“稳”与“进”- 管理红利时代的地产行业组织能力建设指南（2023年）

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1、AON“稳 与“进”管理红利时代的地产行业组织能力建设指南卷首语2022年是注定将在历史中留下浓重一笔的年份。在这一年中我们见证了太多的历史，所谓的VUCA已经无法完整地形容当前的市场环境，不确定已经成为最确定的事实。前两年市场还在讨论如何穿越周期，当周期来到企业面前时才发现之前讨论的种种对策在面对巨大的波动时都显得力不从心。地产行业无疑是近两年受到冲击最大的行业之一，从白银到黑铁仿佛就是一夜之间的距离。曾经的行业巨擘轰然倒下，不少的企业在变化中迷茫失措，但我们看到更多的地产企业客户们在坚持，在努力。他们努力的方向就是在不确定中去寻找确定性。从人力资源的视角来看，这个确定性就是提升组织能力。因

2、为我们知道在组织能力建设上的每一分努力都必然能够有收获，在过往这些收获可能显得并不丰厚，但在当下确定性的收获是显得那么的弥足珍贵。在过去一年中，我们有幸能够观察和参与到不少企业的组织能力提升的过程，今天我们将其中的观点集结成册，希望我们的分享能够给各位正在探索变革、方向的管理者们一些帮助和启发。吴国骅怡安人力资本管理咨询中国区合伙人中国区数字化洞察业务负责人立时代潮头，把握发展脉搏；寻行业路标，洞悉变革气息。怡安全国地产团队充分把握地产行业近些年的起转沉浮，从组织、人才、薪酬等多视角切入，来描绘与剖析地产大变局时代下的人力资源管理之道，并冀望通过如下的十六篇文章，为读者带来怡安的视角与观点，以

3、共同探索管理红利时代地产行业组织能力建设这个大课题。罗明怡安人力资本管理咨询中国区合伙人业务上的“黑铁时代”，管理上的“红利时代”，在“稳”与“进”的平行轨道上穿越山海。战略上，稳固基盘，进击突破。守好基本盘，巩固主阵地，确保企业生命线；集中进攻重难点，突破第二曲线，探寻未来生存模式。人才上，稳定军心，进化转型。大浪淘沙，洗尽铅华，竭诚以待，共渡难关；自我突破，未雨绸缪，因需而动。组织上，稳而不躺，进取创新。不以稳而不破局，不以稳而不作为，不以稳而不担当；勇于突破，敢于创新，打破僵局，稳中求进。目录洞察篇 突破重浪，蝶变求新I怡安2022年度地产行业人力资本洞察（展望）5 山重水复，变革求生|

4、怡安2022年度地产行业人力资本洞察（回顾）15 革故鼎新，拨云见日I怡安地产行业组织洞察 22 群英荟萃，踏浪前行I怡安地产行业人才洞察 30国企攻坚篇 决胜改革，走向一流I地产国企的管理挑战与机遇 39媒体观察篇 南方日报：地产行业如何把握结构性机遇，平衡度过阵痛期 50 中国经营报：房企转型进行时，高管后浪推前浪 56多元发展趋势与实践篇 业务做“轻”，管理做精I商业地产人力资源管理实践与趋势 58 风云际会，稳中求进|物业行业人力资源管理实践与趋势 67“轻”装上阵，人效提升I酒店行业人力资源管理实践与趋势 75 加快转型，竞相先行I代建行业人力资源管理实践与趋势 81 积厚成势，助力

5、城市发展I TOD模式人力资源管理实践与趋势 89能力建设趋势与实践篇 组织重塑，管理挖潜|房企组织变革趋势与实践 96 背水一战，积极求生I“黑铁时代”薪酬管理策略 103 跨越周期，大浪淘金I地产行业人才管理策略 112行动篇 怡安大地产行业人力资源管理提升行动指南 119I突破重浪，蝶变求新怡安2022年度地产行业人力资本洞察（展望）2 0 2 1年中国整体经济收入大幅增长，然而在“房住不炒”的定位，和“稳地价、稳房价、稳预期”的政策导向下，房地产行业调控体系不断升级，行业业务增长面临极大挑战，优胜劣汰加剧，转型调整迫在眉睫。在这样的背景之下，怡安房地产行业团队围绕行业最新业务发展现状及

6、未来机遇、人力资源管理变革趋势进行深度剖析，愿与房地产企业一道拥抱未来，砥砺前行，为行业发展转型贡献力量！01行业特点：整体下行，结构分化，人力资本效能优化为大势所趋地产行业整体进入黑铁时代，业务下行压力显著，企业普遍采取降薪、缩编等措施应对寒冬；房企多渠道积极救市，预计2 0 2 2年年中会出现结构性回暖；细分赛道中商业物业相较于传统开发业务展现出更大潜力。g房地产行业整体：业绩压力显著，行业预计进入“黑铁时代”随着行业调控政策的缩紧，市场需求下滑、行业优胜劣汰加剧，房地产业对GDP的贡献率出现明显下滑（2 0 2 1年为6.8%,是近十年来首次贡献率下降），经营模式向存量精耕细作转变。政府

7、、房企积极救市，未来行业回暖是大概率事件，但市场反应仍需一定时间。商品房销售规模增速持续放缓，2 0 2 1年商品房销售额同比增速已跌破5%,主要原因是近年来居民购买力透支以及市场预期不佳。国企及央企业绩完成度明显优于民企和港资外资企业，超过5 0%的国企央企能够达成业绩目标。5g人力资本效能：控水平、优结构、促精简成为业内共识仅半数企业确定发放2021年终奖，其余不确定或取消发放。从企业性质来看，国企央企、港资外资年终奖金包略有下降，民企年终奖金包则近乎腰斩。人员流动：整体流动率攀升，组织精简与人员优化将持续进行由于业绩不佳，2021年住宅开发整体主动离职率达到19.4%,员工主动离职率相较

8、上年高出4个百分点。其中，民企人员流失严重，离职率比央国企及港资外资企业高出2-3倍。整体上超过七成房企今年预计缩编，投资、设计、工程条线员工首当其冲。薪酬调整：调薪率持续趋紧，企业积极调整薪酬结构优化投入产出从水平上看，今年有五成企业计划涨薪，涨薪比例相较往年缩水一半；降薪企业中，降薪比例约为10%。从结构上看，半数以上企业选择调整薪酬结构，原先高固低浮的企业计划降低固薪，增强弹性激励；原先低固高浮企业为了吸引和保留人才，提高固定收入水平。8 g6自行业细分赛道：商业物业发展空间大，可作为各类房企转型发展导 过程中重要赛道。商业地产：业绩明显反弹，迎来发展新机遇近两年随着疫情防控更加常态化和

9、成熟，市场出现了明显的反弹和复苏。相比2020年，商业运营企业上年的业绩达成率有明显的上升，近六成的企业达成了业绩目标。未来写字楼和零售物业细分领域发展空间广阔。物业管理：行业规模进一步提升，整体盈利能力持续优化行业整体处于高速发展期，头部企业营收和市场占有率不断提升，2021年七成以上的企业都完成了业绩目标，整体相比2020年有明显的上扬。虽受到地产开发业务岸连，在政策支持、资金充裕、业务边界被拓宽的环境土壤下，行业发展机遇巨大。年终奖及调薪情况：商业地产年终奖反弹明显，物业整体保持平稳；调薪率均有上升，未来预期向好六成以上的企业年终奖金包与历史持平，且稳中有升。其中，商业运营企业更为明显，

10、物业企业略受地产开发母公司影响。商业2022预计含晋升调薪率接近6%,物业行业调薪率则相对平稳，含晋升调薪率接近5%。O2102人才：业务转型期，精细、高效的人才管理手段成为发挥人力资本活力的关键行业进入存量时代，业绩、薪酬总包增长承压，传统高付薪、高增长、广招聘的粗放管理模式难以为继，多方位的人才管理举措成为提升人才活力、实现业务转型突破的关键抓手。人才标准构建：慢增长时代，人才标准随业务特点、发展阶段等呈现差异化特点，精准、高效、快速的人才识别和标准构建方法更受追捧领导力：慢增长时代下，行业更加关注管理者的团队领导力和变革领导力。7存量时代行业更关注内部盘活人才，要求关键人才具有极高的团队

11、领导力，如何带好团队、保留优秀员工、激发员工潜力、培养高潜人才，对管理者的要求日益提升。同时，对于不同层级领导者领导力要求呈现差异化趋势，如变革领导力方面，中高层管理者均强调商业敏锐，注重新商机的创造与引领，但在行业调整的当下，高层还特别要求其推动变革的能力。在业务领导力上，民企面临的资金压力更大，更看重管理者的资源整合能力；国企则更看重领导者的战略思维，需要在追求经济效益的同时兼顾政治责任和社会责任。行业内人才转换需要关注适配性。、等力专业素质：行业竞争加剧，房企高度关注商业敏锐、业务发展视角和资源整合地产行业的关键岗位所需高频专业素质具有共性，如商业敏锐、业务发展和资源整合。同时，不同的子

12、行业各具特性：开发业务方面，由于调控监管力度和拿地难度加大，多关注公共关系能力；商业运营面临需求升级，从复制型量化扩张转向精细运营、个性化发展，注重客户导向；物业行业处于快速跑马圈地、多种经营的增长期，强调谈判交涉能力。8关键经验：关键经验作为更加显性的标准，有助于企业快速达成共识,高效筛选相较于能力素质，经验是更加显性的标签，尤其是在企业内部的素质标准已经比较完整的情况下，企业可利用经验标签来结合业务阵型，迅速识别关键人才并匹配人才阵型。人才标准构建：业内标准构建迭代加速，“短平快”的工作坊更轻量化和敏捷，更受青睐传统的人才标准构建项目常需耗时3个月，在人才标准迅速迭代的当下,很难满足管理需

13、要。通过专业化和精细化的工作坊设计，结合各条线共创的研讨会，可以短期内高效产出，迅速达成共识并通过完善的流程保证产出被有序地完善，能够系统、科学、高效地推动成果交付。人才盘点洞察：房企外部招聘收缩，内部人才盘活成为主流,精细化的人才盘点日益普及盘点对象：中层管理者是组织中的腰部力量，是最高频的被盘点对象中层作为组织中的腰部力量、高管的后备人选，是最高频被盘点对象；国企高管受上级组织管理，因此国企在盘点过程中更关注中基层，民企则更重视中高层；Top20企业由于资源相对充足，可以进行全级别盘点。9盘点维度：行业整体管理精细化，盘点维度多元化，尤其是民企绩效是普遍被采用的维度，关键经历正在被越来越多

14、企业纳入盘点维度;国企更重视人才能力素质的盘点，民企更关注人才价值观及关键经历。盘点方式：绩效结果最为通用和便捷，精细化的人才盘点会也逐渐成为主流目前最受欢迎的人才盘点方式有两种：绩效评价和人才盘点会。绩效结果最容易获取；人才盘点会可促进在会议过程中会形成对人才标准共识,加速统一人才观，同时体现人力资源部门专业性。0 3组织：系统性的组织变革是效能提升、活力迸发的不二选择2021年，“变革”成为房地产行业组织管理的关键词，超三成的百强房企经历了组织变革，从总部、区域、到城市。除了由于对业务、资源、成本、效率的考量，更底层的，是为了追求组织活力的迸发。据怡安观察，好的组织要做到“能折腾”，以体现

15、企业面对困难时蓬勃的组织生命力O房地产行业组织变革中，核心有三方面的变化：组织模式、总部定位与区域形态。m组织模式：组织管理短期看架构，长期看模式，组织模式需要长.周期的、组织基因层面的演变纵向组织形态：普遍以上下层级错位、互补管理为目标，在不同组织模式中管理焦点有所差异1.总部统领业务：总部作为最强大脑，强调一线的强执行，区域和城市层更多关注如何贯彻和执行总部的指令，如何通过竞争、赛马机制激发活力等；102.总部为专业高地：总部进阶为智慧大脑，更多探讨策略性话题，如区域层级精简化、平台化建设的需求等，对一线综合打仗的能力要求提高;3.总部去地产化：总部的职责和功能更聚焦、克制，总部更多关注战

16、略资本和资产层，实际经营职责向下沉。横向组织形态：总部的组织架构是多元化业务定位与发展态势的投影,呈三阶段进化历程在横向组织模式上，随着房企多元化业务发展，组织架构经历单一主业、嵌入式专业分工以及整合式板块化三个阶段。各阶段核心的差异点，在于多元化业务占整体业绩贡献的比重、及多元化业务的市场化生存与发展能力。怡安认为，面向未来，基于轻资产业务的不同发展方向与业绩成果，房地产行业的终极形态有可能是以下四类公司：投资集团、不动产资产管理机构、轻资产代建机构、空间经营服务型机构。3 总部定位：承担的角色与功能在递进，效率提升核心关注权责、管理标准及管理动作方面的简化房企总部扮演的共性角色包括战略决策

17、、战略把控、风险管控等，主要差异在于经营决策与经营操作的介入程度。在总部“做强/专”B寸，地产开发业务管理常以打通大生产环节、提高业务协同为方向；当总部逐渐“做精”时，地产开发业务往往下沉为独立经营板块，总部以“去地产化”为趋势。11怡安认为，在定位方向趋同的背景下，管理是否高效往往在于观测实操层面工作量的差异，如权责体系、管理标准、信息统计、工作流程等，这类管理动作的链条、投入工时要求是否精简。方，一,B Msuz：aim元*区域形态：聚变提效成为当前主流，能力平台的构建是未来新的.探索方向1.区域聚变：将业绩与发展预期一般的区域并入强势区域，以实现资源整合、效能提升，减少重复建设的浪费，成

18、为近两年的主流模式；2.区域裂变：强调区域深耕、缩短管理半径，使该地区对市场响应更敏捷，并视为增量创造、为员工提供发展平台、激发员工事业热情、打破山头主义的机会，正稳健发展的房企有应用需求；3.能力平台：非典型的管控层级与利润中心，而是集聚某项共性能力的平台，如财务、产品、招采、IT、人力等，在实现资源集约的同时,避免管理层级增加，头部房企已在尝试，是房企未来值得探索与建设的方向。区域群方向一：区域*变 方向二：区 百 变 方向三：能力平台,城市及项目架构：随组织顶层设计的差异，呈现截然不同的形态随着管理模式、层级定位、权责设置等的不同，城市和项目公司的定位及架构差异明显，总体呈现出两种典型形

19、态：1.做 实：城市做实，大生产职能健全，权责下沉；2.做轻：项目做轻，推行外包，人员极简。12五怡安2022组织透视调研组织管理体系需要有一定的战略视野，具有复杂性、系统性的特征，顶层衔接战略方向，落位贯穿至人才、薪酬、绩效、激励等高效能配套管理机制，怡安希望助力房企人力资源团队站在战略与组织的高层视角推动变革，自上而下地对房企的人力资本进行全面管理。为此，怡安地产团队推出 地产行业组织透视调研，涵盖组织透视和组织脉动两部分，现已开放调研报名与咨询，欢迎各家房企积极参与。0 4怡安数据动态：立足传统薪酬、效能报告，持续推进热点专项调研，欢迎垂询一方面，怡安地产行业拥有领先的人力资本机制研究和

20、完整的大地产行业数据库，薪酬调研产品覆盖多元业态。另一方面，怡安地产团队成功积累了诸多成功项目实施经验，并将其注入到产品设计之中，实现了人力资源各模块管理实践全覆盖。2022年，怡安地产团队重磅推出三项地产行业专项调研，分别是地产行业关键人才调研、地产行业组织管控调研和持有型物业激励调研，为市场提供最前沿、最有深度的行业洞见，诚邀广大企业参与。产品类型一：薪酬报告13a产品类型二：效能报告煌 上 电 晶 力w自，分他卷嚏.多婚亶“读,全 口 工 曜，浜事人力1本 实 *B*A Mr a*i t*M tM C W B户61(人才产品美曼三：人力贲源操作实跳报告生 地 澳 点.助力方*浦计及曾地怡

21、安地产行业团队以领先、丰富的项目经验以及全面、深度的人力资源管理调研数据库，为房地产企业提供“人力资源链全面解决方案”，助力行业持续发展变革。Z本文作者怡安地产行业团队执笔:Sophia Yu 余乐Hebe Yang杨荟壁Blake W u吴婷婷14山重水复，变革求生怡安2022年度地产行业人力资本洞察（回顾）市场刚习惯使用VUCA这个词来描述大环境中充满变数的革新与挑战，又不得不面对和重新思考描述这个时代脆弱和焦虑的一个新术语：BANIO VUCA代表科技革新带来的业务模式变化以及对应在组织、人力管理上带来相应挑战，客观地描述了时代和技术变化的特点。但面对BANI时，其中包含的负面情绪与特征

22、都昭示着市场背景的不稳定性给业务和管理都带了不可预估的风险。随着疫情反复、国际经济政治局势变化，中国地产行业在充满不确定的宏观环境下应如何变革求生？而在这几年持续的行业下行周期中，地产企业又在进行什么样的人力资源管理操作？01房地产行业宏观洞察 多方压力下，市场信心不足，房地产行业进入深度调整期第一，百强房企销售月度同比腰斩截至2022年7月，百强房企销售额无论是较2021年的单月同比还是较2020年的单月同比，基本都出现了30%以上的跌幅。目前市场整体需求和购买力仍处低位上半年企业的整体销售表现维持不佳，行业信心也处在低位。2020 20221 7月 TOP1 OOHlMMIW0fKR（亿元

23、）（仁元）-2（2年-K X U O 4月同比-3 0 2 1 4-月 m e t第二，各梯队房企拿地大幅减少对于不同梯队的房企，相较于前两年，投资端单月增速都出现了50%以上的跌幅。1-7月，百强房企中有四成仍受制于经营压力、资金压力投资几乎停滞，拿地方依旧以央企、国企为主力。15第三，房企融资总量持续环比减少，新增贷款数额首次出现负值大量房企融资评级下调，既有融资评级频次提高，相对维持评级企业比较少，其背后原因主要是在销售端及投资端出现的负面表现给评级稳定带来挑战。从2022年第二季度新增贷款数额首次出现了负值来看，市场也释放了明显的信号，提示本次房地产行业下行已经到了历史比较低谷的状态。

24、g房地产行业对市场环境变化的反馈业务收缩_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _面对不断下行的行业环境，大量房企选择了保守的业务发展策略，在投融资和交付端都体现出守成之势。首先是从投资角度，部分房企的业务发展策略转变为以销定投，把风险收益进行匹配，不再进行粗放性的开放和投资，从房地产行业最近体现出的拿地策略来看，拿地主要聚焦在一二线城市以及人口密集、产业稳定、经济发展展望比较好的长三角地区。从融资角度来看，企业在融资成本上进一步收缩，典型企业无论是相较于国企、央企还是民企，融资成本都有显著下降。在交付上，企业减少新项目开工，以保竣工、保交付为主。而业务端的保守和收缩也对应在人力资

25、源端有所体现，房地产企业通过整合资源、人员优化、降本增效等措施来迅速贴合业务端的变化，以应对行业下行带来的风险和挑战。16 0 2从组织的转型角度如何实现降本增效通过2022年怡安人力资本调研，怡安观察到随着市场上大量房地产企业的业务收缩，公司在组织上都经历了一定的变革和调整，包括组织合并、组织管控等方向，以在人力管理层面响应公司降本增效的政策。s组织合并一组织效能提升要求对组织内部资源进行差异化分配根据2022年怡安人力资本调研，50%的地产开发集团都选择在总部及二三级组织进行组织合并的动作，包括部门合并和区域合并。在部门合并中，企业选择将比较类似的部门进行职能上的合并，将部门做精简化设计；

26、在区域合并中，战区的概念通常会受到压缩，过去的集团-战区-项目三级组织架构已经变成了两级半的组织架构：集团一级，战区一级,项目半级。甚至战区之间还会进行合并与差异化授权，例如人员比较密集、产业未来发展比较优良的长三角区域会得到高度授权。总体来说，房地产企业通过组织合并的动作相应业务端的收缩，同时也在人才端响应了组织的合并。在组织合并背景下，人才的优化是不可避免的步骤之一，往往在组织盘点及优化后，会承接进行大规模人才盘点，以作为人才优化的指导方针。在人才盘点中，通过对评价标准的设定和评价工具的确定，结合相应评价流程得出对应评价结果，得出人才盘点的九宫格，最后根据企业的人才规划确立人才优化的方向。

27、M人8!V riM MMU，*,4 aitJi17组织管控一行政权限的收缩_除了组织合并之外，部分组织也会选择通过总部收归和成本及收入直接相关的部门权限，进行组织管控额度调整，在行政上统一各部门的策略与行动，以追随集团的业务战略和管理方针。同时，对于跟标准化产品交付和成本控制相关的环节，市场也呈现出总部加强管控的趋势。0 3薪酬端口的行业趋势变化g 固定薪酬：半数以上地产企业无调薪动作，差异化薪酬调整成重点地产开发板块2022年64%的企业没有设置调薪预算，与此同时物业服务板块受到地产主业影响，整体冻薪企业占比有明显上升。相对而言,产业和商业情况较好，尤其是侧重于物流园、工厂的企业，近两年项目

28、资源丰富，整体业绩情况比较可观。在没有调薪预算的基础上，企业把更多资源倾向于更加核心的人群和岗位上，因此今年更多公司做了薪酬资源的重新分配，具体有两个主要实践方向：第一个方向是重新调整岗位内部价值过去几年，前期投研或者投拓团队人群岗位价值、市场价值比较高。但是随着整体宏观环境下行以及企业业务的收缩，这部分岗位的价值被重新定义。基于此，很多企业在今年完成了岗位二次评估，重新衡量各个条线部门的薪酬标准。第二个方向是重新调整人员落位除了岗位评估的调整之外，企业也在绩效考核层考量员工的职责以及能力是否和所在的能级匹配，并根据结果调整薪酬资源的倾斜。18ZOh年20年业 奉 访 皿/.5浮动奖金：202

29、1年地产开发企业奖金发放月数降低近四成，各层级、各业态间发放差异缩小2021年各个业态浮动奖金变化差异巨大。地产开发板块从2020年年底到2021年年底，奖金发放月数降低40%左右，2021年能发奖金的公司平均发放月数为2-3个月左右，与往年相比呈现大幅下降。商业地产和其他板块业务年终奖发放月数保持平稳的状态，从企业属性来看,港资外资业务结构较为稳定，整体年终奖发放没有明显变动。从不同层级上看，往年高层管理奖金发放月数相对中层、基层员工有非常大的差距，今年层级之间差异有明显回落，反映出从上而下业务收缩的影响。从不同企业性质来看，地产开发板块，港资、外资和一些民营国企的奖金发放月数情况差距有明显

30、缩小；商业地产整体港资外资以及国企之间奖金发放月数有趋同态势，基本都是2-3个月左右。m i年jgM O UtK O I V tM)Oss O a Os 6:5目人员编制：2022年地产开发编制缩减继续，营销类职能为首要V缩编对象从2021年下半年到2022年，行业内人员编制缩减的新闻屡见不鲜，在业务收缩和组织精简的背景之下，怡安人力资本调研显示2022年有42%的企业会进行深度人员缩减。19从各组织层级来看，集团总部和区域公司市场缩编率为15-22%。在区域合并政策的影响下，区域城市公司整体缩编率比集团总部更高。从职能维度上看，缩减比例最高的职能包括营销、投资和企划等与业务扩张直接相关的部门

31、，进一步反映出业务缩减的影响。R 9企仙国 人才流动：地产行业整体离职率明显高于全行业平均值，业务不稳定带来高人员流动今年从全行业和地产行业对比上看，地产行业整体主动离职率要明显高于全行业平均值，达到19.3%,同时全行业主动离职率在13%左右。分不同业态来看，地产开发主动离职率今年相较往年有所提升，达到2 1%,同时在组织优化的背景下被动离职率也有进一步提升，整体离职率达到30%以上。商业地产和物业管理中，物业管理整体在基层人员快速流动的影响下维持高位的主动离职率。而作为近几年发展稳定的赛道，产业地产企业的快速业务发展带动了高效的人员更新，加速建立了优质的人才梯队，因此被动离职率出现提升。纵

32、观行业整体，房地产在近年处于下行周期，同时也受到2022年大环境的冲击，大部分房地产企业都在业务端采取了保守策略，并在人力资源管理端口进行了对应的人员优化，薪酬冻结等策略。虽然如产业地产等部分赛道在当前环境中逆风上涨，也为企业带来优化人才梯队的机遇，但是总体来说，房地产行业目前仍面对较为严峻的人才管理和降本增效挑战，且在未来几年需要持续应对行业压力和自身业务压力。20/本文作者怡安地产行业团队执笔:Amy X u许多nBonnie Hu胡慧均Emma Du杜泽西Mia Wang王舜佳0Amanda Feng 冯语心21I革故鼎新，拨云见日怡安地产行业组织洞察在后疫情时代，受经济发展下行周期的影

33、响，地产行业渐渐步入深度调整期，企业再度迎来一波组织优化的热潮。从2021年至2022年 初，共有30余家百强房企进行了组织变革，其中8家企业进行了两次组织变革，甚至有个别房企进行了三次变革。高频的组织变革背后揭示了企业在业务调整、降本增效、资源重组、活力提升方面的需求。房企组织变革优化已然成为行业常态，从组织中获取效益成为房企新的突破口。在宏观政策环境方 面，从2021年 至 今，政府针对地产行业进行了高达八百多次政策调控,以确保国民经济整体稳定发展。在政策出台和业务波动的背景下，对比过往，组织变革的关键词也更为丰富。2020年的“总部授权”、“部门整合”、“区域整合”、“营销独立”自202

34、1年年初逐渐转变为“定位调整”、“层级压缩”、“架构精简”、“区域变革”、“权责上移/下沉”等关键词。持续低迷的市场环境迫使房地产行业进入深度的调整期，对原有的组织体系做出变化,以更好应对需求收缩的经济环境和行业周期的下行。目前行业变革的背景大体分为生存或是发展，企业变革的态度分为主动采取或是被动进行。交错复杂的环境对各家企业变革的思路会有不同的影响,为 了 深 入 洞 悉 行 业 组 织 变 革 的 具 体 趋 势，怡 安 地 产 团 队 在 今 年 对 行 业TOP50的房企进行了组织调研。本次调研的主要结论涵盖了从组织模式到组织层级的各方面，并发现了三大核心趋势：总部呈现做精的趋势，承担

35、的角色与功能逐级递进；区域/地区公司群在设置方面呈现聚变；人才、薪酬、绩效、激励等配套与支撑机制也在基于精简高效的原则发生相应调整。22 0 1纵向压缩横向合并，组织变革促转型近年来地产行业进入转型阶段，多数房企随着行业变化进行了相应的组织变革，主要包括纵向压缩和横向合并的两种方向。从纵向来看，虽然有少部分商业地产企业层级增加，但组织层级压缩依然是最主要的趋势;从横向来看，部分组织可能出现部门增加的现象，但整体上“合并”是打造精简组织的大趋势。5纵向层级压缩：受行业环境影响程度不同，控股集团、地产开发、商业地产的管理层级调整情况各有差异CM O M 山L c uBrM D i控股型集团企业下设

36、多元业态，受地产开发影响较小，整体发展稳定,90%的企业均没有调整管理层级（控股型集团总部指地产及多元业务的经营管理下沉，设立业务集团/板块的集团公司总部）。同时，地产开发行业遇冷，50%的参调企业管理层级进行了大规模的压缩调整，受影响程度最为显著。商业地产近年来发展相对稳定，但受地产开发主业影响，仍有30%的企业调整了管理层级。其中，15%的商业地产企业进行了层级压缩。然而值得注意的是，另外15%的商业地产企业出现了层级的增加。这一现象一方面是因为市场新供应的土地中大多有一定自持比例的要求,给商业地产提供了更多机会；另一方面是因为房企在现金流承压的现状下，逐渐开始关注商业项目，希望得到稳定的

37、现金流以此解决资产的盘活和变现问题。作为一个偏稳健的经营管理模式，多数房企会把商业地产作为双轮驱动的重要业务。因此，在业务的扩张下，房企组织的层级将会增加。5横向部门、区域合并：以地产开发为主的企业部门合并趋势明显,部分房企通过区域合并精简组织，高效管理23在部门合并方面：控股型集团总部的组织架构更为稳定，70%的控股集团企业总部组织架构均无调整，未来将保持现有的组织架构，以相对成熟稳定的组织形态适应业务发展。而地产开发行业规模收缩，企业各层级“部门合并”的趋势明显，有50%的地产开发集团总部进行了部门合并。此外，针对地产开发集团的二三级组织，50%的公司进行了部门合并，但有少数公司出于资源向

38、一线倾斜的需要，在行业“部门合并”大趋势下，出现了“部门增加”的情况。在区域合并方面：多数房企根据管理半径实行区域合并，把地域比较接近的区域公司做整合，总部倾向于集权。区域合并后由业绩指标、管理成熟度和发展潜力等方面表现突出的地区作为管理总部。企业通过扩大区域管理范围达到减少管理部门重复设置的目的，进而更有利于聚拢区域资源、提升管理效率。0 2增长受限，降本增效成组织变革首要原因在地产行业规模增长受限的背景下，企业主要出于降本增效、匹配业务策略、提升核心能力的原因，对组织架构进行调整。财务方面是企业组织架构调整的第一考虑原因，当部门和区域合并、层级压缩后，企业所需员工和管理成本将大幅减少。因此

39、，在行业的严峻形势下，只有极少数企业采取规模扩张战略，头部房企通过组织管控变动挖掘成本节约的空间，所带来的降本增效的效果是立竿见影的。其次,从运营的角度出发，企业主要考虑匹配业务策略、提升核心能力、形成专业合力或者是更前瞻的研究和赋能，让地产业务更聚焦和更专业化，以支持多元化发展的业务策略。企业同时希望能快速响应市场需求，因此关注客户需求成为组织架构调整的原因之一。但是客户层面和学习层面的考虑因素总体排序在财务层面和运营层面之后，这也反映出在当前市场环境下，相比于长期收益，大多数企业会更关注短期成果。24）0 3各级组织明定位，多元业态差异管控行业下行的大背景下，企业基于降本增效等出发点打造高

40、效精简的组织,在对各层级组织的定位、管控模式的考虑因素以及不同业态的管控模式上均进行了精细化设计。m各层级组织核心功能：一级组织负责引领统筹，二级组织发挥经营作用，三级与四级组织主责执行一 级 组 织（企业总部）在宏观层面进行指导，实行大方向上的把控，提供专业指导和风险监控，未来将在“投”、“融”、“综合管理”上提高能力。二级组织通常负责经营与统筹，管理多元业务，为企业创造利润，未来将在“投”、“建”领域提高能力。三级组织与四级组织主责执行与经营，主管实操性环节，负责生产开发和项目落地等，未来将承担更多的盈利责任。三分类管控及差异化授权：二级组织主要基于营收和利润规模考量,.三级组织侧重项目数

41、量和发展潜能，多元业务子公司更注重发展阶段和业绩规模“一刀切”的管理并不利于企业管理效率的提升，也不利于激发下级组织的主观能动性与价值发挥。所以公司往往会采用差异化的管控，在关键事项的授权管理上有所区分。25地产开发业务中，二级组织主要负责经营、为企业创造利润，故其分类管控、差异化授权重点考虑营收规模与利润规模；而三级组织更偏执行功能，对其分类管控、差异化授权会更关注项目数量与发展潜能；多元业务与地产业务相比成熟度低，更注重其未来发展潜力，所以会重点考虑业绩规模与发展阶段。目不同业态管控模式：商业地产和物业管理主要的管控模式为财务 型，多元业态以运营偏战略型为主商业地产和物业管理的管控模式以财

42、务型为主。因为这两种业态都以服务型业务为主，经营逻辑与地产开发不同，且多数物业公司已经剥离住宅开发，独立完成上市。当前商业地产和物业管理的定位是基于市场化发展和提升专业化经营实力所制定的，开发总部通常会给予更多的授权。此外，多数企业开发总部中大部分人才出自地产开发，在商业地产和物业管理方面专业度仍有不足，从财务方面进行管控是更好的选择。因此在这两种业态中财务型管控模式占比最大，达到45%。部分商业地产与地产开发行业关联密切，运营型管控模式占比仅次于财务型。尽管大多数商业地产公司已经相对成熟，较为独立，但仍有相当一部分公司的商业与住宅开发有密切的关联，因此也有不少开发总部会在运营层面对其商业板块

43、进行管控，整体呈现运营型的管控模式。多元业态仍处于发展阶段，其独立程度较物业管理、商业地产低，管控模式以运营偏战略型为主。普遍而言，房企多元业态成熟度相对较低，地产总部介入程度高，45%的企业管控模式为运营偏战略型。以养老地产为例，目前养老地产的盈利模式尚未成熟，同时政府也在收紧养老用地，养老市场的需求在短期内也比较难出现爆发式增长。因此房企总部会采用偏运营管控的模式，在总部设立一个创新业务事业部或者多元业务管理部，把多元业务的地位提升，由总部引领和监管多元业务的发展。26 04考量规模及业务，多元业务绩效分类应用在企业拿地难、投资门槛高以及疫情带来市场走势不确定性等背景下,多元化发展成为了房

44、企应对市场趋势和谋求战略转型的一种选择。行业中多数多元业态房企都会布局地产开发及其他一些地产相关和地产非相关的多元业态，且各项业务齐头并进，共同作为集团的营收主力。多元业务因其成熟度相对偏低，在与住宅开发主业不同的管控模式下,其差异化授权在绩效管理方面的体现也会有所不同，具体体现在考量因素和应用方向两个方面。m考量因素：在规模与业务维度，盈利情况和业绩贡献是对子公司的绩效分类管理的主要考量因素时“R元 业 子 公aM m m xan iB m困，三分类应用：对子公司管理层和子公司整体有差异化的绩效考核应习用方向9R+*北*子公SMntSHniMWJV方H对于公司管理层，绩效考核结果在子公司管理

45、层主要应用于奖金计发、任免、薪酬计发/调整；而对子公司整体来说，绩效考核结果则主要应用于奖金包核算、薪酬总额核算以及组织分类/评级。05新型平台强协同，共享中心优势突出地产行业价值链较长，各项工作专业度较高，因此企业通常会通过设立专项委员会和跨专业的柔性工作小组，共商共议，在管理上追求协同、扁平化。超过70%的参调企业新设立了平台型组织，多从共享中心、工作小组、委员会等方面进行突破，以适应转型需要。其中，共享中心的建设是近期房企大趋势，用以节约人力成本，提高企业运转效率。27财 务 箕 人 力 共IT共的蛛力量忖共享中心与幽讲mI II.AZI n|m公司层面常见的委员会包括投资委员会、经营委

46、员会、薪酬绩效委员会,在专业条线通常也会设置产品委员会、营销决策委员会、风险委员会、成本审核委员会，进行专业要点的把控和决策。作为较为灵活的组织形式，工作小组具有帮助企业有效强化跨专业交圈的协同作用，包括一些专项议题的前期研究和决策实施要点的把控。其中，民企设立标准化工作小组更为普遍，助力企业协同推进、横向沟通。在新型平台中，共享中心的设置趋势最为显著，大部分的企业尝试新增共享中心，通过科技赋能重塑业务的价值，搭建成本、财务、人才、n等职能的共享，进一步优化企业成本管理，并在全国范围实现降本增效。0 6权限收归总部，职能后台兼任随着组织架构的变化，各企业在权责划分上也做了相应的调整。地产房企纷

47、纷将重要权限收归总部，投资、成本、营销和工程等条线集权增强趋势显著，品牌和设计也出现了集权的趋势，将职能放在总部后台兼任。聚焦投资条线，总部在投资方面权责管控的强化主要包括立项过程中加强各专业条线的交圈联动，严格论证产品定位、市场供需等关键因素，为公司立项决策提供支持，确保审慎投资，资金投入的有效性。28对于成本条线而言，总部加强对成本的管控，通过精益管控，持续压降成本。其中包括对前期方案阶段反复论证、施工措施的深入研究和招投标阶段的充分竞争等方面的监督，强化各项成本管理的模块化、标准化,以及细化成本变动率的考核。从营销方面考虑，总部在营销方面的定价、量价的精细化管理趋势更加明显，对方案审核的

48、管控严格，同时加强对于营销人员的统一管理，提升逆流而上的营销能力。许多企业在总部通过数字化对营销条线赋能，从而进行统筹管理。在工程条线上，总部强化对于工程体系的监督和整改，在工程方面更加注重提升品质和降低风险，保证交付质量。受2022年大环境的影响，纵观行业整体，随着市场上房地产企业的业务收缩，许多公司在组织上都进行了变革和调整以实现降本增效：组织架构上，以层级压缩、部门和区域合并为主；不同业态管控上，采用差异化管控模式，并根据规模与业务维度应用精细化绩效管理；搭建新型平台上，设置共享中心优势最为突出；权责体系上，重要条线集权趋势显著，权限收归总部。房企力争在变革中破浪前行，组织变革为房企打开

49、了新的突破口、注入了新的效能，期待房地产行业在未来的经济周期中拨云见日，破局新生。/本文作者0 0Blake W u吴婷婷 Sophia Yu余乐 29I群英荟萃，踏浪前行怡安地产行业人才洞察沧 海 横 流，方显英雄本色。过 去 几 年，地产行业逐步迈入“管理红利”时 代，新 特 征不断涌现：组织变革风潮涌起、多元赛道竞争激烈、科技赋能趋势增强。行 业 转 型 下，业务驱动方式由资源驱动、资本驱动向人力资本驱动转变，企 业对优秀、适岗人才的需求不断提升。在新周期里，“人”的价值将更加凸现。2022年，怡安发布了中国地产行业关键人才调研，深入洞察中国地产行业在关键人才识别、激 励、盘 点、培养方

50、面的现状与未来方向。0 1以团队领导力为靶点，精准发力，助推人才领导力发展过去几年，人们一直生活在一个VUCA时代，环境多变、科技迭代、行业轮转但世界的变化的速度与混乱逐渐加剧，相比于VUCA,美国人类学家卡西欧提出的BANI一词似乎更适合形容当前的境况，Brittle（脆 弱）、Anxious（焦 虑）、Nonlinear（非 线 性）和Incomprehensible（不 可 知），这四个词生动具体的描绘着如今所有企业与个体所身处和面临着的复杂环境与挑战。BANI时代下，越来越多的管理者开始重新审视人才领导力要求、挖掘领导力开发的新重点，怡安将领导力素质划分为四大类：“变革领导力”、“团队

51、领导力”、“业务领导力”和“自我领导力”。调研发现，独狼式领导不再适合新周期的发展要求，团队领导力成为领导者普遍关注且亟待提升的维度，也是各行业管理者为应对未来发展挑战的核心发力点。越来越多的企业开始铺排领导力发展计划，在不远的将来，让领导力成为指引企业发展的指南针、提升团队凝聚力的压舱石、驱动业绩增长的助推器，帮助企业穿越BANI迷 雾，达成组织使命。T 刈UMMWflgLUI gflrHCJ 3*W F BBS uam xs聚焦地产行业，怡安2022年地产行业关键人才调研结果显示，随着行业进入“黑铁时代”，如何留住优秀员工，带好团队；如何激发员工活力，在合作中创造协同，均要求关键管理人才具

52、有极高的团队领导力。30TOP20在 仆 腐 精 力 图 分 关 聊 调 T0P20会让3察用。力思铸美网B*AIMItttt学习amm 0 2 把握专业素质能力共性，关注不同业态人才能力差异化要求5商业敏感、资源整合和业务发展视角成为地产开发、商业地产、物业管理三大业态的Top3高频专业素质能力1.商业敏感成为三大业态的共性素质项之一。在行业市场迎来转折的大背景下，房企更加看重关键人才能否准确把握市场需求和变化趋势，发现商业机会并判断商业价值，抓住新的商业机会点；2.业务发展视角素质项迎合了行业转型的整体趋势，关注关键人才能否从公司整体经营的角度全面看待问题，提出能促进业务发展的产品构思或管

53、理方案；3.资源整合能力成为行业普遍关注的高频素质项。随着降本增效成为行业共识，各房企要求关键人才能够有效识别达成目标所需的资源及其来源，多渠道获取资源，合理配置达到效用最大化。g不同业态的核心岗位对关键人才提出了差异化的素质要求1.公共关系能力成为住宅开发类企业普遍关注的素质项。随着住房市场的调控监管趋紧，关键人才需要具备较强的公共关系能力，以塑造组织在公众中的良好形象，保持与政府和其他利益相关方的稳定联系与长期合作，增强组织的生存能力；2.商业管理类企业更加关注关键人才的客户导向能力，能否以客户为中心、响应客户需求，是其能否在需求升级的浪潮下，为客户创造价值、构建企业发展护城河的关键；3.

54、谈判交涉能力成为物业服务类企业重点关注的素质能力。在新业务增长点持续衍生的趋势下，行业要求关键人才能够基于共同利益，利用谈判策略影响他方，促成一致，使企业获利最大。31M l0 3关注关键经验，找准人才培养方向，提升未来人才质量怡安2022年中国企业领导力发展调研结果显示，大多数中国企业认为关键经历的历练是高潜人才与目标培养岗位之间最难跨越的鸿沟，同时也是高潜人才能够快速胜任目标岗位的关键成功因素之一，而缺乏关键经历的历练是人才难以胜任目标岗位最普遍且最核心的原因。怡安认为，经受过关键经历的历练，意味着在职业成长道路上完成过特定角色下的工作考验或业务上的攻坚克难，关键经历是将管理者潜力转换为素

55、质能力的有效途径，也是验证管理者素质能力的有效手段。在2022年地产行业关键人才调研报告中，怡安创新性地总结了业务型与管理型的“关键经历”，双维度透视岗位关键经验特征要求，帮助企业清晰识别“能带兵的人”和“会打仗的人”。32g业务经验型_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _1.从维度上看，除工作年限、对应岗位核心经验等传统要求外，高平台和全周期成为三大业态共同关注的高频维度；2.从业态上看，住宅开发类企业要求关键人才拥有多维度业务型经历，物业服务类

56、企业在多项目、跨职能等方面未作特别要求。g管理经验型_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _1.从维度上看，除管理年限等传统要求外，培养人才经验成为行业普遍关注的高频项；2.从业态上看，住宅开发类企业对关键人才的管理型经验要求更为全面,对于区域/城市总格外强调管理体制建设经验；物业服务类企业的关注维度相对较少。0 4薪酬资源巧分配，精准激励出效益行业下行背景之下，地产行业告别“高周转、高利润”的高薪时代，“降本增效”成为很多房企未来管理的重中之重，对

57、有限的薪酬资源精打细算就显得愈发重要，管理者逐渐开始将薪酬资源向关键人才倾斜，加大激励力度，以促进效能提升。犬 人 才 打ftBa9KMIQB fin a itM力直”1 0曾知!长afta.c./从全薪水平来看：在业态上，住宅开发类关键人才全薪水平整体最高，区间跨度较大；商业管理类次之，物业服务类最低；在关键岗位上，住宅开发类区域/城市总、项目总的全薪水平上限明显高于商业管理类。从薪酬结构来看：在业态上，物业服务类关键人才的固定薪酬占比最高,商业管理类次之，住宅开发类最低。从激励方式来看：参调公司中，专项激励在住宅开发类关键人才的运用中普及度最高、种类最丰富。住宅开发类区域/城市总、项目总均

58、采用专项激励，以鼓励特定方向的业绩达成。长期激励在住宅开发类区域/城市总中的普及度最高，参调公司多采用2种及以上的长期激励，调动关键人才的主动性。33 0 5多维度人才盘点实现人才透视，差异化盘点方式提升盘点效率在人才盘点上，聚焦不同性质企业和不同量级企业的差异，多维度展示行业内企业状况，帮助客户以充分的市场对标和行业领先实践为牵引，寻找自身在人才盘点上存在的合理改进空间，做到心中有数，扬长补短。在盘点对象上：中层管理者成为主要盘点对象，近半数参调企业盘点对象覆盖全职级；从企业性质维度看，民企重视中高层盘点，国企更关注中基层盘点，其高层管理者较少被纳入盘点范围。从企业规模维度看，TOP20房企

59、更多采用全级别人才盘点，形成全面的人才视图，展现了对人才的更高关注度。在盘点维度上：绩效因易获取、易量化、结果客观，是人才盘点时最普遍采用的维度；关键经历，如相关岗位经验、项目量级、项目周期、轮岗经验等新要求，正在被越来越多企业在人才盘点中纳入考虑。从企业性质维度看，民企在维度上更加多元，更重视人才价值观、关键经历的盘点，而国企更关注对人才能力素质的盘点。34，在盘点方式上：绩效评价、人才盘点会、人才测评因具有易量化、结果客观等优势，成为盘点主要方式。从企业性质维度看，国企更多采用人才测评，关注专业化工具带来的客观结果；民企更多采用人才盘点会，注重内部讨论；从企业规模维度看，业内领先企业采用多

60、种方式开展人才盘点，更重视对人才的全方位考量。人s n在运用场景上：在“选用育留”四大场景中，盘点结果主要运用场景为“育工在不同企业性质下，民企将人才盘点均衡运用四个场景，将盘点结果与薪酬激励相结合运用于“留”这一场景。1日比”135 0 6行业回归理性呼吁高素质人才，人才发展计划成为企业发展扼要之举管理红利的浪潮下，人才发展成为全行业的关注焦点。对企业来说，只有结合战略需求，系统升级人才发展方式，形成人才梯队，才能为人力资本的发展持续赋能。在地产行业，近半数企业也在积极尝试挑战性实践与轮岗等新方法进行人才培养，以期提升管理者领导力、打造“多面手”。人才发展计划实施情况：从整体上看，行业大多数

61、企业已针对关键岗位人才着手落实人才发展计划，TOP20房企普遍实施了人才发展方案，着力提高内部员工素质，向人才发展要红利；从业态来看，各业态人才发展对象聚焦于区域总和项目总，住宅开发类企业的人才发展计划实施比例最高,物业服务类企业在人才发展计划方面安排较少。人才发展方式：在方式上，对于通用能力素质的提升，大部分房企倾向于采用成本较低、便于执行、普适度高的群体性培训，如在线学习课程和线下培训。人才发属方式的及度一整体情况聚焦领导力发展，根据企业领导力实践与有效性排名评价显示，传统的知识、经验传授类方式在领导力发展方面收效甚微，而实践类方式成效显著。在业态上，住宅开发和商业管理类企业采取更加丰富、

62、多元的方式进行人才发展。从企业性质维度看，国企多采用轮岗的方式，加强内部业务交流，以线下培训的方式营造良好的学习氛围；民企多采用在线学习课程，注重方式的成本集约和灵活性；从企业规模维度看，TOP20房企将线上线下发展方式相结合，更加偏爱以挑战性实践来发展人才。360 7怡安以专业之力，助力打造高素质能力人才队伍怡安地产团队开展地产行业关键人才调研，通过整合并分析地产行业人力资本数据库，于2022年初重磅发布 中国地产行业关键人才调研报告，系统性、多视角、分维度解读行业人才政策与实践，帮助企业洞察行业前沿趋势，配套工作坊精准赋能，各环节紧密相扣，助力房企盘活内部人力资源，实现组织效能持续优化。如

63、何构建人才阵型以匹配业务阵型，如何借由专业的力量落地人才管理为业务赋能，是黑铁时代房企人力资源管理的重中之重。痛 心 人才39U 4”IHHUS 刊 费，.mnwrmO 99/M工m rautz何0 tgammg037 呆5 方式，4 S M x a iN U 才Z U 1,，例M ilV m UB A A 械，O UM M 0 O M S，UM”KM2 男科以 F HcMLtff 并q 0s人RWA.V fl ZUT 91.A H A UX iM UM R ir ”人方方O M，4 drE f l f l t f A/？X T tfM h i4NMW可百 E M U N M m t E B

64、)m a n t 一 n m tW M H B T )fH nttR tM K B ff*,MW.1怡安地产行业团队以领先、丰富的项目经验以及全面、深度的人力资源管理调研数据库，为房地产企业提供“人力资源链全面解决方案”，助力行业持续发展变革。Z本文作者Hebe Yang 杨荟壁 Sophia Yu 余乐 38I决胜改革，走向一流地产国企的管理挑战与机遇受全球疫情冲击、世界经济增长低迷、资源环境的约束与不确定性增多、国内房地产行业叠加调控政策的影响，房企普遍面临因信誉评级下调而融资难融资贵、因消费者观望心态影响而业绩下滑资金回笼受阻等多重挑战，房企现金流承压，房企暴雷事件与经营危机的时有发生带

65、来房地产行业格局的重塑与洗牌。在此背景下，对融资成本较低、品牌及信誉较好、抗风险能力较强的地产国企而言，却是提升行业竞争力的机遇期。对多数地产国企而言，存在不同程度的管理体系完善度不足、市场化水平偏低、或竞争力较弱的问题，在国资委政策指导、与房地产业务经营管理特征要求的双重影响下，地产国企形成一套具有特色的管理模式。怡安结合对国企改革动态与国企改革标杆案例的观察，以及对地产行业的持续调研分析，为地产国企明晰进一步的管理提升方向。0 1企业发展方向：由做大做强转向做强做优，关注管理活力效率质量的提升2020年，国资委陆续提出“国企改革三年行动”、“对标世界一流”的要求，为国企的中期发展提出明确的

66、方向：日 抓重点、补短板、强弱项，强化组织竞争力、创新力、控制力、弓影响力、抗风险能力对房企而言，在当前较动荡、充满不确定性的行业环境下，能力提升重点在于控制力与抗风险能力；长远来看，房企普遍的短板与弱项在于创新力，未来在产品设计、建造方式、管理模式等多个方面均有创新优化的空间。根据怡安2022年地产行业组织调研，房企未来计划增强的核心能力前5项分别为战略规划能力、组织管控能力、投资研判能力、风险控制能力、信息化管理能力，与国企能力建设要求一脉相承。Jf 4MHI39加强精益化管理，关注扁平化、大部制、分类授权、链条压缩、市场化、差异化管理房地产行业从规模高速增长、组织快速扩张、分工愈发精细化的阶段步入拐点，为应对行业挑战，房企的管理变革举措以总部部门合并、区域划分整合、管理层级压缩为主。在行业发展从增量时代到存量时代、需向管理要红利的相似背景下，国企与房企的管理变革方向不谋而合，地产国企应加强对组织管理变革的关注，并结合用工方式、绩效考核、薪酬激励等管理机制的组合应用，为组织变革的平稳落地保驾护航。go mr的公拜身 体系化管控、价值总部、双轨制发展、业绩薪酬双对标、全面考号核、加大