16、和发布，并划分布，并划分为优、良、中、低、良、中、低、差五个档次。管理差五个档次。管理绩效定性效定性评价价标准不准不进行行行行业划分，划分，仅提供提供给评议专家参考。家参考。2023/7/1617三、科学建立企业绩效指标体系三、科学建立企业绩效指标体系（一）建立指（一）建立指（一）建立指（一）建立指标标体系的思路体系的思路体系的思路体系的思路（二）（二）（二）（二）选择选择指指指指标标的主要方法的主要方法的主要方法的主要方法（三）建立企（三）建立企（三）建立企（三）建立企业业及其下属及其下属及其下属及其下属单单位的位的位的位的绩绩效指效指效指效指标标（四）建立各（四）建立各（四）建立各（四）建

17、立各类类人人人人员员的的的的绩绩效指效指效指效指标标2023/7/1618三、科学建立企业绩效指标体系三、科学建立企业绩效指标体系（一）建立指标体系的思路（一）建立指标体系的思路（一）建立指标体系的思路（一）建立指标体系的思路2023/7/1619三（一）三（一）建立指标体系的思路建立指标体系的思路 2 2 2 2、从关键成功因素梳理关键绩效指标从关键成功因素梳理关键绩效指标企企业发展目展目标和策略和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高提高资产利用率利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最

18、提高最终客客户满意度意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技提高技术创新水平新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持持续提高提高员工工技能水平技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率2023/7/1620三（一）三（一）建立指标体系的思路建立指标体系的思路3 3、循序确定指标、权重、标准、循序确定指标、权重、标准（1 1）正确）正确选择各各项绩效指效指标；（2 2）正确确定各）正确确定各项绩效指效指标权重；重；（3 3）正确确定各）正确确定各项绩效指效指标目目标（计划）划）标准；准；（4

19、4）正确确定各）正确确定各项绩效指效指标评价价标准。准。至此，至此，绩效指效指标体系即告建立。体系即告建立。2023/7/1621三（二）选择指标的主要方法三（二）选择指标的主要方法 1 1、一般介绍、一般介绍 国内国内传统方法：方法：财务指指标法；上法；上级指令法；指令法；经验确定法；上下确定法；上下结合法等。合法等。国外先国外先进方法：方法：头脑风暴法；暴法；鱼骨骨图法；目法；目标管理管理MBO法；法；关关键策略目策略目标KSO法；法；关关键成果成果领域域KRA法；法；关关键成功因素成功因素CSF法；法；关关键业务板板块KBA法；多元分析法等。法；多元分析法等。国内先国内先进方法：方法：借

20、借鉴国外先国外先进理念和方法，理念和方法，结合中国合中国 企企业实际创造的方法造的方法2023/7/1622三（二）主要方法三（二）主要方法2 2、企业战略牵引法、企业战略牵引法、企业战略牵引法、企业战略牵引法财务策略策略运运营策略策略客客户策略策略经营业务重点重点战略目略目标绩效考核指效考核指标确定确定2023/7/1623三（二）主要方法三（二）主要方法2 2、企业战略牵引法、企业战略牵引法、企业战略牵引法、企业战略牵引法阐明愿景明愿景明确企明确企业愿景和愿景和战略目略目标 目目标分分解解将企将企业战略目略目标分分解解为四方四方面的目面的目标 将目将目标分解分解为指指标将四个方将四个方面的

21、目面的目标细分分为不不同角度的同角度的指指标 指指标分分解解将不同角将不同角度的指度的指标细分分为具具体的指体的指标2023/7/1624三（三）建立企业及其下属单位的绩效指三（三）建立企业及其下属单位的绩效指标标n1 1、确定企业、确定企业绩效指标绩效指标（1 1 1 1）以国以国以国以国资资委委委委绩绩效指效指效指效指标为标为重要依据重要依据重要依据重要依据 国有企国有企国有企国有企业业可以国可以国可以国可以国资资委委委委绩绩效指效指效指效指标标及及及及标标准准准准为为重要依据，同重要依据，同重要依据，同重要依据，同时选择时选择前前前前述某种方法，述某种方法，述某种方法，述某种方法，统统筹

22、确定本企筹确定本企筹确定本企筹确定本企业绩业绩效指效指效指效指标标。（2 2）选择选择关关关关键绩键绩效指效指效指效指标标KPI:Key Performance IndexKPI:Key Performance Index KPI KPI的精髓是指企的精髓是指企的精髓是指企的精髓是指企业绩业绩效指效指效指效指标标的的的的设设置必置必置必置必须须与企与企与企与企业战业战略挂略挂略挂略挂钩钩，“关关关关键键”则则指企指企指企指企业业在一定在一定在一定在一定阶阶段段段段战战略上需要解决的关略上需要解决的关略上需要解决的关略上需要解决的关键问题键问题；对对企企企企业业平衡平衡平衡平衡计计分卡确定的四方

23、面分卡确定的四方面分卡确定的四方面分卡确定的四方面绩绩效指效指效指效指标标，按照，按照，按照，按照对对企企企企业发业发展展展展战战略的重要性程度，从中略的重要性程度，从中略的重要性程度，从中略的重要性程度，从中选择选择关关关关键绩键绩效指效指效指效指标标KPIKPI，一般控一般控一般控一般控制在制在制在制在1212个以内；个以内；个以内；个以内；其他其他其他其他绩绩效指效指效指效指标标可做可做可做可做为为非关非关非关非关键绩键绩效指效指效指效指标继续标继续保留，或做保留，或做保留，或做保留，或做为为企企企企业业二二二二级绩级绩效指效指效指效指标标。评价指标评价指标基本指标基本指标修正指标修正指

24、标评议指标评议指标评价评价 内容内容权数数100指指标权数数100指指标权数数100指指标权数数100财务财务效益效益状况状况38净资产收益率收益率总资产报酬率酬率2513资本保本保值增增值率主率主营业务利利润率率盈余盈余现金保障倍数金保障倍数成本成本费用利用利润率率128810经营者基本素者基本素质18产品市品市场占有能占有能力力(服服务满意度意度)16基基础管理水平管理水平12资产资产营运营运状况状况18总资产周周转率率流流动资产周周转率率99存存货周周转率率应收收帐款周款周转率率不良不良资产比率比率558发展展创新能力新能力14经营发展展战略略12在在岗员工素工素质10偿债偿债能力能力状

25、况状况20资产负债率已率已获利息倍数利息倍数128现金流金流动负债比率比率速速动比率比率1010技技术装装备更新水更新水平平(服服务硬硬环境境)10综合社会合社会贡献献8发展发展能力能力状况状况24销售售(营业)增增长率率资本本积累率累率1212三年三年资本平均增本平均增长率率三年三年销售平均增售平均增长率率技技术投入比率投入比率987最最终评价分价分80%20%案例一：某房产公司公司级指标案例一：某房产公司公司级指标2023/7/1626案例二：某制造企业公司级指标案例二：某制造企业公司级指标编号编号指标名称指标名称权重建议权重建议考核周期考核周期指标分类指标分类数据来源部门数据来源部门1利

26、利润总额20年度年度财务类指指标财务管理部管理部2销售收入售收入15年度年度财务类指指标财务管理部管理部3经济增加增加值15年度年度财务类指指标财务管理部管理部4生生产计划完成率划完成率15年度年度财务类指指标战略略规划部划部5净资产收益率收益率5年度年度财务类指指标财务管理部管理部6投投资收益率收益率5年度年度财务类指指标投投资管理部管理部7回比率回比率5年度年度财务类指指标财务管理部管理部8合同履合同履约率率5年度年度客客户类战略略规划部划部9内部管理有效性内部管理有效性5年度年度流程流程类总裁裁办公室公室10技技术投入比率投入比率5年度年度学学习与成与成长战略略规划部划部11人才使用和培

27、养指人才使用和培养指标5年度年度学学习与成与成长人力人力资源部源部12精神文明建精神文明建设达达标率率5年度年度学学习与成与成长党委工作部党委工作部2023/7/1627案例五：某公司案例五：某公司KPI管理办法管理办法n（一）定（一）定义及及计算公式算公式 铝锭产量指量指电解解铝分公司分公司实际产出的出的铝锭产品的品的产量，量，单位位为吨。吨。n（二）考核范（二）考核范围：一分公司、二分公司：一分公司、二分公司n（三）考核周期：月度考核（三）考核周期：月度考核n（四）（四）评价价标准准 以公司下达的当月生以公司下达的当月生产任任务为标准，恰好完成任准，恰好完成任务为100分，超分，超过或未达

28、或未达到考核指到考核指标时按下表按下表计算得分，最高得分不超算得分，最高得分不超过130分。分。n（五）本（五）本细则从从 起起执行。行。超欠百分比超欠百分比X5%以内（含）以内（含）5%10%（含）（含）10%以上以上得分公式得分公式100(1X)100(11.5X)100(12X)2023/7/1628三（三）三（三）2、确定企业内部各单位、确定企业内部各单位KPIKPI指指标标n（1）了解把握企了解把握企业KPI，按照本，按照本单位位职责、权限考限考虑本本单位位KPI定位定位n（2）各）各单位按不同性位按不同性质分分类确定确定绩效指效指标生生产单位、服位、服务单位、位、经营部部门、职能管

29、理部能管理部门、党、党群部群部门生生产单位、服位、服务单位主要与位主要与财务类KPI、客、客户类KPI指指标对接，兼接，兼顾其他；其他；经营部部门主要与主要与财务类KPI、客、客户类KPI和内部流程和内部流程类KPI指指标对接，兼接，兼顾学学习与成与成长类指指标；职能部能部门、党群部、党群部门主要与内部流程主要与内部流程类KPI、学、学习与与成成长类KPI对接，兼接，兼顾其他指其他指标。2023/7/1629三（三）三（三）2、确定企业内部各单位、确定企业内部各单位KPIKPI指指标标n（3）根据本）根据本单位位KPI定位，具体定位，具体选择本本单位位KPI指指标首先按照本首先按照本单位、部位

30、、部门性性质与企与企业KPI指指标对接，确定本接，确定本单位、部位、部门绩效指效指标；然后按照然后按照对企企业发展展战略的重要性程度，从中略的重要性程度，从中选择本本单位、部位、部门关关键绩效指效指标KPI，一般控制在一般控制在12个左右。个左右。其他其他绩效指效指标可做可做为非关非关键绩效指效指标继续保留，或做保留，或做为企企业二二级绩效指效指标。n（4）正确确定）正确确定单位位KPI指指标目目标标准准首先正确确定企首先正确确定企业年度年度KPI指指标目目标标准，制定年度生准，制定年度生产经营计划，以划，以此作此作为确定各确定各单位年度位年度KPI指指标目目标标准的主要依据；准的主要依据；其

31、次，各其次，各单位一般采取以前三年平均位一般采取以前三年平均值为基基础，根据，根据发展展战略要求和企略要求和企业年度生年度生产经营计划，分划，分别确定各确定各KPI指指标目目标值，其中可分，其中可分设必必须完完成成值，努力完成，努力完成值。比如，若比如，若Bi为绩效指效指标的的标准，准，则Ai的的标准高于准高于Bi，可可设置置奖励分励分值；Ci、Di、Ei的的标准低于准低于Bi，可可设置扣减分置扣减分值。2023/7/1630三（三）三（三）2、确定企业内部各单位、确定企业内部各单位KPIKPI指指标标（5 5）正确确定）正确确定单位位KPIKPI指指标考核考核标准准n首先确定首先确定总分数，

32、一般分数，一般选择10001000分制；然后根据各分制；然后根据各绩效指效指标的的权重分重分别配置配置总分分值；n各各绩效指效指标衡量衡量标准根据指准根据指标将来可能的将来可能的实现程度程度确定，划分确定，划分为不同档次，档次划分的多少根据指不同档次，档次划分的多少根据指标的性的性质和特征来确定，可根据需要和特征来确定，可根据需要设置二至五档，置二至五档，如如AiAi、BiBi、CiCi、DiDi、EiEi，其中其中AiAi为最高档，每个档最高档，每个档次都可次都可设置置为绩效指效指标的的标准。准。n将各将各绩效指效指标配置配置总分分值，按照档次划分分，按照档次划分分别配置配置分分值，一般采取

33、等差分，一般采取等差分值；也可以采取其他配分法。；也可以采取其他配分法。至此，至此，绩效指效指标考核考核标准即被确定。准即被确定。2023/7/1631案例：某公司各单位指标提取流程案例：某公司各单位指标提取流程方法：公司级指标分解法、部门职责导入法流程：依据：公司级关键指标、部门职责、现有指标体系公司关键指标分解法提取部门级关键指标部门现有指标职责导入法发放调查表2023/7/1632指指标类型型指指标名称名称权重重数据来源数据来源 考核周期考核周期附注附注财务方面（方面（15）可控可控费用用150财务部部年年F3客客户方面（方面（15）内部客内部客户满意度意度150审计监察部察部季季C3内

34、部流程方面（内部流程方面（30）招聘有效使用率招聘有效使用率70人力人力资源部源部年年P2全全员劳动生生产率率150市市场部部 年年P2工作工作计划完成率划完成率80经理部理部月月P2学学习与成与成长方面方面（40）培培训达达标率率90人力人力资源部源部年年L1培培训效果效果满意度意度60人力人力资源部源部年年L1关关键岗位位员工流失率工流失率150人力人力资源部源部年年L2不合格不合格员工淘汰率工淘汰率50人力人力资源部源部年年L3人人岗匹配率匹配率50人力人力资源部源部年年L3案例一：某公司人力资源部案例一：某公司人力资源部KPI2023/7/1633三（四）建立各类人员的绩效指标三（四）

35、建立各类人员的绩效指标1、各各类人人员绩效指效指标分分类 可可选四四类，但，但现一般一般选前三前三类，第一，第一类称称为业绩指指标，第二、三，第二、三类可合称可合称为态度行度行为指指标：业绩指标业绩指标员工在履行工在履行岗位工作位工作职责过程中所做程中所做出的工作成出的工作成绩。行为指标行为指标员工履行工履行岗位位工作工作职责时的工作流程的工作流程和行和行为状况。状况。态度指标态度指标员工工对公司、公司、团队、他人、他人、工作本身工作本身较持久的肯定持久的肯定或否定的内或否定的内在反映在反映倾向向能力指标能力指标员工完成工完成岗位位工作所工作所应具具备的的稳定的定的个性心理特个性心理特征征20

36、23/7/1634三（四）建立各类人员的绩效指标三（四）建立各类人员的绩效指标2 2、分、分类确定各确定各类人人员绩效指效指标（1 1）分）分类要求要求 一要根据企一要根据企业以及所在以及所在单位位绩效指效指标和各和各类人人员岗位位职责要求分要求分别确定各确定各类人人员绩效指效指标；二要根据各二要根据各类人人员不同工作性不同工作性质和和劳动特点分特点分别确定其确定其绩效指效指标。大体。大体纵向、横向各分向、横向各分为三三层、三、三类，即，即纵向分向分为核心核心层、中、中坚层和基和基础层，横向分，横向分为管理管理类、技、技术类和操作和操作类；也可按照；也可按照职位分位分类细分分类。2023/7/

37、1635三（四）建立各类人员的绩效指标三（四）建立各类人员的绩效指标2 2、分、分类确定各确定各类人人员绩效指效指标（2 2）分）分类情况情况 经营决策决策类经理理层人人员 指指挥管理管理类单位、部位、部门负责人人 执行操作行操作类其他管理人其他管理人员 技技术研研发人人员 营销人人员 生生产操作人操作人员 辅助生助生产人人员2023/7/1636三（四）建立各类人员的绩效指标三（四）建立各类人员的绩效指标3、正确确定、正确确定经理理层人人员绩效指效指标（1）总经理理绩效指效指标：业绩指指标与企与企业主要主要绩效指效指标相同；相同；态度行度行为指指标主要考核其履行主要考核其履行职责态度、度、战

38、略决略决策和策和经营管理所起作用、管理所起作用、带领经营班子工作情况等。班子工作情况等。（2）副）副总经理理绩效指效指标：业绩指指标按照其按照其职位位职责权限与分管企限与分管企业相关相关绩效指效指标相同；相同；态度行度行为指指标主要考核其履行主要考核其履行职责态度、参与度、参与战略决策和略决策和经营管理所起作用、管理所起作用、带领分管下属工作情分管下属工作情况等。况等。2023/7/1637三（四）建立各类人员的绩效指标三（四）建立各类人员的绩效指标4、正确确定企、正确确定企业内各内各单位、部位、部门负责人人绩效指效指标（1 1）单位、部位、部门正正职绩效指效指标：业绩指指标与所在与所在单位、

39、部位、部门主要主要绩效指效指标相同；相同；态度行度行为指指标主要考核其履行主要考核其履行职责态度、度、经营管理所起管理所起作用、作用、带领本本单位（部位（部门）人）人员工作情况等。工作情况等。（2 2）单位、部位、部门副副职绩效指效指标：业绩指指标按照其按照其职位位职责权限分工与分管所在限分工与分管所在单位、部位、部门相关相关绩效指效指标相同；相同；态度行度行为指指标主要考核其履行主要考核其履行职责态度、参与度、参与经营管理管理所起作用、所起作用、带领分管下属人分管下属人员工作情况等。工作情况等。2023/7/1638三（四）建立各类人员的绩效指标三（四）建立各类人员的绩效指标5 5、正确确定

40、其他人、正确确定其他人员绩效指效指标 包括其他管理人包括其他管理人员、技、技术研研发人人员、营销人人员、生生产操作人操作人员和和辅助生助生产人人员：业绩指指标根据本人根据本人职位位应承担的本承担的本单位位KPIKPI指指标和和职位位说明明书确定的工作任确定的工作任务等有关要求，相等有关要求，相应确定其确定其个人个人业绩指指标；态度行度行为指指标可按不同可按不同职位工作特点有所区位工作特点有所区别，主，主要包括要包括责任感、主任感、主动性、性、执行力、工作效率、行力、工作效率、违章守章守纪等。等。一般同一般同类职位人位人员的的绩效效指指标可基本相同。可基本相同。2023/7/1639三（四）建立

41、各类人员的绩效指标三（四）建立各类人员的绩效指标6 6、正确确定、正确确定员工工绩效指效指标标准准（1 1）正确确定）正确确定员工工绩效指效指标目目标标准准 对业绩指指标目目标标准，主要根据准，主要根据对各位各位员工承担的本工承担的本单位（部位（部门）年度）年度绩效指效指标目目标标准分解而成；或根据近年准分解而成；或根据近年完成完成该项指指标成成绩合理确定；合理确定；对态度行度行为指指标，一般分，一般分优、良、中、良、中、弱、弱、差几等，明差几等，明确具体内涵，根据近年确具体内涵，根据近年实际情况确定定性或定量目情况确定定性或定量目标标准。准。2023/7/1640三（四）建立各类人员的绩效指

42、标三（四）建立各类人员的绩效指标6 6、正确确定、正确确定员工工绩效指效指标标准准（2 2）正确确定）正确确定员工工绩效指效指标考核考核标准准n首先确定首先确定总分数，一般分数，一般为100分制；分制；n其次确定其次确定权重，重，员工工业绩指指标权重重应大一些，行大一些，行为、态度指度指标权重小一些，前者与后者一般重小一些，前者与后者一般为8 2或或9 1；在；在各自各自权重范重范围内，分内，分别确定各指确定各指标的具体的具体权重及其分重及其分值；n再次确定各指再次确定各指标考核分考核分级标准，一般分准，一般分为五档，五档，优、良、良、中、弱、差，按本指中、弱、差，按本指标分数分分数分别配分。

43、配分。2023/7/1641案例：某电网集团各类人员考评指标案例：某电网集团各类人员考评指标设置建议设置建议人员类别季度考评指标年度考评指标中中层管理人管理人员任任务80%、态度度20%任任务70%、态度度10%、能力能力10%、协作作10%一般管理人一般管理人员任任务80%、态度度20%任任务70%、态度度10%、能力能力10%工程技工程技术人人员任任务80%、态度度20%任任务70%、态度度10%、能力能力10%生生产操作人操作人员（月度）（月度）任任务80%、态度度20%任任务70%、态度度10%、能力能力10%2023/7/1642四、正确实施绩效计划并抓好绩效评价四、正确实施绩效计划

44、并抓好绩效评价（一）正确确定（一）正确确定（一）正确确定（一）正确确定绩绩效效效效评评价关系价关系价关系价关系（三）正确（三）正确（三）正确（三）正确实实行行行行绩绩效效效效评评价价价价（二）正确制定并下达（二）正确制定并下达（二）正确制定并下达（二）正确制定并下达绩绩效效效效计计划划划划2023/7/1643四（一）正确确定绩效评价关系四（一）正确确定绩效评价关系1、建立企、建立企业绩效管理体系效管理体系（1）大企）大企业可成立企可成立企业绩效管理委效管理委员会，会，职责：n制定公司制定公司绩效管理制度；效管理制度；n领导和和监督公司的督公司的绩效管理工作；效管理工作；n确定公司确定公司绩效

45、目效目标；n确定公司各确定公司各单位位绩效指效指标；n绩效管理异效管理异议的最的最终裁定；裁定；n绩效效奖惩及其他有关重要事及其他有关重要事项的的处理。理。2023/7/16441、建立企、建立企业绩效管理体系效管理体系（2）确定主管企）确定主管企业绩效管理日常工作部效管理日常工作部门，职责：n拟订、修订公司的绩效管理制度及绩效管理实施办法并提交拟订、修订公司的绩效管理制度及绩效管理实施办法并提交绩效考核委员会审批；绩效考核委员会审批；n组织实施公司对各单位及员工的绩效管理；组织实施公司对各单位及员工的绩效管理；n制订各单位绩效目标责任书；制订各单位绩效目标责任书；n组织处理单位及员工绩效管理

46、异议；组织处理单位及员工绩效管理异议；n将单位绩效评价的结果反馈到各单位以全面提升业绩；将单位绩效评价的结果反馈到各单位以全面提升业绩；n将将员工工绩效效评价的价的结果运用到人力果运用到人力资源管理的各个源管理的各个环节；n负责办理绩效管理委员会的日常事务。负责办理绩效管理委员会的日常事务。四（一）正确确定绩效评价关系四（一）正确确定绩效评价关系2023/7/16451、建立企、建立企业绩效管理体系效管理体系（3）确定数据提供部）确定数据提供部门，职责：n经绩效管理委效管理委员会授会授权作作为数据提供数据提供单位，位，负责提供提供专项绩效指效指标数据；数据；n拟订相关相关专项绩效指效指标考核考

47、核办法，法，进一步一步细化化对该指指标的考的考评；n收集整理授收集整理授权管理范管理范围内内专项绩效指效指标数据并提出初步数据并提出初步考核意考核意见，报送送绩效主管管理部效主管管理部审定。定。四（一）正确确定绩效评价关系四（一）正确确定绩效评价关系2023/7/1646四（一）正确确定绩效评价关系四（一）正确确定绩效评价关系1、建立企、建立企业绩效管理体系效管理体系（4）明确其他部）明确其他部门职责（5）明确各）明确各级管理者管理者职责（6）明确）明确员工工职责2023/7/16472、明确、明确评价主体和各价主体和各级评价关系价关系（1）董事会）董事会评价价经理理层；（2）绩效委效委员会会

48、评价各价各单位；位；（3）经理理层评价或委托有关部价或委托有关部门评价企价企业内部各内部各单位位负责人；人；（4）各）各单位位负责人人评价下属价下属员工工其中，其中，经营管理人管理人员态度行度行为指指标由企由企业内外客内外客户关系部关系部门、人、人员评议。四（一）正确确定绩效评价关系四（一）正确确定绩效评价关系2023/7/16483、确定、确定评价周期：价周期：n一般情况：一般情况：n业绩月度月度评价；价；n态度行度行为可季度或半年度、年度可季度或半年度、年度评价。价。四（一）正确确定绩效评价关系四（一）正确确定绩效评价关系2023/7/1649四（二）正确制定并下达绩效计划四（二）正确制定

49、并下达绩效计划1、正确确定企、正确确定企业年度年度绩效效计划划n围绕公司公司绩效指效指标体系，由公司体系，由公司绩效管理委效管理委员会或会或经理理办公会等从公会等从财务、客、客户、内部流程、内部流程、学学习与成与成长四方面研究各指四方面研究各指标年度目年度目标标准。准。一般以上年完成数一般以上年完成数为基基础，也可以前三年完成，也可以前三年完成平均数平均数为基基础，再根据当年企，再根据当年企业生生产经营环境境变化等情况，科学确定化等情况，科学确定“跳一跳跳一跳够得着得着”的目的目标标准。准。2023/7/1650四（二）正确制定并下达绩效计划四（二）正确制定并下达绩效计划2、下达年度、下达年度

50、绩效效计划划给企企业内各内各单位、部位、部门n一般于每年二月，由公司一般于每年二月，由公司发文件将公司文件将公司绩效效计划分解下达划分解下达给各各单位、部位、部门，并由，并由总经理和有理和有关关单位、部位、部门负责人人签章。由于在章。由于在讨论公司年公司年度度绩效效计划划时，主要，主要单位、部位、部门负责人参加会人参加会议并并发表意表意见，因此，在下达，因此，在下达单位、部位、部门绩效效计划划时可不再可不再讨论，以免双方，以免双方讨价价还价。价。2023/7/1651四（二）正确制定并下达绩效计划四（二）正确制定并下达绩效计划3、各、各单位、部位、部门分解落分解落实年度年度绩效效计划划（1）将

51、年度）将年度绩效效计划分解到季度、月度；划分解到季度、月度；（2）将年度）将年度绩效效计划分解落划分解落实到到单位、部位、部门副副职；（3）将年度）将年度绩效效计划分解落划分解落实到到单位、部位、部门内内设机构；机构；（4）将年度）将年度绩效效计划分解落划分解落实到每位到每位员工，可以采取与工，可以采取与员工工签定年度定年度绩效目效目标责任任书的形式。可以与每位管的形式。可以与每位管理、科技人理、科技人员签定，也可只与主管以上人定，也可只与主管以上人员签定；生定；生产人人员则下达年度生下达年度生产任任务计划。划。2023/7/1652四（三）正确实行绩效评价四（三）正确实行绩效评价1、按、按评

52、价周期收集数据，价周期收集数据，评价价单位位绩效效2、计算算单位位评价价结果果（1 1）设各各单位位月月度度绩效效评价价分分数数为MjMj（j=1j=1，2 2，3 31212），则各各单位位月月度度绩效效评价价分分数数计算算公公式如右：式如右：Mj=Fj+Cj+Pj+LjMj=Fj+Cj+Pj+Lj（2 2）设单位位年年度度绩效效评价价分分数数为，则各各单位位年年度度绩效效评价价分分数数计算算公公式式如如右右：Y=Y=年年度度指指标分分值半半年年度度指指标分分值/2/2季季度度指指标分分值/4/4月度指月度指标分分值/12/122023/7/1653四（三）正确实行绩效评价四（三）正确实行绩

53、效评价3、撰写撰写单位位绩效考核效考核报告告绩效考核效考核报告告应当包括以下内容当包括以下内容：（一）上月各（一）上月各单位位绩效目效目标达成情况；达成情况；（二）上月各（二）上月各单位位绩效目效目标达成存在的主要差距及原因分析；达成存在的主要差距及原因分析；（三）上月各（三）上月各单位位绩效表效表现中的突出表中的突出表现及及奖惩建建议；（四）（四）应当提交当提交绩效管理委效管理委员会裁决的会裁决的绩效异效异义；（五）上月各（五）上月各单位位绩效考核效考核结果及其果及其对各各单位效益工位效益工资的最的最终影响；影响；（六）根据各（六）根据各单位位绩效目效目标达成存在的差距就是否修达成存在的差距

54、就是否修订绩效目效目标责任任书提出意提出意见；（七）（七）应当提交当提交绩效管理委效管理委员会决策的其他事会决策的其他事项。2023/7/1654四（三）正确实行绩效评价四（三）正确实行绩效评价4、根据、根据单位位绩效，效，评价价单位位负责人人绩效效5、根据完成、根据完成单位位绩效及效及岗位任位任务情况，情况，评价其价其他人他人员绩效效6、按半年和年度、按半年和年度评价价员工工作工工作态度行度行为n主要是主要是评价管理、科技人价管理、科技人员。一般采取个人述。一般采取个人述职，上，上级和有关内外部客和有关内外部客户客客观评价方式。价方式。单位、部位、部门负责人按工作关系人按工作关系组织有关内外

55、部客有关内外部客户客客观评价。价。2023/7/16557、季、年度、季、年度综合合评价各价各类人人员绩效效（1）汇总单位位负责人季度、年度人季度、年度业绩考核考核结果，同果，同时，由其在一定范，由其在一定范围内述内述职，并，并组织有关方面和有关方面和人人员评议其其态度行度行为；（2）汇总其他人其他人员季度、年度季度、年度业绩考核考核结果，并果，并组织有关方面和人有关方面和人员评议其其态度行度行为；其中，；其中，经营管理人管理人员和技和技术研研发人人员可在一定范可在一定范围内先行述内先行述职；（3）将各）将各类人人员业绩考核考核结果和果和态度行度行为评价价结果果加加权汇总，得出，得出综合合评价

56、价结果。果。四（三）正确实行绩效评价四（三）正确实行绩效评价2023/7/1656四（三）正确实行绩效评价四（三）正确实行绩效评价8 8、计算年度算年度绩效效评价分数价分数n经营管管理理和和技技术研研发人人员年年度度绩效效评价价分分数数=月月度度岗位位业绩类指指标评价价分分数数1280%+1280%+（上上半半年年度度态度度行行为指指标评价价分分数数+下下半半年年度度态度度行行为指指标评价价分分数）数）220%220%n生生产操操作作人人员年年度度绩效效评价价分分数数=月月度度岗位位业绩类指指标评价价分分数数1290%+1290%+（上上半半年年度度态度度行行为指指标评价价分分数数+下下半半年

57、年度度态度度行行为指指标评价价分分数数）210%210%n以以上上权重重也也可可根根据据需需要要调整整；经营管管理理和和技技术研研发人人员态度行度行为评价也可按季度安排。价也可按季度安排。2023/7/1657案例案例:某研发企业部门年度绩效考核等某研发企业部门年度绩效考核等级分布级分布 部部门年度年度绩效考核效考核结果按照考核得分排果按照考核得分排名情况分名情况分为四个等四个等级：nA级：考核：考核结果前果前15名（含，下同）的部名（含，下同）的部门；nB级：考核前：考核前1625名的部名的部门；nC级：考核前：考核前2635名的部名的部门；nD级：其他部：其他部门。2023/7/1658（

58、三）正确实行绩效评价（三）正确实行绩效评价9、确定各确定各类人人员年度年度评价等价等级n（1 1）一般可分）一般可分设五等，即五等，即优秀、良好、合秀、良好、合格、需要改格、需要改进、不可接受。如、不可接受。如9090分以上分以上为优秀，秀，89-8089-80分分为良好，良好，79-7079-70分分为合格，合格，69-69-6060分分为需要改需要改进，5959分及以下分及以下为不可接受。不可接受。n（2 2）根据各）根据各类人人员年度年度绩效效评价分数分价分数分别确定其年度确定其年度评价等价等级。2023/7/1659五、切实做好绩效反馈和绩效改进五、切实做好绩效反馈和绩效改进（一）明确

59、反（一）明确反（一）明确反（一）明确反馈馈的必要性的必要性的必要性的必要性（三）采取（三）采取（三）采取（三）采取书书面和面面和面面和面面和面谈谈形式反形式反形式反形式反馈馈（二）（二）（二）（二）营营造有利于造有利于造有利于造有利于进进行行行行绩绩效反效反效反效反馈馈的氛的氛的氛的氛围围和和和和环环境境境境（四）（四）（四）（四）组织组织推推推推动动改改改改进绩进绩效效效效2023/7/1660五（一）五（一）明确反馈的必要性明确反馈的必要性1、不反、不反馈考核无意考核无意义；绩效管理形不成一个效管理形不成一个闭环，缺少一个重要，缺少一个重要环节，无法有效，无法有效发挥绩效管效管理作用；理作

60、用；2、克服不愿、克服不愿进行行绩效反效反馈的的错误认识 绩效管理是管理者的事，定了就完了；效管理是管理者的事，定了就完了；担心考核担心考核结果引起争果引起争议，激化矛盾，得罪人。，激化矛盾，得罪人。2023/7/1661五（二）五（二）营造有利于进行绩效反馈营造有利于进行绩效反馈的氛围和环境的氛围和环境1、企、企业领导必必须树立新的理念，大力支持立新的理念，大力支持进行行绩效反效反馈；2、逐步培育相、逐步培育相应企企业文化，文化，让大多数人大多数人认同同进行行绩效反效反馈的必要性；的必要性；3、学、学习掌握掌握进行行绩效反效反馈的方法。的方法。2023/7/1662五（三）五（三）采取书面和

61、面谈形式反馈采取书面和面谈形式反馈1、对单位位n将企将企业绩效管理委效管理委员会会审定的定的单位位绩效效考核考核报告提交告提交给各各单位；位；单位位对出具的出具的绩效效评价价结果有异果有异议，可在接到，可在接到评价价结果后向果后向绩效管理委效管理委员会申会申诉，申，申诉有理有理的的经批准可更改批准可更改结果；无理的果；无理的驳回。回。2023/7/1663五（三）五（三）采取书面和面谈形式反馈采取书面和面谈形式反馈2、对各各类人人员n考考核核人人要要与与被被考考核核人人及及时沟沟通通，进行行绩效效面面谈。员工工在在阅读年年度度综合合考考核核表表后后，应在在相相应栏目目签章章，表表明明同同意意评

62、价价结果果并并接接受受评价价建建议。如如果果被被考考核核人人拒拒绝签字，字，应由考核人在被考核人由考核人在被考核人签字字栏中注明。中注明。n员工工对绩效效考考核核结果果有有异异议，可可以以向向人人力力资源源部部申申诉。接接到到员工工申申诉后后，人人力力资源源部部门应当当对考考核核结果果进行行复复核核，并并在在一一周周内内将将复复核核结果果通通知知申申诉人人。解解决决不不了了的的绩效效异异议，由由人人力力资源源部部提提交交公公司司绩效效管管理理委委员会会裁定落裁定落实。2023/7/1664五（四）五（四）组织推动改进绩效组织推动改进绩效1 1、单位位应对如何改如何改进绩效效进行研究，提行研究，提出改出改进计划和具体措施；划和具体措施；2 2、指、指导员工根据工根据绩效效评价价结果，找出果，找出问题和不足，自己提出改和不足，自己提出改进意意见。3 3、将将绩效效结果果应用于薪酬分配、用于薪酬分配、岗位位调整、整、业务培培训、职位晋升等多方面。位晋升等多方面。