渠道管理1——渠道管理概论1

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1、温州大学城市学院课程教案学期：2011-2012-1分 院管理分院课程名称营销渠道管理学 时 36教 材 营销渠道管理授课教师贾芙蓉授课对象市场营销专业上课地点上课时间第1 授课单元授课时间：3 课时授课类型：理论课授课题目（章、节）： 第一章 分销渠道管理概论（3 课时） 本授课单元教学目标：通过本章的学习，重点掌握分销渠道的长度结构和宽度结构及其内在规律，分销渠道的革命及其实质 一般掌握分销渠道功能分配的三原则，分销渠道优势树立的途径，了解分销渠道的流程。 本授课单元教学重点和难点：教学重点：1、分销渠道的长度结构和宽度结构及其内在规模2、分销渠道的革命及其实质；教学难点：1、分销渠道扁平

2、化的认识：渠道扁平化一定是合理的吗？在什么条件下，企业的分销渠道应该扁平化？ 授课对象：市场营销本科专业教学手段：课堂讲授、课堂讨论、调查研究、案例分析； 多媒体教学：有文字、图片、音像、动画等； 启发式教学方法：课堂提问，引导学生思考；师生互动。板书内容：参见PPT课件本授课单元教学过程设计：讲授课时和重点安排：早节教学内容课时安排备注第一节分销渠道含义、功能与流程1课时第二节分销渠道的基本结构1.5课时重点第三节分销渠道决策与管理问题0.5课时教学引例与导入新课：引例 1：科特勒和王振涛的对话：以欧美经验而言，经济发展导致生产所占的利润比重不断下降。美 国现有资料统计，生产环节所占的利润只

3、有 12%，品牌占 38%，而分销占了 50%。如果我是中国企业家，我 现在最想做的有两件事：一是赶快在欧美收购一家著名的大型连锁零售鞋业专卖店。二是在美国收购一家 拥有 500 家以上超市的连锁商业企业，然后，把超市里的巴西、墨西哥鞋、韩国鞋统统赶出去，在里面全 部摆满由中国生产的鞋。20 元的镜架，200 元卖给你是讲人情，300 元卖给你是讲交情，400 元卖给你是行情。近日，平价眼镜 连锁机构好宜买的爆料“震撼”了整个眼镜业，谁能想到标价430元的眼镜出厂价仅仅22元，生产成本为18元？引例2：柯达、富士和乐凯柯达市场占有率为30%，富士40%，而乐凯从35%降到19%。其差异很大原因

4、是渠道不通； 富士特许连锁冲印店3000家、柯达2200家，而乐凯200家。全国有400多个地级市；胶卷质量30% 摄影、30%质量、40%冲印；批发零售差价。富士：20-14.10=6元、柯达21-14.20=7元、乐凯12-8.65=3.50； 而乐凯批发价与出厂价：8.65-8.50=0.15；柯达和富士冲印店拒绝冲印乐凯胶卷，即使冲印，由于冲洗液 不专为乐凯，即使冲洗乐凯，也是用废液，故效果较差。通过这个引例说明：分销企业是一个企业非常重要的部分，当今的竞争不仅仅是产品的竞争，更是 渠道的竞争。本授课单元需要讲解的内容如下：第一节 分销渠道的含义、功能和流程分销渠道对企业来讲，非常重要

5、。销售渠道企业的生命之河。案例：可口可乐是全球最大的饮料品牌。其成功的秘诀就是：3AAffordable买得起价格、Acceptable乐得买产品、Available买得到渠道强调所有渠道售点的铺货率使产品无处不在，随手可得，实现“买得到”；针对不同渠道投放不同产 品，严格控制应收账款和营销成本，使产品的价格更有竞争力，实现“买得起”；大型ROAD SHOW、市场冲 击和售点生动化，在消费者最近的地方和消费者沟通，以增加产品的亲和力，使消费者“乐得买”。所以，可口可乐的业务管理和汇报体系主要围绕以下五个指标：铺货率、生动化、达成率、销量、应收账款 可口可乐公司渠道管理的经验给我们的启示是，现在

6、的营销已经不是追求策划的轰动，而是把营销当 作一个系统，而且强调执行力：简单的事情执行到底就是效率。案例：宝洁公司宝洁从1988年进入中国，尽管产品价格是本地3-5倍，但是，仍然是畅销品。1999年数据显示：宝 洁在中国的产品超过130亿。占领中国洗发水市场的60%以上、洗衣粉市场的33%和香皂市场的41%。宝洁在中国的销售政策是：只要有销售宝洁同类产品的地方就有宝洁的产品。在中国现有228个20 万以上人口的城市百货商店，小卖部都列入了宝洁的作战版图。甚至连单车修理铺里也有宝洁的产品。一、分销渠道的概念1、定义第一、分销渠道是企业产品或服务从生产者向消费者转移所经过的通道。我们天天亲身感受到

7、销售渠道的功能。想喝可口可乐，不必到美国去买，走几步，街头小店就可以买 到。想买海尔的冰箱，也不用千里迢迢到青岛去，商场或专卖店就可以。这些小店或商场，充当了沟通生产厂家和消费者的媒人的角色，消费者是牛郎，企业的产品是织女， 牛郎、织女相会，都必须经过鹊桥。第二、分销渠道的构成：联结消费者和企业的一系列相互依存的组织。包括生产者自设的销售机构、 批发商、零售商、代理商、中介机构。注：在实战中，生产者作为渠道运作的发力者，消费者作为受力者，往往也纳入渠道重要成员之列。 这里要强调：相互依存是现在渠道的特征。并用下面的资料进行思考： 资料：宝洁和沃尔玛一起跳舞宝洁和沃尔玛是两家实力强大的公司，彼此

8、之间合作非常好。以往宝洁以其强大的力量控制了与其零 售商之间的大部分交易。在零售商采用能够搜集顾客信息的 POS 系统之前，它们对宝洁的数据分配和交易 控制不敢有任何争议。另一方面，沃尔玛开始执行向供应商直接订货的政策，取消了所有与销售中介的协 议，沃尔玛仅仅和愿意投资专用电子数据交换系统并在产品上使用条形码的企业进行交易活动。沃尔玛凭 借自己强大的实力，使制造企业不得不服从其条件。在过去的 10 年里，宝洁和沃尔玛却建立了长久的关系， 成为制造商和零售商关系的标准。沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛的顾客通路。现在，宝洁和 沃尔玛之间通过电子数据交换系统连接起来。这一网络系统使宝洁能够监

9、控沃尔玛商场的存货管理。通过 卫星发送，宝洁连续收到来自众多独立沃尔玛商场销售各种不同规格产品的即时销量、存货数量和价格信 息。这信息可以使宝洁可以预测产品的销售，决定货架空间，需要数量并自动传递订单。整个交易循环使 用电子发票和电子货币，由于订单处理周期短，沃尔玛在产品卖给消费者之后，结算非常迅速。这种关系 为顾客创造了巨大的价值，顾客可以非常容易底以最低价格得到宝洁的产品。通过宝洁和沃尔玛的合作， 订单处理、结帐达到简化；销售代表业不需要经常访问。宝洁公司按订单生产，也减少了存货。沃尔玛也 成功地减少了存货和空货架的可能性。思考：宝洁和沃尔玛为什么能相互依存？第三、分销渠道的实体是购销环节

10、购销环节的实质就是商品所有权的转移。商品所有权可以一次性转移，也可以分若干次转移。但有一 个原则：在一个成功的销售渠道中，至少经过一次所有权的转移。帮助分销渠道进行所有权的转移不仅仅是分销商的任务，而是整个渠道的任务！ 资料：商务通的渠道：手把手地辅助代理商成长 在面向每个城市的代理商的招商过程中，从头至尾恒基伟业都会向代理商提供一笔不菲的“启动包” 小到接电话的技巧、如何租最好的写字楼，大到公司的 9 个部门的规范设计和每天广告量的投放，恒 基伟业提供了一整套完备的资源。在这样的资源面前，几乎每一家代理商都会非常兴奋，因为恒基伟业不 仅会手把手地教会代理商如何开拓市场的“三板斧”，而且在全国

11、各地分派了 60 个专业市场人员长年驻住 在代理商那里，以一种指令式的工作方式帮助代理周迅速打开市场，使代理商尝到甜头。这样的投入和支 持促使代理商很快就达到了预期的销售业绩，从而以更高的热情来开拓市场。目前在商务通广告的投放量 上，恒基伟业和区域代理的投放比例高达 4：6，有些代理商甚至要求自己的投放量更高一些，其开拓市场 的积极性可见一斑。除了以直接投资、参股和松散合作等多种形式发展代理商之外，恒基伟业在提升代理 商素质方面也是不遗余力。为了改变代理商的观念，市场人员常常现身说法，并且以树样板、传授经验、 开展培训等多种方式帮助代理商成长。从“张家港模式”到“郑州模式”，从针对各公司经理、

12、财务人员和 门市销售员的培训到每季度的代理商会议、总经理会和经验总结交流会，恒基伟业真正做到了授人以“渔”， 而不仅仅只是授人以鱼。这样的结果是用户不管在何处，享受到的都是同样标准服务，而且从制度上保证 了庞大的渠道队伍能够健康地运行。2、分销渠道的功能 分销渠道能为我们做什么？能为消费者做什么？分销渠道是月老，在牛郎和织女之间跑来跑去，她到 底在传递什么呢？人的沟通活动调研了解顾客、竞争者及其他环境信息寻求寻找潜在顾客洽谈协商价格和条件物的转移活动编配产品分类整理物流运输和仓储相关辅助活动促销信息沟通财务融资、收款、信用 风险风险的转移，又一个渠道成员转移到另外一个渠道成员。或把某些渠道职责

13、分配到合理的成 员身上，可以降低渠道的风险。渠道任何一个功能的忽视都会造成渠道的梗塞和崩溃。 下面通过阿里巴巴的资料说明网络分销渠道财务活动功能方面的重要。 资料：阿里巴巴的信用策略为解决电子商务支付环节的安全问题，2003 年 10 月，阿里巴巴首先在淘宝网推出了独立的第 三方支付平台“支付宝”，正式进军电子支付领域。“支付宝”的运作流程是：买家在确定购物 后，先将货款汇到支付宝，支付宝确认收款后通知卖家发货，买家收货并确认满意后，支付宝汇款给 卖家完成交易。买卖双方通过支付宝进行交易不收取任何费用，在交易过程中，支付宝作为诚信、中 立的第三方机构，起到了保障货款安全及维护买卖双方利益的作用

14、。2005 年2月，支付宝又推出了“全 额赔付”制度，对于使用支付宝而受骗遭受损失的用户，支付宝将全部赔偿其损失。支付宝又将全额 赔付制扩展至阿里巴巴，以及所有采用支付宝支付工具的电子商务公司。主动全额赔付以保障用户利 益，目前在国内电子商务网站尚属首例。这一制度一方面显示了阿里巴巴解决电子商务支付问题的决 心，也表现出对“支付宝”产品的绝对信心。截止 2007 年 3 月底，使用支付宝的用户已经超过 3600 万。思考：阿里巴巴为什么成功了？ 一个很重要的原因是：在中国诚信缺失的交易环境中，它通过技术手段解决了信任危机问题。 分销渠道功能分配三原则： （详细分析）原则一：分销渠道的成员可以增

15、减或被替代；原则二：分销渠道的所有功能却不能被增减； 原则三：渠道成员的增减或替代，其所承担的功能必须在渠道中前移或后转，交由其他成员来承担。 讲解方法：渠道就是一个接力赛小组，它的任务是快速跑完全程，把产品传递到消费者手中。一个人 跑得多，另外一个人就可以少跑一段。企业完成渠道功能的方式： 企业为了保证产品顺利达到市场消费者，完成这些功能有两种形式： 方式一：自力更生直销方式二：虚拟外包借鸡生蛋3、分销渠道的流程 分销渠道流程就是渠道成员必须执行的一系列功能。渠道功能必须执行，但是由谁执行，是一个渠道 成员还是多个渠道成员。渠道功能的执行过程表现为一个流程，或营销流。一般是五种流程：（1）实

16、物流物质实体的流动 物流就是产品实体在渠道中流动，其主要部分是运输和储存。为了保证货物的有效供应，必须使中间 商保留一定的存货。市场需求波动越大，需要的存货越多。但是，过高的存货会造成成本高，中间商是不 愿意的。另外，市场价格不稳定的物流是最难处理的，经销商进货储存多，损失会很大。（2）商流所有权的转移 只有买断和卖断以后，所有权才转移了，而委托代理仍然没有商流的变化。商流的变化意味风险的转 移。在实际渠道管理中，就是寻找客户，并完成交易的过程，就是商流任务。商流又划分为中间商流和最终商流；仅仅在制造商与中间商之间流动是无效的，商流最终的完成是以 最终商流的完成为基础的。所以，把或卖给经销商，

17、销售的任务并没有完成，还有义务帮助经销商完成最 终商流。（3）促销流渠道成员的促销过程 制造商向中间商促销，即贸易促销；向消费者促销是终端促销。 目前消费品渠道的流程趋势“越俎代庖”模式资料：顶新的渠道管理模式 统一都建立了属于自己的庞大的物流体系，据说你们的销售人员有2 万人之多，严格地说，应该分 为物流和商流两部分。你们讲到的业务人员就是我们所说的商流；将货物送到某个地点叫物流。目前，我 们的商流体系在全国有280多家据点。服务于 4500个经销商，提供 80的营业额。我们的业务人员在一 个月内要拜访55万个零售店。现在，我们要在最短的时间内按照我们自己的想法去接触消费者，就必须要有自己的

18、商流，即在一个 月内同55万个零售店直接接触。业务人员会问：李老板，我们推出个新产品，有促销活动和广告，你要不 要订？他会拿到订单，然后把这些订单汇总交给经销商，对他说：你不要订100箱了，我们已经帮你拿到 450 箱的订单，请你明天按照地址把货物发过去，一箱货送一包面、整个过程在两周内完成，这就靠有效 的商流。第二周，业务员会上门拜访，看看销售情况如何，再帮经销商拿到一部分订单。如果某个店的销 售状况不理想，业务员会寻找原因并主动上报，同时进行调配。但是这种情况很少，因为我们的产品在上 市之前就已经做了充分的测试工作。庞大而有效的商流系统可以保证我们的产品迅速与消费者接触。商流 要看做到什么

19、程度，我们分为三个等级。大卖场为A级，一周拜访两三次，B级一两周拜访一次，C级一个 月去 1 次就够了。在各个大卖场，我们会派出商流人员向消费者推荐，同时他会询问老板是否需要订货， 然后把产品擦干净、码放整齐，再看看库存，帮助调剂一下。物流的工作就是让经销商发货、收钱。经销 商你只要帮我干物流的角色，我来帮你做生意。资料：汇仁的“分别对待”模式：经销商实行不同的结算制度。按照经销商的经营业绩、铺货能力、 货款速度、信誉情况，分别实行货款“前清后送制”和“现款现货制”等。“前清后送制”是对较好的经销 商先给予一定的铺货，下一批进货时必须先结清上一次的货款；而对于一般经销商则实行“现款现货制”，

20、以避免风险。（5）信息流信息的沟通 信息流其实包含了促销流，但是，除了促销信息之外，还有市场需要信息的收集等，渠道管理政策的 传递，问题的解决等。资料：条码加手机短信就解决了博士伦一直头疼不已的“窜货”问题。按照北京博士伦眼睛护理产品公司的销售规律，在季度初经销商下单子的很少，往往是到了季度末的 最后几天，经销商才会有大的订单进来。原因很简单，博士伦每个销售代表的任务是按季度统计的，每一 个季度末，都是博士伦公司销售员特别紧张的时刻。经销商把握了这种心理，知道销售代表要在这几天内 完成任务，所以往往要求非常高的折扣。这与博士伦对经销商的库存、销售情况不了解有很大关系，长此 下去，博士伦就可能面

21、临被经销商操纵价格的可能，销售的利润也成问题。要解决这个问题很自然就会想 到 IT 技术，这就是北京博士伦眼睛护理产品公司电脑部信息管理和技术经理陈其伟要完成的任务。与其略显冗长的头衔相比，在青岛大学当过 11 年老师的陈其伟是一个很有沟通技巧的人。他很能理 解每一个问题的重点，在和缓的目光下，用清晰的语调陈述自己的见解，有在课堂上讲解课文的感觉。博士伦在全国共有 20 多家大的经销商，他们的出货能力和具体销售数量对博士伦的整个销售状况具 有相当影响。而就博士伦来说，由于对这20 多家经销商的库存和销售情况并不了解，能对他们施加的影响 相当有限，所以在与它们的销售谈判中常常处于被动乃至受制于人

22、的境地。于是，博士伦各个季度的销售 曲线总是跳跃性的，季度初销量大幅度下降；季度末，销量大规模上升。有时候，甚至在季度最后一天的 晚上12 点，经销商拿着合同和销售人员一起到老总的房间谈折扣。实际上，这在某种程度上造成了由经销商操控博士伦产品的价格的局面。至于经销商拿到的货卖了多 少、到什么地方、卖给了什么人，博士伦就更是无从得知，很明显，这对博士伦的市场维护和持续发展是 不利的。在同公司领导层和业务部门充分沟通的基础上，陈其伟把批发商信息管理系统的建设作为自己的 工作重点。这是一个小型的ERP系统，一端安置在博士伦的经销商那里，经销商什么时候进的货、进了多 少、每天销出去多少，这个系统都记录

23、的清清楚楚，然后会通过网络自动把这些数据发送到博士伦总部的 服务器上，博士伦的老总只要坐在电脑前点几下鼠标，就对这些信息了然于心。当然，让那些从来没有用 过电脑的经销商每天向系统里输数据是一件麻烦的事情。陈其伟的作法是培训，给这些经销商讲清楚使用 这个系统的好处。原来的经销商没有电脑系统，对自己的账也是糊里糊涂。进了多少博士伦的产品、卖出 去后赚了没有，赚了多少，经销商自己也不知道，上了这套系统后，一切就都明明白白了。由于沟通有效 开始实施这个系统不到一年，20 多家经销商中有 14 家已经安装了批发商信息管理系统。一个很明显的变 化是，现在虽然每个季度之间的销售量还有忽上忽下的情况，但与原来

24、相比，跳跃的幅度已经平缓了许多。不仅如此，批发商信息管理系统还彻底解决了经销商的“窜货”问题。博士伦在中国不同地区实行不 同定价策略。比如，在兰州购买同样一付隐形眼镜要比在北京便宜不少。在全球范围内，同样的博士伦产 品在不同国家的定价也是不一样的。这除了产品本身的成本之外，定价还要考虑当地经济发展水平及居民 收入状况。在低收入水平地区，实行低价和高销量策略，在高收入地区，实行高价和适度销量策略，只有 这样，才能获得总体上的最大销售收入。但这只是理论上的，现实商业活动要比这复杂得多。由于同样的博士伦产品在不同地区存在着差价， 客观上就为经销商之间的“窜货”提供了机会。用J.P摩根的话说：“你不能

25、阻止人们在低价时购买物品， 在高价时卖出物品”。事实确实如此，博士伦的中国经销商们不但能把在兰州拿到的货运到北京来卖，甚 至能把它折腾到欧洲去。在这跨地区和跨国的“窜货”中，经销商发了财，博士伦的整个市场体系却受到 了损害。现在，博士伦的每个产品在出厂之前，都会贴上一个条形码，这个条形码记录了哪个经销商在什 么时候购买了这个产品，这个产品应当在哪个地区销售。博士伦分布在全国的 120 多个销售代表，会经常 抽查经销商销售的产品代码。这项工作非常简单，只要把商店里博士伦产品上的条形码号码通过手机短信 的方式，发送到博士伦的服务器上，服务器马上就会将相关的原始信息发送回去，以确定这个产品是不是 应

26、当在当地销售。采用这种办法，博士伦曾经查到一家“窜货”的公司，并停了它三个月的货，这大大规 范了经销商的经营区域，较好地解决了“窜货”问题。而这一套方案，所花费的投资只不过区区几千元。4、分销渠道功能与流程的关系 分销渠道的功能是提高渠道成员的流程来完成的。流程的效率决定了分销渠道的功能。所以，流程的 设计非常重要。第二节 分销渠道的基本结构一、分销渠道层级结构1、长度的概念 在分销渠道中，商品每经过一个中间商，就成为一个中间环节，或一个层级。那么，商品从生产企业转移到消费领域的过程中，所经历的中间环节数量的多少，叫做分销渠道的长度。2、层级结构类型零级渠道：MC这是直销模式。美国戴尔电脑公司

27、就是采取这种模式。 直销模式主要是生产企业采用。如大连造船厂直接销售给中国海洋运输公司。长沙阀门厂把直径 20 米的阀门销售给三峡工业总公司建设水电站。直销模式的优点：（1）销售及时。没有中间环节，缩短流通时间。尤其适合于时尚产品和鲜活产品销售。（2）提高效率。减少人财、物的消耗。（3）沟通信息。及时了解顾客的需要和意见，了解市场行情。（4）加强服务。知道客户是谁，可以提供直接的服务。（5）便于控制。价格的制定、收款方式等都可以自己决定。 但是，直销并不意味着成本就一定低。其实，有些直销要求企业初始投资非常多，开始一段时间内成 本是很高的。适应范围：生产资料和价值较高的特殊消费品。一级渠道：M

28、RC一级渠道对于消费品，是经过一个零售商；对于生产资料，则是批发商或代理商。现在扁平化的渠道 形式就这种。如奥康100营销机构1000特许专卖店（800店中店） 目前，许多特殊品和选购品的销售都向这方面转型。资料：理想商用电脑销售模式：对于不同的大中小企业和行业用户，联想建立了不同的商用分销渠道。 针对中小企业用户对IT认识的不足，相应人才紧缺，分布离散，单个用户需求有限的特点，联想设立了专 门的“IT 1 FOR 1”事业部。并且提出了咨询、方案、实施、运营的模式。对大企业和行业客户，联想实 行的是客户经理制。即由专门的人员与代理一道进行一对一的服务。客户经理制将协调对大客户的所有相 关资源

29、，他将成为客户与厂商沟通的桥梁。二级渠道：MWRC这是目前消费品最常见的渠道形式。一般的日用消费品就是采取这种。三级渠道：MWJRC中间的J是专业经销商，即有一些小型零售客户，大型的批发商是不愿意服务的，因为不经济。所以， 只好设立一些小型的批发商为之服务。这是进出口商品经常采取的渠道形式。一般，批发商是全国总代理，少数的几个总代理是没有能力面多分散的零售商的，总代理或总经销必 须依靠旗下的二级分销网络，即专业分销商。资料：娃哈哈现在的销售网络构成是公司-特约一级经销商-特约二级经销商-二级经销商-三级经 销商-零售终端。如果娃哈哈不实行严格的价格管理体系，由于每个梯度都存在价格空间，这就为重

30、利不 重量的经销商窜货提供了条件。特别是如果特约经销商自己做终端，就可获得丰厚的利润。为了从价格体 系上控制窜货，保护经销商的利益，娃哈哈实行级差价格体系管理制度。娃哈哈为每一级经销商制定了灵 活而又严明的价格，根据区域的不同情况，分别制定了总经销价，一批价，二批价，三批价和零售价，在 销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度，使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应 的利润，保证各个环节有序的利益分配，从而在价格上堵住了窜货的源头。3、分销渠道层级结构的含义（详细分析） 在这一部分，主要把握渠道结构背后其实的本质，为设计管理渠道提供理论依据。采取启发式思考的 方法，和同学一起总结成

31、以下几个原理：原理一：渠道越长，渠道功能外包越多，对企业资源要求越少；相反，渠道越短，企业承担功能越多， 对企业资源要求越大。因为，企业的许多通路活动，如仓储、运输、信用和推销活动等分别由其他企业承担了。 原理二：渠道越长，每一个通路成员都独立承担其职责，因而具有高度专业化特征，运作效率较高。 长通路都能使企业发挥自己最擅长的部分只能，取长补短，增强通路竞争力。如接力赛，比独自一个 人长跑速度快得多。原理三：渠道越长，其地理覆盖范围越大，因而能面对大量分散的顾客。 一个企业可以拥有多达36 个销售部门，每个部门与20 个经销商打交道，就会产生720个经销点。每 个经销点有100 个客户，则该通

32、路可以覆盖72000 个客户。所以，短渠道只能适应在小范围内销售产品和服务；而长渠道则适合于在较大的范围内销售产品。原理四：渠道越长，企业对渠道和市场的控制能力就越弱。原理五：渠道越长，企业对最终客户提供服务的能力就越小。推论：企业在渠道控制和财务资源节约上，难以两全其美。长渠道的两个基本效应：牛鞭效应：渠道越长，需求信息的传递失真越大。牛鞭效应形成的原因如下： 第一、需求预测机制。在渠道中，上游机构对需求的预测是根据下游机构需求进行预测；后期是根据 前期需求来估测的。第二、批量订购机制。频繁订购，会造成费用高而不经济；而订货次数是不均匀的。 第三、限量供应和短缺博弈。供不应求时，只能折扣供应

33、。而下级经销商为了得到要求的货物，只能 多定。第四、促销活动。促销使短期需求增加，但是要消化产品要有一定的时间。黑洞效应：渠道越长，中间商吸纳存货的能力越强，大量的产品滞留在渠道当中，使企业找不到存 货的去向。造成黑洞效应的原因是： 第一、企业对经销商的目标考核和期末返利机制。一般，企业对经销商的指标订得较高，任务难以完 成。存货难以避免。为了完成期末返利，只好先进货，压在仓库当中再说。第二、经销商对市场的预期。一般在旺季到来之前，都需要大量地进货。一旦市场和需求预测不吻合， 产品就积压在仓库中。渠道越长，积压自然越多。解决牛鞭效应和黑洞效应的一个有效策略是深度分销。下面以上海啤酒市场的深度分

34、销进行说明：二、分销渠道宽度结构（详细分析）1、宽度的概念 分销渠道的宽度是在一定区域的市场中，每一级渠道层级中所使用的同类型中间商数量的多少。 按照中间商类型的不同，渠道宽度分成批发商渠道宽度和零售商渠道宽度。2、宽度的类型独家分销模式：M J 独家分销是在每一个给定的地区，在每一个渠道层次上只有一个中间商在分销制造商的产品或服务。 广泛分销模式：M无数多的J选择分销模式：M适当多的J3、分销渠道宽度结构的含义法则一：渠道宽度越宽，中间商相互竞争越激烈； 渠道越宽，意味着渠道垄断程度越小，竞争程度越大。单个中间商的利益必然会受到同行的影响，市 场蛋糕必然会被同行切掉一块。所以，网点密度就是竞

35、争密度。网络密度越大，协调越困难。 法则二：渠道宽度越宽，营销机构的市场覆盖越大；单个营销机构与市场（消费者）的接触面是有限的。如单个零售商的覆盖面我们可以使用商圈半径r 来表示。那么，整个营销机构的市场覆盖面就是所有零售商商圈面积之和。对于在杂货店销售的产品的企业来讲，衡量市场覆盖的一个初略估计方法是使用 ACV 指标。 市场覆盖率=企业网点可以触及并提供服务的客户数/目标市场客户数*100%市场覆盖率意味着企业网络覆盖的客户占整个客户群的比例。如果达到100%，则网络完全覆盖了客户。 法则三：渠道密度越大，企业对单个经销商的依赖性越低 密集的网点策略，其实就是一种“多子多福”的策略，“东方

36、不亮西方亮”，单个经销商经营的不力不 会太大地影响到整个市场。所以，在这种模式中，单个经销商的重要性和地位是微不足道的。即单个经销 商的反控制能力是有限的。法则四：网点越密集，企业对渠道和市场的控制越难。 虽然单个经销商的反控制能力较弱，但是，由于经销商数量太多，相互之间竞争也非常激烈，企业充 当一个中间协调的角色。整个网络就不太好协调。4、网点密度结构模式的应用独家分销模式一一特殊品、选购品独家分销模式一般适应于购买者不多，价值较高的产品，同时，独家分销避免了价格竞争，经销商营 销的积极性较大，有利于强化企业形象。选择分销模式选购品、特殊品广泛分销模式便利品 消费者要求便利购买，随时随地可以

37、购买。三、渠道革命（详细分析） 随着经济的发展，分销渠道正在发生巨大的变化。渠道结构的变化：渠道的扁平化（1）塔型渠道线性渠道长蛇渠道 塔型渠道是经过层级多、渠道宽度窄的渠道。形状如上窄下宽的宝塔。（2）环型渠道非线性渠道扁平化渠道环型渠道是渠道层级少，但是宽度特别宽。渠道革命的表现形式：塔型渠道环型渠道 渠道革命的实质内容：渠道重心的下移案例：中国石化和中国石油天然气公司：在 20002003 年，中国石化计划投资 251 亿购买现有加 油站；中国石油耗资100 亿占有北部、西部加油站的60%。三九医药准备13 亿在3 年内成立三九医药连锁 公司，建立6000-8000 家药店，占领全国5%

38、的市场分份额。渠道革命的原因：第一、客户服务在 10 年前，企业的产品争先进入批发生产，想方设法进入百货店，现在厂家从批发生产撤出，直接 进入路边的零售商店了。之所以企业产品越过一批、二批、直接向零售商供货，是因为在过长的渠道中，生产企业远离终端销 售商，远离用户，企业难以提供满意的服务。因为，批发商一般缺乏商业信用功能、缺乏铺货功能，引起 广大零售商和用户的不满。企业越来越难以管制专横跋扈的大型批发商，市场陷入混乱。 所以，有势力的工业巨头发起了“告别中间商，争夺销售终端”的战争。第二、信用环境不好导致交易成本过高 由于市场经济体制的不完善，许多中间商存在见利忘义的短期行为，导致中间商信用低

39、，表现为回款 不及时、三角债、不履行合同责任和义务。“应收账款越少越好，应付账款越多越好。”“不会欠账的人是愚 蠢的。”“宁愿我负他人，不愿他人负我。”而地方保护主义盛行。第三、保护渠道安全的需要 消费者的购买行为都发生在零售商，厂家的广告、促销和价格策略是否成功也体现在零售店，终端是 赢取市场的关键。谁控制了终端，谁控制了市场生命线。现在，国美、苏宁、三联仅仅占领家电5%的份额， 就迫使无数产值几十亿、上百亿的企业巨头竞折腰，如果他们占绝对优势，那还不把企业生吃了。第四、有利于搜集市场信息和品牌建设在目前，假冒猥劣产品盛行。尽管有数码防卫、激光防卫，但是，都没有实质性的效果，反而成了假 冒猥

40、劣的保护伞。通过专卖店销售的产品可以杜绝假冒猥劣产品进入市场。尽管街头零售商店过剩，但是，素质太低，散兵游勇，不利于品牌形象和信誉的建立。 第四、激烈的市场竞争利润减少，不得不压缩渠道层次。引用资料：宏基电脑的“直接经销制”1998 年，中国笔记本电脑的毛利率比较高，可以达到20%以上，当时宏基电脑公司在大陆的经销渠道 共有三级：总代理、二级代理和三级代理。然后才是用户。由于毛利高，代理层次虽然多，但大家都还有 钱赚。2003 年以来，笔记本毛利下降到 10%左右，这么少的利润在三级之间划分，就没有积极性了。在这 种局面下，宏基推出了一种新渠道模式：直接经销模式。只有一级代理，宏基直接把货发给

41、经销商，经销 商直接面对用户。但这种模式适用的条件是宏基公司的销售量小，市场主要局限在大城市。对于渠道革命的认识非常复杂，渠道革命并非都是优点，同时也有缺点。现在出现的回潮现象就值得 我们思考：资料：彩电业开始“瘦身运动”不久前，乐华经过半年调整，一直在进行静悄悄的营销变革改分公司制为职业代理制取得阶段性 成功，彩电销售额比去年同比增长 50%，例如实现翻番。乐华认为，改革线性家电流通体制，让家电企业退出市场营销环节，尤其是零售环节，成立专业化的、 社会化家电流通企业，建立专门的销售服务体系，即是降低家电企业生产成本，提高产品市场竞争力，进 而全面提升我国家电企业水平和档次的迫切之举。而多年以

42、“渠道为王”的彩电大王TCL却对此不以为然。中国环境还不够规范，拖欠货款、胡乱摊派的情况屡见不鲜，因此，家电企业现在和商业资本亲密接触还为时过早。1、自有渠道运作成本高其实分公司瘦身运动 2001 年年底就开始了，不过，那时是试探性的，毕竟渠道变革从来是牵一发而 动全身的。所以，人家以为乐华是想淡出彩电业。实际上，因核心技术的缺乏和资本的薄弱，中国家电业的大小厂家言必称渠道。在流通不畅的年代， 拥有渠道就意味着拥有市场、拥有利润。国内彩电分公司制就是20 世纪80-90 年代的厚利产物。而进入微利时代，庞大的自建渠道逐渐成了企业的“鸡肋”。有消息为证：创维营销部总经理杨东文 说，以每人年3万计

43、算，创维渠道每年就消耗几亿元，每月签发的工资上千万，“手都在发抖。”要卖多少 台彩电才能支付啊。海信也表示，人海战术是没有利润的。改制之前，乐华同样收到渠道之累。全国 30 个分公司，近百个地区办事处，数千名销售人员，2001 年销售 200 万台，渠道费用2个多亿。中等规模的分公司费用也邀万左右。按彩电业通常的做法，总公司下设立分公司，下设地区办事处向批发商供货、零售商销售，从工厂到 零售，4 个环节。如果每个环节只加 3%，渠道已经消耗掉 12%。行业利润高时，矛盾被掩盖。利润趋于微 利时，企业就难以负担了。还有一些问题，部分分公司作大后，在局部地区就未必执行总公司的策略；部分分公司容易滋

44、生腐败。2、专业代理限制销售如果说利润稀薄，渠道耗费过大是产业内压力，商业资本的崛起无疑是渠道改制巨大的外推力。近 1 年来，一些传统的经销商转轨而成为或新建的专业家电流通企业。提高“先付款后提货”、“区域总代理”、 “买断经销”等，独立运作市场并承担风险，减少了流通成本，加快了资金回笼。这种适应产业分工细化 的新型营销模式受到市场的追捧。经过几个月的改制和内部调整，2002 年，乐华职业化代理模式正式全面展开。行业测算显示，当前自 建网络，一台彩电的营销费用占 15%（包括 1%的广告费、2%的运输费、2%的工资、日常开支、仓储和 10% 的销售费）。实施职业代理制以后，单销售费就下降 7%

45、。事实上，乐华的代理制并不是新东西。早年，中国彩电普遍没有自己的销售渠道，销售基本上是提高 代理制实现的，当时叫做“走大户”。比如郑百文就是当时全国最大的“大户”。现在洋品牌彩电仍然走这 条路。代理制最大的好处是，可以大大降低销售成本。但是，代理制存在许多先天不足，就是销售力比自建 渠道大为降低。这是非常致命的。洋品牌在中国市场占有率迟迟居低不上，除了价格高的劣势之外，就是 由于一直没有自己的销售网络，或者说它的销售网络比较小，不足以形成市场覆盖，结果造成大面积的市 场空白。这部分市场就等于丢掉了。事实上，以国美、苏宁为代表的家电连锁，其市场无力覆盖的地区也很多。比如国美，虽然近年来扩 张很快

46、，仍然局限于一类、二级市场，而三级市场和农村市场暂时还是空白。而中国这市场是很重要的市 场，占彩电销售额 50%以上。如果全部委托国美销售，等于这部分市场拱手让人。引用上述材料主要引导学生理解：渠道革命的背景和适应条件是什么？是厚利时代，是处于高控制的 7FFT需要。讨论：组织一次学生小组的争论或讨论，渠道的扁平化应该怎样看待？（时间：15min） 形式：组织两个小组，正方支持渠道的扁平化，反方反对渠道扁平化。进行 PK。目标：讨论的目的是把扁平化的内涵、扁平化的优势和缺点、扁平化的应用环境有一个比较清楚认识。 第三节 分销渠道决策与管理问题一、分销渠道的重要性1、价值实现 没有分销渠道，企业

47、的产品的价值就无法实现。所以，它是企业生命之河。 引用案例：广西的龙眼。以前，中国的龙眼是皇帝御用的珍品。而现在，广西的龙眼丰收，价格仅仅 几毛钱也难以销售。为什么？广西的农产品公司非常少，一个县仅仅一个。所以，产品难以销售到国内和 国外。而且，龙眼加工仅仅一个小作坊式的工厂。所以，龙眼的价值无法实现。2、产生效益交易效率、交易成本等。应用案例：前苏联的家庭主妇购买食品。用前苏联家庭主妇多次排队的材料说明多次交易时间和成本 的浪费。3、竞争优势成本领先和差异化。通过分销渠道使企业的差异化优势得以实现。（1）专卖路线形象差异专卖，就是只有你能卖垄断优势。利润来自垄断。人人都能够销售的产品，是难以

48、得到高回报的。 专卖同样对消费者产生吸引力。因为专卖的产品意味着“独此一家，别无分店”，消费者别无选择。专卖的 产品杜绝了假冒猥劣的浑水摸鱼。所以，采取专卖渠道，可以形成更好的经销商关系，竞争优势更大。（2）第二品牌品牌差异 利用分销渠道发展第二、第三个品牌，主要的作用是：第一、可以获得不同的定位，满足消费者多样 化需求；第二，成为日后的备用品牌，如用来低价处理库存商品等。引用案例：奥康、康龙和美丽佳人（3）别出心裁新兴渠道传统渠道是按照产品的类别来销售的吸引鱼来吃。而新兴的反传统渠道是按照顾客的规律来组织 产品的销售网络的到有鱼的地方钓鱼。一旦找到消费者正需要而对手忽视的地点，你就超越了竞争

49、对 手，树立了竞争优势。比如销售订婚戒指，最佳的地方不是珠宝首饰店，而是娱乐场所。资料：罐头销售渠道创新传统上，罐头都是由食品店与杂货店进行销售。台湾牛津食品公司发现在这些传统食品店销售的竞争 非常激烈，销售优势不大。怎样销售才能避开竞争呢？到鱼出没的地方钓鱼。经过调查分析，罐头食品一 般家庭主妇消费并不多，主要是旅游30%和出海的渔民 60%等。因为，台湾的渔业特别发达，多是近海或远 洋渔船。出海作业是常年1-2月连续作业或1-2 周等，需要很多的方便食品，是罐头食品的重要的消费者。 经过调查还发现，渔民抱怨食品难买。因为，渔民靠岸时间很短，一般不出码头。于是，牛津公司决定改 变传统的销售方

50、式，把罐头摆到港口上的五金店销售。渔民靠岸必定要到五金店购买零件修船，同时也会 购买罐头。于是，销售大增，而且没有竞争对手。（4）汇集专家服务差异建立和培训高水平的经销商和服务商队伍，为客户提供更有效的服务。对于耐用消费品和特殊品，服 务尤为重要。服务占优势的渠道销售的产品，顾客购买更放心。资料：在我的家乡，有一个会装神弄鬼的女人，称自己是白果大仙，给别人看病，结果一个农村小店 一年的销售达到 100 万，而一般小店的销售才10-20万而已。因为，店主是专家。二、整合分销渠道中的成本优势（一）通过关系营销整合成本优势 传统营销是一种交易营销，即以达成交易为目的的营销。只要交易达成，营销目标就完

51、成了。关系营销是一种建立长远关系为目的的营销。关系的建立，必然会带来源源不断的交易。所以，交易 是关系的自然结果。营销的实质不是交易，而是关系。关系营销和交易营销的不同1、强调交易强调合作2、关系对立关系和谐交易营销中，制造商和分销商的关系是对立的关系，是你赢我亏零和博弈；而关系营销中，制造商和 分销商的关系是目标一致的和谐关系，是彼此双赢的正和博弈。3、市场占有率顾客占有率渠道关系类型 渠道成员的关系一般从两个方面来考察：渠道成员的目标是否一致；渠道成员的行为是否一致。 目标收敛就是彼此有相同的目标；过程收敛举是过程的协调，就是分销策略的协调。只有目标一致， 并且策略协调的分销渠道才是和谐的

52、。（二）通过规模经济强化成本优势1、规模经济优势降低成本单一产品销售规模越大，分摊的固定费用就越小。资料：2003 年，汇源集团提出在一些销售情况较好的市场建立专卖店的构想。2004 年初，汇源专卖 店陆续在各地建立，但是，经过一年的运作，汇源专卖店并没有达到理想的效果。这些专卖店中，有的生 意冷清，有的卖起了其他商品，甚至有的换了招牌。专卖店变成了违背汇源本意的“花瓶”。汇源的100个 单品很难支撑起专卖店。有些产品很难在市场上起量，比如其罐头产品、好又佳等。2、范围经济优势降低成本相关多元化的企业分销渠道可以降低销售成本。资料引用：去年销售额达 570 亿元的美的集团，目前正在酝酿内部大变

53、革。昨日，第一财经日报 从美的集团独家获悉，由于美的集团董事局主席何享健认为“以事业部为经营主体开展营销工作”已不适 应目前市场，目前美的集团营销资源浪费严重，所以，美的集团众高层正在探索新营销模式，具体改革方 案将在今年 9 月正式出台，届时将会对美的集团旗下多个事业部的营销资源进行大整合。目前，美的集团 已经勒令旗下12 大事业部不得擅自开设专卖店。何享健认为 “营销资源浪费严重”美的集团旗下有两个二级产业集团：制冷家电集团和日用家电集 团。制冷家电集团旗下设有家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机等 4 个事业部；日用家电集团旗下设有生 活电器、微波电器、洗碗机、厨房电器、热水器等8 个事业部

54、。12个事业部，大的事业部年销售额上百亿 元，小的也有十多亿元。这 12个事业部长期以来都在各自建立独立的营销渠道，也各自拥有独立的营销团 队。上个月，何享健花了十天左右时间走访了国内六省市的重点市场，接触了当地的主流渠道商，考察了 美的专卖店的运作情况。何享健对于美的集团现有的营销模式忧心忡忡。美的集团最新一期的内部刊物上 写到：美的集团的营销资源太分散，社会资源的利用和整合力度不够。美的集团各地营销中心与经销商做 了很多重复的事情，社会资源无法整合，营销费用偏高，没有发挥专业化分工的优势，效率低，环节多， 反应慢，各单位重复做类似的工作，导致营销资源浪费严重。何享健认为：“当前，我们以事业

55、部为经营主 体开展营销工作，甚至有的经营单位以产品类型来开展营销工作，营销主体过多，各产品内耗严重，造成 了资源投入的分散，这一营销模式已经不适应现在的市场了。这种营销模式没有办法与经销商、专卖店形 成合理良好的对接。美的集团渠道建设不太合理。”专卖店将由集团统筹。朱源来表示，美的集团总部已通知了旗下 12 大事业部，今后新开设的美的品 牌专卖店，将会由美的集团统筹安排，各个事业部不得擅自单独新开专卖店。至于是否对旗下12 大事业部 的营销团队、销售架构、经销代理商体系等各方面资源都要合并在一起，目前美的集团众领导还在探讨改 革方案具体细节，最终确定的新营销模式要到今年 9 月份才能正式出台。

56、何享健对目前各个事业部独立开 设专卖店的现状很不满意。他表示，今后要尽可能地开设美的“大综合专卖店”，丰富专卖店的产品系列， 单一产品的专卖店缺乏足够的竞争力。美的集团现在全国已建成的近 2000 家专卖店，分为三个层面：第一， 美的集团层面的“大综合专卖店”，美的品牌全线产品都在专卖店中有销售；第二，制冷家电集团和日用家 电集团这两个二级平台专卖店，例如，制冷家电集团开设的专卖店中，会聚集空调、冰箱、洗衣机等下属 众事业部的产品；第三，事业部层面的专卖店，例如，微波电器事业部独立开设的专卖店中，就只会销售 美的微波炉产品。面对国美、苏宁等家电连锁大卖场逐渐控制零售终端的巨大威胁，美的集团为了

57、对销售 渠道拥有更多的控制权，目前正在火速开设专卖店。在何享健的规划中，今年美的专卖店要在全国开到 3000 家，明年建立5000 家专卖店，到2010 年，美的要建设1 万家专卖店。（三）虚拟经营渠道强化成本优势 当企业没有经营销售渠道的优势时，可以采取销售外包的虚拟经营的方式，节省成本。 虚拟经营一般有两种模式：“哑铃型”模式和“橄榄型”模式案例：格兰仕的渠道网络策略在网络通路方面，采取的是“简单就是力量”的运作模式：只做中间，不做终端。采用区域多家代理 制，少走弯路。这一整合社会资源的做法降低了营销成本和经营风险。格兰仕高层认为，公司的核心能力 在于其规模化的制造能力，企业应该集中精力做

58、好自己最擅长的事情，赚取制造业利润而非商业利润，否 则，就会“种了别人的承包田，荒了自己的现任地”。同时，格兰仕宣称，不搞分销网络及终端建设，让商 家“经营零风险”，这招使经销商吃了一颗“定心丸”，减少了工商之间的猜疑，有助于建立一种稳固的利 益共同体。因此，厂商之间形成了“精心开拓市场，齐心捍卫市场，开心分享市场”的良性循环。本授课单元的总结归纳：通过本单元学习，我们了解了以下几个问题： 1、渠道是企业的生命之河，是当今最重要的营销手段 2、渠道不同的长短、宽窄结构意味着什么，现在的发展趋势是什么，为什么会这样演变，其演变背 景是什么？3、关于渠道优势和渠道创新的一个理念作业布置：第一次作业阅读至少 3篇关于渠道革命的文献，写出一篇关于渠道革命原因、内容和实质方面的总结。要求字数 至少 500 字左右，注明参考文献的来源。学生预习安排：要求学生到图书馆阅读创建销售渠道优势，劳伦斯.G弗里德曼著，要求学生初步了解关于组合渠 道的一些最新概念和思想。同时，要求学生网上阅读下列文献，对当今渠道研究最新进展有一个初步了解 本授课单元参考的主要文献资料：1 卢强：价格与渠道，经济管理出版社2 贺艳春：营销渠道结构演变的理性分析