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1、做过网站建设,软件销售项目的人应当都经验过这种场合:公司的销售人员兴冲冲的拿来一份与客户签订的合同交给你,声称这项目又搞定了,但是当你拿过来合同(或者任务托付书一看,关于项目范围的说明只有寥寥数行,要么是一些高举高打的套话,要么只说项目都包含什么样的模块,而对具体的业务只是一两句话就完事儿了,假如是一位身经百战的管理者并且对于项目的具体业务很熟识还可以,假如不是那该如何起先这个项目呢?还有一种状况,客户在项目进程中,不断对移交的系统提出修改看法,更可气的是,有些问题起先提出更改,某一天客户突然就发觉状况不对,又要求你给改会来,看起来客户的需求总是无穷无尽,作为项目的担当者该如何应对这种令人懊丧
2、的局面呢?一、客户需求为何过渡膨胀作为项目的担当着,在规定时间用有限的资源来保质保量的完成项目,让公司和最终客户都满足是项目组的神圣职责。但是为了让客户满足就要满足客户全部的需求吗?因为不断满足客户的需求会不会导致项目失败怎么办呢?为了弄清晰这些缘由,首先应当找到这些问题发生的根源。1. 签订合约的时候,项目范围描述不清晰。这是最常见的问题之一,也正是早期的这些问题没有引起项目组的足够重视,导致后期项目无穷无尽的修改。2. 客户和项目组对写成纸面文件的需求理解不一样。这种状况也较常见,虽然客户已经确认了项目组提交的项目范围说明书,项目组也是完全依据这个文件规定的内容做的,但是客户还要求改,当项
3、目组拿着纸面的文件与客户对质的时候,才发觉客户也认可这需求,但是同一件事情,客户的认知和项目组的认知完全不同。举个简洁的例子:客户要求系统能够电子签名,项目组的成员就模拟了一个,自动产生客户的签名在系统中,但是当移交给客户的时候才发觉,客户要求的电子签名事实上是想把原来手写签名的工作也移植到电子化的系统中,让领导能够通过画图的方式产生一个手写的签名在文档中应当落签字的地方!有时候就是当时一点点疏忽,导致项目后期大量修改甚至项目延期。3. 客户总有在结项之前把每一件事情都做得淋漓尽致的初衷。一般来讲,在项目结项之前,客户都会把全部的想法尽量逼着项目组解决,因为一般的客户心理都会认为:一旦结项了,
4、再想找项目组成员对业务系统进行修改可就难了,因为IT公司人员流淌性强的特点,即便以后能够找到承包商,当时做项目的项目组成员也不确定在了,或者许多公司因为业务繁忙,已经顾不得原来已经结款的客户了。4. 项目组人员总是无条件迁就客户,客户有求必应。这种做法的动身点是好的,目的是要客户完全满足,但是事实上这种做法不确定能达到目的。一般的客户需求都是无底洞,这样做对整个项目常常也会带来许多负面影响。当然,假如过分限制客户的需求,客户确定也不会满足。二、解决方法针对上述项目问题以及发生的缘由,结合以前一些项目的教训阅历,我感觉可以通过以下几点来有效屏蔽客户需求过渡膨胀的问题,让项目完成得更加美丽。有备无
5、患:项目初期确定要制定清晰的目标和项目范围,并且让项目主要干系人(最重要的当然是最终客户了确认。不管通过什么途径得到的项目,作为项目主管,在项目前期,可以分三步走。第一个想到的问题应当是“为什么“,也就是客户做项目有什么目的,知道这些以后,才能在以后的工作中更加想客户之所想,不至于项目方向错误,最终争取达到双赢得局面。网络推广软件知道了“为什么“以后,接下来就要特别清晰的知道”做什么“,有一个比较好的办法就是用一两句特别简洁的话概括出来整个项目,并且能够用这种方法概括出项目中的各个子任务,并且能够让前台业务人员和后台研发人员都能够心照不宣,那么说明项目主管对项目的内容在大方向上已经有很好的把握
6、了。最终就要弄明白“怎么做“了,对于比较生疏的项目来讲,这一阶段工作量比较大也很重要,在这个阶段多花点精力确定值得,当然,依据具体的状况,也可以在这个需求调研阶段简化一些不必要的工作,这须要项目主管具备平衡那些彼此冲突的项目目标的实力。在实际的工作中,这须要一个过程,值得留意的是,在需求整理完毕形成文档以后,最好先让项目组人员把自己总结的需求跟客户比较具体的讲一遍,在实际的操作中,这种做法不仅能够把项目人员与客户在业务层面的歧义问题数量大大降低,还可以很好的发先潜在的问题,并且驾驭一些沟通技巧,也会让客户更能深刻的感觉到承包商对他们的重视。另外,假如项目前期得需求人员对技术特别不了解,依据实际
7、状况最好在需求每次提交给客户前与研发人员沟通,以避开不必要的给客户的承诺,更加精确的界定工作量。总之,有效的计算出项目范围将会占用确定的时间,但是同样会节约资源、资金以及解决项目今后令人头疼的问题,例如:需求(范围变更。另外一个很值得留意的问题是:项目的需求经过几次确认以后,要让有权力的客户明确确认,最好有书面签字,这个有劝服力的文件会在以后客户发生需求变更的时候起到很好的作用,很明显,因为客户已经签字确认,总是反悔确定理屈呀,即便因为业务改变不得不对项目进行大的调整以至于项目延期,这种状况下也会是项目组处于有利地位,不至于让自己的公司特别不满,甚至可以以此为依据来要求客户重新考虑项目经费。当
8、然,对于客户来讲,通过这些很好理解的需求的阐述,也会以此作为以后交付产品的依据,做到心里有数,消退不必要的疑虑,这个对双方有同等的约束力,很有好处。敏捷应变:遇到变更要与客户沟通常常有这种状况,项目都已经执行到最终阶段,客户突然提出了新的要求或者要求对已有需求进行更改,这会让项目主管特别犯难:一方面要尽量满足客户的需求,另一方面又不能对系统做太大的改动,影响进度安排。这种状况发生除了和需求阶段有关以外,同时说明在实施过程中没有与客户有亲密的联系,缺乏沟通。沈阳网站建设从客户的心理来分析。由于网站的特别性,客户通常特别关注后期的服务,尤其是在国内大家做的网站绝大多数都是与实际业务紧密相连的。作为
9、项目管理者,特别忌讳的是在做项目的过程中对客户束之高阁,而最终交付的时候才与客户突然发生大量接触,原来后期的实施过程出现问题的可能性最大,之前与客户又比较生疏,很可能会造成特别大的风险。比较稳妥的方法就是在项目进程中也要让项目组与客户保持联系,相互了解,建立更加融洽和谐的沟通气氛,为以后关键的实施移交阶段可能与客户发生的冲突做好打算。值得一提的是:在项目进程中阶段性的给客户呈现一下项目的进展状况,让客户对项目有一个更加干脆可视化的相识,更能及早的发觉解决问题免除后患,在不断的沟通过中,应当让客户相识到项目组时时站在客户角度着想,让客户的主要负责人也能深深的感觉到他们是项目组的重要组成部分、荣辱
10、与共,并且项目组能为客户供应完善持续的后续服务,这样可以有效的避开客户费尽心机想把全部的事情在第一次结项之前做完。即便前期工作做得再好,许多状况下,需求变更是不行避开的。项目主管通过良好的沟通机制随时驾驭变更状况和可能发生的变更,一旦发生了变更,项目组确定要冷静处理这些问题,一般可以依据产品分析成本/收益分析备选方案专家推断这四个步骤来首先评估需求变更,并且尽快形成项目范围变更书面的说明书,它是以后项目决策的基础,当然比较稳妥地方法还是让客户对明显发生的变更做出确定(选择签字最好,尤其是在评估了变更可能导致的工作量增加以后,让客户相识到过多的变更很明显会造成项目延期,客户对此也要负责任。在客户
11、提出需求变更的时候,确定要驾驭确定的沟通技巧,确定不要总是无条件迁就客户。一般来讲客户对IT都不太熟识,他们认为很简洁的事情,可能要花费项目组大量的无谓得多余精力,所以千万不要认为客户所说的就确定是他想得到的!大部分客户都是第一时间突然脑海里面冒出的火花,所以项目组人员要冷静的分析一下:客户究竟想要实现什么目的,抓住问题得本质。一般来讲,实现客户本质的需求有许多种方法。在与客户的沟通中,确定避开与客户正面冲突。在初期仔细倾听客户看法,多问一些您还有什么想法之类的问题,等客户把他的想法都表述清晰以后,项目组成员成员最好快速评估一下客户的建议,假如实现起来实在太困难,可以给客户一些更加中肯的提议,多问些您看这样行不行?其实可以达到同样的目的。之类的问题,最终还有一个重要的过程就是要与客户确认这次沟通的结论。总之,项目整体管理是平衡那些彼此冲突的项目目标的一种实力。看起来简洁,但是事实上很困难,项目主管在项目进程中要学会如何对常见变更进行限制,限制客户需求的肆意膨胀,保证项目健康稳定的进行。1. 在项目启动时,公司会批准一个新的项目阶段的起先。2. 在范围安排编制的过程中,将制定一份说明书来描述在项目中将做什么。3. 在范围定义中,项目的主要部分被分成更小的部分。4. 在范围审核时,须要验收项目的范围。5. 在范围变更限制中,随着时间的过去,须要对项目范围变更进行监督。
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