工程项目管理实施细则（4篇）.doc

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1、工程项目管理实施细则（试行草案）第一章总则第一条为规范大同煤矿华源园林绿化有限公司工程项目管理工作，做好工程投资控制、质量控制、工期控制。完善工程项目的审批权限，规范工作程序，提高资金使用效益，确保各项工作顺利进行。根据大同煤矿集团公司_扶持实业总公司发展的若干政策规定，大同煤矿实业总公司_下达_年度经营管理措施_等有关文件制度，结合本公司实际制定本实施细则。第二条本实施细则实业与公司各相关职能部门对本公司承包工程项目的管控。第二章职能部门的工作管理程序第三条公司经营部对工程项目行使起草计划、建议投资、预算等协调和监督职能。第四条公司技术部对工程项目施工过程中安全、质量、技术的监督检查与考核。

2、第五条公司项目经理部在公司法人授权委托下，对工程行使经营、管理职能。第六条权限与职责一、经营部部门主管：1.在公司主管领导下，负责工程的招投标工作。协助各项目部审核概预算的编制，确保工程的合理收支，组织完成经济签认，竣工结算的编制及工程款的核实与拨付。2.负责与建设单位签订工程施工合同及合同备案，对工程中所需要的分包，劳务分包的专业工程等进行招标，与中标单位签订合同，工程完工后审定结算等。参与工程材料的招投标，在工程开工前进行工程中标预算与施工预算的对比。并编制成本指标下达项目部，签订内部指标合同，工程完工后负责核实结算。3.认真完成主管经理交办的各项工作，协调联络对口的外部关系，为项目部创造

3、工作条件，检查项目部各种经济合同的执行情况，对完成分包项目的结算进行复核。协助项目经理办理竣工验收与交付工作协调工程保修事宜。4.负责上报上级公司下发的统计报表，认真积累总结预算方面的基础数据，为公司今后的发展提供经济方面的主要数据。5.每月检查项目部预案人员的工作_次，召集工作会_次。不定期抽查，对发现问题进行处理。二、技术部部门主管1.在公司主管领导下，负责工程的技术、质量的贯彻落实工作，参与工程投标项目施工策划工作，编制项目施工技术措施。2.主持项目开工前的图纸会审和技术交底，向项目部及有关部门提交项目工程所使用的标准、规范、规程及图纸资料。3.主持审核项目工程施工组织设计和施工方案，进

4、行技术交底。4.负责或协助项目部处理项目施工进行中的设计变更和洽商的审批工作。5.负责项目施工过程的技术监督，检查与考核。协调工序矛盾，参与工程质量评定与验收工作。6.指导和协助技术负责人组织技术交底和工程档案的编制等，负责技术档案及竣工资料的审核。监管工程项目部的安全生产及文明施工。7.负责公司新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用工作。8.定期组织技术培训9.遵守公司的各项制度。三、项目经理部项目经理：1.拟定、颁布、解释、督导执行项目管理制度。2.拟定、督导执行部门工作计划，定期提交工作总结。3.主持部门会议，传达公司文件精神。4.部门工作检查、监督、指导，下级工作计划、总结审核。5.

5、下级财务单据、请假、报告审批、下级工作计划、总结审核。6.拟定、实施工程项目组织设计。7.工程项目工长提名，工程现场施工布局规划，施工筹备。8.工程施工材料，外加工及机械需求申报。9.主持施工技术交底会、现场会议、传达施工文件内容。10.按施工质量、成本进度、组织进行周、月施工总结。11.按施工进度下达阶段施工任务，特殊材料申领签批。12.协调项目施工工程中公共关系，处理施工班组投诉。13.定期编制周，月报表上报公司和甲方。14.工程文明施工管理，安全事故处理、调查、申报。15.接受职能部门、甲方监督检查，工程竣工初验、申报。16.总经理委派的其他职责。工程项目管理实施细则（二）为进一步深化公

6、司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。一、项目管理指导思想推行项目管理的指导思想是。从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。二、项目部组织模式、机构设置和职能1、组织模式项目部实行项目经理责任制、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标

7、负责；、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素；、负责处理与本项目有关的外部关系。2、机构设置、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍；、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。3、项目部的职能是。做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。三、公司对项目的考核与项目审计1、

8、公司对项目部的考核、公司对项目部年、季、月考核指标是。总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。、项目交工后结合项目经理责任书公司对项目进行经济分析与技术评价。经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。2、实行项目经理述职报告制度，项目完工后项目经理必须向公司进行述职。由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。3、实行对项目审计制度，公司对施工周期一年以上项目分别进行期中

9、和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算和项目盈亏情况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。四、项目部与公司的关系1、项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部门的监督、检查和指导。公司业务部门要不断合理优化生产要素的配置，积极为现场服务。2、公司与项目部是项目目标责任关系，在经济上是责任监督与执行的关系。项目开工前

10、，由公司组织有关业务部门对项目进行全面、科学的分析和预测，确定项目的主要考核指标，并作为公司与项目签定项目经理责任书的依据。3、坚持公司是利润中心，项目部是成本中心的原则，项目部与公司之间不存在利润分成的问题，不允许项目部截留项目利润；实现工程项目合同目标后，项目部随即解体，项目部将资金和办公用品全部上交公司。4、为搞好项目之间的动态平衡，要充分加强公司办公室及其他职能部门对项目的动态管理、强化管理职能，积极为现场服务。五、项目控制项目部对项目的工期、质量、安全、成本要实行动态控制的管理方法。1、项目工期目标控制、项目部以合同确定的工期作为项目工期的总体控制目标，由办公室牵头编制一级网络计划，

11、项目部编制二级和三级网络计划。、项目部要定期检查网络计划的总体运行情况，及时平衡、调整现场资源，使项目始终处在一种科学、合理、协调和动态优化的状态。工期目标是通过各种计划来实现的，项目的年、季、月计划必须置于网络计划严格控制之下。、按公司规定年度计划由办公室统一下达，项目部依据总体网络计划和公司年度计划编制季、月、周作业计划。项目部季、月计划应及时报公司办公室，并由办公室进行相应平衡、协调、整理，上报下达。2、项目质量目标控制项目部和参加项目施工人员要认真贯彻实施iso9001质量体系标准，完善质量保证体系，强化项目全过程控制，加大质量检查和处罚力度，把质量管理体系与奖金分配挂起钩来。3、安全

12、目标控制建立安全组织系统和相应安全责任系统，不断增强各类人员的安全意识，提高安全控制能力。项目部应根据项目特点制订相应的安全措施，认真做好安全预控。4、成本目标控制建立生产要素在项目上的优化配置和动态控制。全面实行项目目标成本责任制，成本与奖金挂钩，实行成本否决。六、资金管理1、财务部负责该工程建设期内的财务管理和会计核算工作。2、为强化项目的资金管理，公司对项目所需一切开支实行统一调配。不在项目所在地单设银行帐户，以项目部专人负责从公司财务部借备用金形式用于零星采购及日常支出，项目部于每月底前做出用款计划，报公司财务部门及主管领导审批；定期到公司财务部核销已支出费用，以便于公司及时了解项目成

13、本费用情况，对此做出正确的决策。凡未纳入用款计划和程序审批手续的款项，财务部有权拒绝支付。3、资金支出限额审批、每月材料物资采购计划由项目部根据工程进度用量进行编制，经项目经理批准后报公司采购部及主管领导审批，平衡、同意后由采购部集中统一采购。、严格控制对外分包工程款的支付，对外分包工程进度款的支付必须由项目部根据工程分包合同编制付款计划和分包工程价款结算单，结算单经双方签字认可后，报公司财务部及主管领导审批后，财务部方可办理。、现场管理费用的开支范围和标准执行公司的现行规定。七、项目的成本核算与成本管理1、工程成本是考核项目的主要指标，开工前公司财务、市场、采购部门和项目部根据项目的实际情况

14、，预测成本基数，并在工程施工过程中根据市场价格变化和工程量增减变化及时调整成本考核基数。项目的成本管理以成本核算为中心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制和成本分析，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。项目成本核算以单位工程为基本核算对象，成本核算至施工队。成本核算要每月进行一次。2、财务部为成本核算责任单位，负责目标成本的制订，进行成本分析；项目部负责编制单位工程计划成本和实际预算成本；采购部负责进行材料核销，编制单位工程材料费用明细表；机具管理人员负责按单位工程如实填报设备租赁表和周转材料租赁表；其他各项成本费用由财务部负责归类。八、物资设备管理1、项目部材料物资由项目部派专

15、人负责管理，材料物资的出入库必须按时登记入帐，并定期与财务部门进行核对。2、物资材料实行归口管理，项目部需采购的材料应根据工程进度先以电传、电子邮件或其他形式报公司办公室，办公室汇总后传递给主管领导及采购部，由采购部先在公司内部协调解决，大宗采购必须经过采购部集中采购，确需在当地采购时，应及时反馈，采购部如无特殊原因，必须在_小时内答复。零星应急材料必须在当地采购时，由项目经理签字同意，并同时报公司办公室及采购部备案。3、严格控制采购价格，采购部、财务部应对市场材料价格进行详细调查，共同制订合理的价格表，执行限价采购制度。为适应市场价格的变化，价格表要及时予以调整。4、所有材料实行限额领料制度

16、，在公司内部材料消耗定额未发布之前，以批准的材料预算扣除5_%以和当月使用量为发料基础，因特殊原因需以周工作量数额领料时，应以保证材料的安全存放和文明施工为前提。5、建立健全材料余额、废料回收制度，采购部会同项目部要及时回收，统一处理。6、甲供材料由采购部负责组织找差，项目部、财务部共同协助。九、施工技术管理1、项目技术管理实行项目经理领导下的项目总工程师（技术负责人）制。技术负责人全面负责项目部技术、质量管理工作，代表公司和项目部对外技术联络及涉外工作。2、项目部技术管理部门要积极推广应用新技术，不断优化施工方案，负责做好现场技术管理工作，从而保证工程质量和降低工程成本。3、施工组织设计是施

17、工准备和施工过程必须遵循的基本技术经济文件，是项目管理的总规划。大、中型项目施工组织设计由公司总（副）工程师和技术部组织编制，经公司有关业务部门会审，经公司主管领导审定和批准后报建设单位备案或批准；小型项目的施工组织设计由项目技术负责人组织编制，有关业务部门会审，经项目经理审定和批准后报建设单位备案或批准。十、工资奖金分配1、实行工程项目目标责任考核。项目经理全面负责、项目部领导班子集体风险抵押、目标考核与奖惩挂钩。2、公司派往项目部工作人员工资奖金必须与项目成本、自行完成施工产值、进度（工期）、安全、质量、现场管理挂钩，实行成本否决，未完成目标成本按比例扣发奖金。十一、经济合同管理与工程结算

18、1、工程项目施工承包合同由公司市场部负责签订，合同谈判时应邀请公司有关业务部门、项目经理和项目部合同管理人员参加。项目部的物资采购合同、机具租赁合同按公司有关部门授权范围进行签订。2、加强合同的履约管理和现场组织协调工作。工程承包合同、项目部与公司签订的合同由公司办公室负责履约监督、检查。3、工程结算由公司办公室和财务部统一组织，项目部必须按照公司总体安排进行实施。十二、对外分包工程管理1、项目部无工程对外分包权。若工程项目缺乏劳动力，项目部应提前将所需工种、人数及推荐的分包队伍基本情况报公司办公室，经考核评价后，报主管领导批准，由公司与分包队伍签订分包合同，如需在当地选择分包队伍的，公司可以

19、委托项目部与其签订分包合同。2、分包队伍的资质审查、考察由公司办公室组织有关部门和项目部有关人员共同进行，合同由办公室或委托项目部负责签订。3、分包队伍由项目部统一管理，现场一切管理均执行公司和项目部的有关规定。分包工程项目决不允许转包。十三、项目回访服务1、项目回访服务体现了公司对已建工程项目负责的态度和优质服务的企业作风，同时是密切与建设单位关系继续巩固和占领建筑业市场的重要举措。2、回访工作由公司办公室会同市场部负责组织，由公司领导任回访小组组长，由原项目经理（副经理、总工程师）和公司有关业务部门负责人组成。3、大、中型项目保修期内半年进行一次，小型项目保修期满时组织进行一次，保修期满后

20、的回访服务工作视情况另定。十四、附则1、本规定条款原则适用公司在建项目。2、已发的各类文件中与规定有抵触的，以本规定为准。3、本规定由公司办公室负责解释。工程项目管理实施细则（三）第一章总则第一条为深化公司内部管理体制改革，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。第二条推行项目管理的指导思想是。从公司实际出发，结合公司五年规划，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定

21、基础。第二章项目管理制度第三条组织模式：项目部实行项目经理责任制1、项目经理是企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人，是项目目标管理的第一执行人和责任人，对项目的工期、质量、安全、成本、效益和后续任务开发负全面责任；2、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素；3、负责处理与本项目有关的外部关系。第四条机构设置1、项目经理部应本着“精干、高效、结构合理”的原则组建，项目部管理人员应根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小按照“一岗多责、一专多能”的要求评聘上岗，组建适合项目特点的组织机构。

22、岗位职责【附（待完善）】的划分要覆盖项目施工全过程的各个专业，形成较强的综合协调能力，并与项目经理签订岗位目标责任书，明确岗位职责，工作内容，工作标准，考核程序和奖惩办法。2、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。第五条项目部的职能是做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。第三章项目管理第六条公司对项目部的考核1、公司对项目部年、季、月考核指标是。完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要进度控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等

23、。2、项目交工后结合项目经理目标责任书公司对项目进行经济分析与技术评价。经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。第七条实行项目经理述职报告制度。项目完工后项目经理必须向公司进行述职。由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。第八条实行对项目审计制度：公司对施工周期一年以上项目分别进行期中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算和项目盈亏情况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。第九条项目部是公司在施工项

24、目上的派出机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部门的监督、检查和指导。公司业务部门要不断合理优化生产要素的配置，积极为现场服务。第四章项目目标责任制第十条公司与项目部是项目目标责任关系，在经济上是责任监督与执行的关系。项目开工前，由公司组织有关业务部门对项目进行全面、科学的分析和预测【项目评估制度：评估内容、依据、程序（待完善）】，确定项目的主要考核指标，并作为公司与项目签定项目经理目标责任书的依据。第十一条以公司是利润中心，项

25、目部是成本中心，项目部与公司之间不存在利润分成的问题，不允许项目部截留项目利润；实现工程项目合同目标后，项目部随即解体，项目部将资金和办公用品全部上交公司。第十二条为搞好项目之间的动态平衡，要充分加强公司各职能部门对项目的动态管理、强化管理职能，积极为现场服务。第十三条项目责任目标控制。项目部对项目工期、质量、安全、成本目标实行动态控制的管理方法。1、项目工期目标控制、项目部以合同确定的工期作为项目工期的总体控制目标，编制一级、二级和三级网络计划，一级网络计划需经公司管理层审核批准。、项目部要定期检查网络计划的总体运行情况，及时平衡、调整现场资源，使项目始终处在一种科学、合理、协调和动态优化的

26、状态。工期目标是通过各种计划来实现的，项目的年、季、月计划必须置于网络计划严格控制之下。、项目部依据总体网络计划编制季、月、周作业计划，并及时报公司办公室，由办公室进行相应平衡、协调、整理，上报下达。2、项目质量目标控制、项目部以按项目评估后在项目经理目标责任书中确定的质量目标编制项目质量计划，进行质量目标分解。、项目部和参加项目施工人员要认真学习、落实贯彻实施iso9001质量体系标准，完善质量保证体系，强化项目全过程控制，加大质量检查和处罚力度，把质量管理体系与奖金分配挂起钩来。3、安全目标控制、项目部以按项目评估后在项目经理目标责任书中确定的安全目标编制安全措施计划，认真做好安全预控。、

27、建立安全组织系统和相应安全责任系统，不断增强各类人员的安全意识，提高安全控制能力。4、成本目标控制建立生产要素在项目上的优化配置和动态控制。全面实行项目目标成本责任制，成本与奖金挂钩，实行成本否决。第五章资金管理第十四条财务部负责该工程建设期内的财务管理和会计核算工作。第十五条为强化项目的资金管理，公司对项目所需一切开支实行统一调配。项目部于每月底前做出用款计划，报公司财务部门及主管领导审批；定期到公司财务部核销已支出费用，以便于公司及时了解项目成本费用情况，对此做出正确的决策。凡未纳入用款计划和程序审批手续的款项，财务部有权拒绝支付。1、在思茅区的项目不单设银行帐户，以项目部专人负责从公司财

28、务部借备用金形式用于零星采购及日常支出。2、不在思茅区的项目单独开设临时存款账户，作为临时性采购和支出所用。第十六条资金支出限额审批1、每月材料物资采购计划由项目部根据工程进度用量进行编制，经项目经理批准后报公司采供部及主管领导审批，平衡、同意后由采供部集中统一采购。2、在当地采购的材料，项目部根据所采购材料，每周五上报下周材料款支付计划，经公司核实后根据财务支付流程付款。3、严格控制对外分包工程款的支付，对外分包工程进度款的支付必须由项目部根据工程分包合同编制付款计划和分包工程价款结算单，结算单经双方签字认可后，报公司财务部及主管领导审批后，财务部方可办理。第六章项目的成本核算与成本管理第十

29、七条工程成本是考核项目的主要指标，开工前公司财务、招投标、采购部门和项目部根据项目的实际情况，编制成本控制计划，并在工程施工过程中根据市场价格变化和工程量增减变化及时调整成本控制计划。项目的成本管理以成本核算为中心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制和成本分析，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。项目成本核算对象，按工程实际情况在开工前确定，成本核算要每月进行一次。第十八条财务部为成本核算责任单位，负责目标成本的制订，进行成本分析；项目部负责按成本核算对象编制计划成本和实际预算成本；采供部负责进行材料核销，按成本核算对象编制材料费用明细表；机具管理人员负责如实填报设备租赁表、归集

30、机械使用费；其他直接费、间接费由财务部负责归类。第七章物资设备管理第十九条项目部材料物资由项目部派专人负责管理，材料物资的出入库必须按时登记入帐，并定期与财务部门进行核对。第二十条物资材料实行归口管理，项目部需采购的材料应根据工程进度先以电传、电子邮件或其他形式报公司办公室，办公室汇总后传递给主管领导及采购部，由采购部先在公司内部协调解决，大宗采购必须经过采购部集中采购，确需在当地采购时，应及时反馈，采购部如无特殊原因，必须在_小时内答复。零星应急材料必须在当地采购时，由项目经理签字同意，并同时报公司办公室及采购部备案。第二十一条严格控制采购价格，采供部、财务部应对市场材料价格进行详细调查，共

31、同制订合理的价格表，执行限价采购制度。为适应市场价格的变化，价格表要及时予以调整。第二十二条建立健全材料余额、废料回收制度，采购部会同项目部要及时回收，统一处理。第二十三条甲供材料由采供部负责组织找差，项目部、财务部共同协助。第八章施工技术管理第二十四条项目技术管理实行项目经理领导下的项目总工程师（技术负责人）制。技术负责人全面负责项目部技术、质量管理工作，代表公司和项目部对外技术联络及涉外工作。第二十五条项目部技术管理部门要积极推广应用新技术，不断优化施工方案，负责做好现场技术管理工作，从而保证工程质量和降低工程成本。第二十六条施工组织设计是施工准备和施工过程必须遵循的基本技术经济文件，是项

32、目管理的总规划。大、中型项目施工组织设计由公司总工程师和安全质检部组织编制，经公司有关业务部门会审，经公司主管领导审定和批准后报建设单位备案或批准；小型项目的施工组织设计由项目经理或技术负责人组织编制，有关业务部门会审，经总工程师、主管安全副总审定和批准后报建设单位备案或批准。第九章工资奖金分配第二十七条实行工程项目目标责任考核。项目经理全面负责、项目部领导班子集体风险抵押、目标考核与奖惩挂钩。第二十八条公司派往项目部工作人员工资奖金必须与项目成本、施工产值、进度（工期）、安全、质量、现场管理挂钩，实行成本否决，未完成目标成本按比例扣发奖金。第十章经济合同管理与工程结算第二十九条工程项目施工承

33、包合同由公司市管理层负责签订，合同谈判时应邀请公司有关业务部门、项目经理和项目部合同管理人员参加。项目部的物资采购合同、机具租赁合同按公司有关部门授权范围进行签订。第三十条加强合同的履约管理和现场组织协调工作。工程承包合同、项目部与公司签订的合同由公司办公室负责履约监督、检查。第三十一条工程结算由公司投标经营部和财务部统一组织，项目部必须按照公司总体安排进行实施。第十一章对外分包工程管理第三十二条项目部无工程对外分包权。若工程项目缺乏劳动力，项目部应提前将所需工种、人数及推荐的分包队伍基本情况报公司办公室，经考核评价后，报主管领导批准，由公司与分包队伍签订分包合同，如需在当地选择分包队伍的，公

34、司可以委托项目部与其签订分包合同。第三十三条分包队伍的资质审查、考察由公司办公室组织有关部门和项目部有关人员共同进行，合同由办公室或委托项目部负责签订。第三十四条分包队伍由项目部统一管理，现场一切管理均执行公司和项目部的有关规定。分包工程项目决不允许转包。第十二章项目回访服务第三十五条项目回访服务体现了公司对已建工程项目负责的态度和优质服务的企业作风，同时是密切与建设单位关系继续巩固和占领建筑业市场的重要举措。第三十六条回访工作由公司负责组织，由公司领导任回访小组组长，由原项目经理（副经理、总工程师）和公司有关业务部门负责人组成。第三十七条大、中型项目保修期内半年进行一次，小型项目保修期满时组

35、织进行一次，保修期满后的回访服务工作视情况另定。第十三章附则第三十八条本规定条款原则适用公司在建项目。第三十九条已发的各类文件中与规定有抵触的，以本规定为准。第四十条本规定相关术语参见建设工程项目管理规范（gb/t50326-_）第四十一条本规定由公司办公室负责解释。亟待完善的与本细则配套实施的工作内容：工作制度、考核制度、奖惩制度、项目组织结构、目标责任书及目标分解和责任划分、项目人员的职责、分工和权限；详细的质量、安全、环境、进度、成本、采购、资源、合同、信息、风险、沟通、收尾管理制度。工程项目管理实施细则（四）一、目的为了规范和加强在建工程土建、安装工程质量、进度、安全、文明施工等管理工

36、作，确保各项目目标如期完成。二、适用范围本细则适用于项目筹建。三、细则组件项目部、承建领导小组项目前期手续完成后，有工程管理建设运维中心负责组建领导小组，成利项目部：2、选择施工单位、设计单位、监理公司项目部成利后，由工程建设运营管理部负责招标设计单位、施工单位、监理单位、招标过程中，投资管理部全程配合。3、项目部开展微观选址、地勘、初步设计等工作工程建设管理运营中心招标确认施工单位、设计单位后、由项目部负责开展前期的微观选址工作、地勘、初步设计联络协调等工作；4、征林征地项目部按照微观选址的坐标位置、开展与当地政府开展征地手续的办理工作，并配合政府相关部门完成涉及征地的农牧户征地开展工作，确

37、保征地能够按期完成。5、开工四证的工作办理项目征地结束后，由项目公司全权负责开工四证的办理工作（土地证、规划用地许可证、工程规划许可证、施工许可证）。6、办理融资手续本手续原则上由项目公司牵头、财务全程跟踪办理项目的融资手续，确保项目启动资金到位。7、开工许可申请具备上述6条条件后，由项目部上报开工许可申请表，由工程管理建设运维中心汇通投资管理部、财务部、共同确认该项目是否可行，如可行，上报公司执行董事，通过后发布开工令，如不通过，则需要重新上报相关手续。8、项目启动会项目拿到开工令后，由工程建设运营中心牵头到项目所在地组织施工单位、监理单位、设计单位召开项目启动会，明确项目进度目标、落实安全

38、责任。质量管理监理人员必须依法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，对所有的工程的工程质量实施全方位、全过程控制并承担相关责任。监理人员（或现场质量代表）在日常监督工作中，应采取平行检查，跟踪检查的方法，对工序施工质量随时进行检验，减少施工质量问题和缺陷的发生，并按照规定对约定工序或部位进行见记取样、旁站监督工作。监理人员（或现场质量代表）发现质量问题，应及时下发整改通知单，通知施工单位在限定时间内整改，施工单位在接到质量工程师通知单后，应以质量工程师通知单回复单的形式，对通知单的内容及要求逐一进行解释和答复，对有关指令提出处理方案或意见。监督人员要坚持“上道工序不经检查验收，

39、不准进行下道工序施工”的原则，监督人员未按规定检查或未认真检查造成的问题由监督人员承担相应责任，并视轻重给以相关责任人_元罚款或降级处理；对隐蔽工程的隐蔽过程，必须安排技术员进行旁站监督。混凝土施工期间，监督人员定期检查并形成记录。首次混凝土施工前，监督人员应对混凝土强度等级，数量进行复核，施工期间，每周汇总一次混凝土的使用情况，确保工程质量。在施工过程中，必须坚持自检、专检为主，监督人员检查验收的材料及工序报验制度。在工程报验前，必须准备完整、真实的自检资料及其它报验材料，否则，监督人员不予验收。如发现施工单位自检不认真，不负责或没有自检即报验，对施工单位给予_元罚款或撤换管理人员。监督人员

40、接到施工单位书面通知后_小时到现场见证取样及隐蔽工程验收。监督人员连续_次在施工单位报验后，检查时发现存在较多明显问题，项目管理组有权向施工单位建议撤换相关人员，并给予施工单位每次_元罚款。隐蔽工程施工前，施工单位_小时内自检、专职检、初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单，由专职质检员报现场质量代表检查验收，若隐蔽工程量大，需邀请片区筹建办专业人员参加。为了保证工程质量，对出现下列情况之一者，项目管理组有权给予施工单位相应处罚并责令其立即停工整改：未经检验即进行下一道工序的，处以_元罚款并停工整改。工程质量降低经指出后，仍未采取有效整改措施或采取了一定措施，而效果不好的，视情节轻重处以_元以上

41、罚款并停工整改。擅自采用未经认可批准的材料，处以_元以上罚款并停工整改。擅自变更设计图纸要求的，处以_元以上罚款并停工整改。擅自同意未经批准的分包单位进场的，处以_元以上罚款并停工整改。没有可靠的质保措施且已出现质量下降的，处以_元以上罚款并停工整改。单位工程完工后，由项目部按规定，组织相关专业人员进行初验，并将初验意见书面签发施工单位，对工程存在的质量问题和漏项工程限定处理期限并再次确定复验日期。经初验合格后，由项目部负责人在相应的竣工报告单上签字认可，然后向公司提出竣工报告，同时提供准确的变更清单。土建工程与安装工程中间交接验收由工程部组织。工程人员（或监理人员）在日常及规定的检查中发现工

42、程质量问题按以下考核标准处理：没有经过建设方审定批准的施工组织设计及分部、分项工程施工方案等自行施工的，处以_元罚款。施工组织设计或施工方案，经批准并技术交底后，方可施工。凡违反本管理规定，工地上发现使用的钢材不合格，每吨罚款_元；发现使用的水泥不合格，每吨罚款_元；其它建材成品、半成品按实价的_%-_%处罚，并把不合格的材料清退出场，责任单位承担由此产生的一切后果。浇筑砼需指定专人浇捣，无人振捣一次罚款_元，出现蜂窝麻面和漏振现象处以200_元处罚；严重的必须返工处理。钢筋绑扎、焊接、间距保护层不符合要求罚_元/处，并责令返工。砌砖工程出现同缝瞎缝现象漏放拉结筋，留茬方法及部位不正确处罚_元

43、/处，灰缝隙不饱满.灰缝厚度不符合要求罚_元/米，出现以上问题必须返工处理。同时要求墙面砂灰光洁，落地灰渍要清扫干净，砌砖湿度不低于_%，否则，每处给予_元罚款。抹灰工程垂直度，平整度不符合要求，楼面找平平整度不符合要求，出现一次处罚_元；阴阳角要垂直，踢脚线要水平，否则给予处罚，并返工。施工中因偷工减料造成工程质量不符合质量要求的，责令施工单位返工处理，并处罚_元处罚。结构施工未采取可靠措施的，不允许提前拆除模板支撑；楼面荷载不允许超过许可范围，如有违反，责令整改，并处以500_元罚款。发生工程质量事故隐瞒不报，谎报或拖延报告期限。未经建设方批准的整改方案自行整改隐蔽的，对施工单位处以_元的

44、罚款。工期控制项目部代表工程建设运维管理中心对工程进度实施控制，并对工程进度承担监督责任。项目土建专业工程师在审批施工单位施工组织设计时，对其进度安排和措施应重点审查，进度计划要符合合同约定和承诺。项目管理人员对实际进度滞后计划进度的原因要进行比较、分析、判断、并提出处理意见。在保证质量的前提下，工程部人员根据工期可要求施工单位采取以下的措施加快施工进度：要求施工单位加班加点。增加施工人员及机具等措施。要求施工单位提交保证工期的书面保证措施。施工单位必须根据工程实际要求，配备足够的人员和机具，保证工程能够连续、正常、快速施工，不能以任何理由拖延施工进度。施工单位在每周四16。00前向建设单位提

45、交下周施工任务书，迟报一小时，罚款_元。周计划在每周五16。00工程例会上审核批准后执行，对完不成周计划的，按每个单位工程给予施工单位元_元罚款，如施工单位本月内采取了有效措施，完成了本月总体计划，给予取消周罚款。月进度计划未完成，罚款_元，周罚款不予取消。施工单位每月_日前向项目部提交本月工作任务完成报表及下月施工计划表，计划报表必须符合总进度计划及实际进度。计划报表报送每迟一天罚款_元，超过_天不予办理当月工程款。计划报表由施工单位现场技术负责人编制，项目经理审核后报送。对于临时增加工程、计划调整、相互影响、设计施工图不到位等情况，施工单位提出工期顺延报告并上报审批。安全管理施工单位必须建

46、立健全安全管理体系，配备专职安全员并持证上岗，特殊工种的作业人员必须持证上岗。专业性较强的项目，应单独编制专项安全施工组织设计，并报项目管理组或监理单位审批实施。施工现场按规定设置各类安全标志牌。施工单位必须认真，严格执行建筑施工安全检查标准。塔吊及施工机具安装，拆卸应制定方案报项目管理组审批，必须由取得相应资质的作业队伍负责安装、拆除。塔吊安装完毕后，必须由政府主管部门验收合格并准许后方可投入使用。施工单位对本单位的安全施工及管理工作负责，项目管理组人员在日常检查中发现的问题，应要求施工单位在限定的时间内整改完毕并进行复查。对于不按以上安全管理和有关制度执行的，每次每项处罚施工单位_元，连带

47、施工单位现场负责人_元，并责令停工整改。进入施工现场必须戴好安全帽，如发现不戴安全帽上班者罚款_元/次，并将当事人逐出施工现场。施工中上下乱抛掷材料或工具者，罚款本人_元/次。酒后作业者罚款_元/人次，并逐出施工场地。穿高跟鞋、拖鞋、赤脚赤膊操作者罚款_元/人次。未经施工负责人同意而擅自拆除脚手架、防护设施、安全标志、警告牌、脚手架、连接铅丝者，每次罚款_元。在脚手架护栏上从事与工作无关的活动者，每次罚款_元。未经同意，施工现场禁止使用明火，违者罚款_元/次。文明施工管理施工单位必须严格执行项目所在地政府部门关于加强现场安全文明施工_。施工单位应按照项目部安排，对施工现场平面布置进行详细规划，

48、一经审批，不得更改。施工现场进口应设大门，门头设置企业标志，设门卫、办公室各一间（彩板房或砖房）。大门口设立五牌二图，内容齐全规范整齐、美观。施工工地完全封闭管理，工地周围还须设置彩钢板或其他围墙，围墙要坚固、稳定、整洁美观，同施工单位的临时设施必须统一。施工场地除了材料堆场，绿化场地外，其余场地应进行处理，不得有粉尘飞起。施工场地范围内的所有材料堆场、施工机具等必须布置在围墙以内。现场材料、构件、机具应按平面布局堆放整齐，并设立醒目标牌。各施工场地必须有不小于4m宽的临时道路与厂区主道路相连接，道路标高不得高于场平标高，保证平整，要每天进行洒水，达到降尘效果。施工现场产生的建筑垃圾及生活垃圾

49、应及时清理，并清运到指定位置填埋。施工单位不得在厂区边界或指定的施工场地以外占用绿化地或场地；未经同意或批准损坏的绿化、树木等，施工单位必须认真履行恢复义务。调运土方必须安排专人对场地进行洒水降尘，刮风天禁止调运土方，并按指定路线运行。工程竣工后，施工单位应按规定在_个工作日内，拆除工地围栏、安全防护设施和其它临时设施，埋在地下临时设备基础必须拆除，并将工地及四周环境清理整洁，做到工完、料净、场地清，场地必须达到设计平均场高。对以上各条规定做得不到位的应责令限期整改，对整改后仍未做好的施工单位，每拖延一天处以每项_元罚款，对施工单位现场负责人处以每次_元的处罚。内业资料管理工程数据归档移交按照

50、建设工程文件归档整理规范（gbt50328-_）执行。内业资料要真实、齐全、完整，相关人员的签字齐备，结论要准确，故意弄虚作假或涂改的，罚款责任人_元/次，罚款单位_元/次。内业数据，必须与施工同步，并及时归档，对内业数据与工程不同步的单位工程，不予办理付款结算手续。检查验收及工地例会制度项目管理组负责人每周组织一次对在建工程质量、安全进度、文明施工的检查落实情况。检查验收要求施工单位负责人、安全员、项目管理组相关人员参加。每周五15：00由项目负责人（或总监理工程师）主持工地例会，并对检查结果进行逐项考核，以会议纪要形式上报，会议纪要于次日下午16;00之前下发。会议要求，施工单位负责人、技术代表及工程部（或总监理工程师）相关人员参加。项目负责人（或总监理工程师）人员对工程质量、安全、文明施工、工期等整改意见以及变更签证等必须以书面形式通知施工单位并签收。四、其他本细则中的罚款，万元以内的以现金形式交付，万元以上的在相关工程款内扣罚。本细则在实行中如有异议，可根据实际情况报请工程部据实调整。第35页共35页