主讲老师王红军

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1、主讲老师主讲老师:王红军M4 采购战略制定采购战略制定在整体供应链中位置 供应战略制定的框架供应战略制定的框架 单元单元1-3 四类采购品项的供应战略四类采购品项的供应战略 单元单元4-7 大宗商品的供应战略大宗商品的供应战略 单元单元8课程结构课程结构关注如何根据组织所要求的关注如何根据组织所要求的不同种类不同种类的产品和服务来制定相的产品和服务来制定相应的应的供应战略问题供应战略问题一：一：一：一：供应战略应与组织战略相匹配供应战略应与组织战略相匹配供应战略应与组织战略相匹配供应战略应与组织战略相匹配經營願景經營願景經營願景經營願景(Vision)(Vision)經營理念經營理念經營理念經

2、營理念(mission)mission)經營經營經營經營策略策略策略策略(StrategyStrategy)經營模式經營模式經營模式經營模式(Business Model)(Business Model)市场市场市场市场作業系統作業系統作業系統作業系統人才培訓人才培訓人才培訓人才培訓產銷平衡作業系統產銷平衡作業系統產銷平衡作業系統產銷平衡作業系統新產品開發作業系統新產品開發作業系統新產品開發作業系統新產品開發作業系統選才選才選才選才育才育才育才育才用才用才用才用才留才留才留才留才工程工程工程工程作業作業作業作業系統系統系統系統品質品質品質品質作業作業作業作業系統系統系統系統生產生產生產生產作業

3、作業作業作業系統系統系統系統稽核稽核稽核稽核作業作業作業作業系統系統系統系統經營經營經營經營目標目標目標目標 (GoalGoal)經營執行經營執行經營執行經營執行(Execution)(Execution)范围供应战略目标质量质量成本降低成本降低可得性（提前期）可得性（提前期）供应商服务和快速供应商服务和快速响应响应采购项目描述：采购项目描述：二：明确供应战略目标请在白纸上写下你所熟悉的采购项目的供应战略目标请在白纸上写下你所熟悉的采购项目的供应战略目标 Specific Measurable Attractive Realistic TraceableIORExpenditure80%of

4、items=20%of value20%of items=80%of valueMHNLBottleneckRoutineCriticalLeverage三：充分利用供应定位模型来保证采购战略效果三：充分利用供应定位模型来保证采购战略效果I/SO/R ratingExpenditure瓶颈瓶颈常规常规关键关键杠杆杠杆Increase expenditureReduce RiskReduce Risk四：采购管理战略第一要务就是如何增加采购支出？如何增加采购支出？?方向一：增加采购支出？方法1：方法2：Reduce Risk方法方法1：由非标到标准件：由非标到标准件方法方法2：方法方法3：-方向

5、二：降低风险？IORExpenditureBottleneckCriticalLeverageRoutineNLMH1133一般例子方向三：确定是一个或多个供应方？方向三：确定是一个或多个供应方？Spot purchaseRegular tradingCall-off contractsFixed contractsPartner-shipJoint venturesInternal provision五五:充分利用供需双方关系连续图谱充分利用供需双方关系连续图谱模型来保证供应战略制定效果模型来保证供应战略制定效果高度信息分享关注共同的交易成本而不是价格相互促进关系合作伙伴意味着内部供应意味着

6、最大限度控制权 最大限度的供应风险但是：固定成本增加尤其是在发展产能时最有可能得不到你所期望的产品质量供需双方可能建立的关系或签订的供需双方可能建立的关系或签订的合同类型比较合同类型比较比较项比较项目目 关关系类型系类型现货采购现货采购定期采购定期采购无定额合同无定额合同定额合同定额合同战略合作伙伴战略合作伙伴合资企合资企业业内部供内部供应应持续时持续时间间短期短期中期中期中长期中长期中长期中长期长期长期长期长期长期长期信任程信任程度度试探、怀疑试探、怀疑验证验证建立建立建立建立确认确认确认确认确认确认供方给供方给予需方予需方的优先的优先权等级权等级无无低低:仅仅体现在表仅仅体现在表面面中等：

7、关注需方中等：关注需方的刺激的刺激中等：关注中等：关注合同条款合同条款高：关注双赢高：关注双赢很高：很高：关注控关注控股份额股份额最高最高需方考需方考察供方察供方的关键的关键点点可得性可得性价格价格综合能力综合能力综合能力综合能力能力和积极性能力和积极性如何提如何提升竞争升竞争力力最可能最可能的场合的场合一次性采购，一次性采购，标准件，采标准件，采购价值极低购价值极低或者极高或者极高规格经常变化部规格经常变化部件，但采购频率件，但采购频率低，而且难于预低，而且难于预测需求测需求采购频率高，价采购频率高，价格透明而且难于格透明而且难于预测需求预测需求采购频率高，采购频率高，价格波动小价格波动小而

8、且容易预而且容易预测需求测需求供需双方合作，供需双方合作，各取所需，各各取所需，各得其好得其好需方需需方需要控制要控制供应源供应源涉及到涉及到需方的需方的核心竞核心竞争力争力六：拥有一个供应战略意味着能解决六：拥有一个供应战略意味着能解决oo从哪些供应市场购买从哪些供应市场购买oo向哪些供应商购买向哪些供应商购买oo同这些市场和供应商的保持何种关系同这些市场和供应商的保持何种关系oo订购何种合同订购何种合同oo执行哪类采购战略执行哪类采购战略 采购运营策略类型？吸引力业务价值HighHighLowMarginalExploitDevelopCore七：充分利用供应商感知模型保证供应战略效果 供

9、应战略制定的框架供应战略制定的框架 单元单元1-3 四类采购品项的供应战略四类采购品项的供应战略 单元单元4-7 大宗商品的供应战略大宗商品的供应战略 单元单元8课程结构课程结构关注如何根据组织所要求的关注如何根据组织所要求的不同种类不同种类的产品和服务来制定相的产品和服务来制定相应的应的供应战略问题供应战略问题八：制订采购战略就是为每类项目确定：八：制订采购战略就是为每类项目确定：1 1、供应商的数量供应商的数量2 2、定制那类采购合同定制那类采购合同3 3、那类、那类运作策略运作策略 4 4、应该寻找哪类供应商应该寻找哪类供应商5 5、用、用什么样的采购员什么样的采购员IORExpendi

10、ture80%of items=20%of value20%of items=80%of valueMHNLBottleneckRoutineCriticalLeverage回顾供应定位模型中各个品项的特征回顾供应定位模型中各个品项的特征IOR IOR 和和 费用支出费用支出市场供应丰富，可得性好市场供应丰富，可得性好标准件或者可替代性强标准件或者可替代性强占采购年支出费用比例很少占采购年支出费用比例很少对于买方来说，对运营风险影响很小对于买方来说，对运营风险影响很小对于卖方来说，也是他的营业额很小的一部分对于卖方来说，也是他的营业额很小的一部分常规品项的特征IOR IOR 和费用支出和费用支

11、出市场供应很丰富，容易获得但存在地域性市场供应很丰富，容易获得但存在地域性标准件，但质量直接影响价格标准件，但质量直接影响价格采购品对公司产品或服务风险影响较小采购品对公司产品或服务风险影响较小采购额相对于供应商非常有吸引力采购额相对于供应商非常有吸引力占采购年支出费用比例很大占采购年支出费用比例很大杠杆类品项的特征IOR 和费用支出市场上只有极少的供应商这类品项对公司运营风险影响极大它们多数是非标件，往往是定制你的在此项目上的年支出又非常低，不足以吸引你的供应商瓶颈品项的特征瓶颈品项的特征IOR IOR 和费用支出和费用支出很少的供应市场很少的供应市场非标件非标件高供应风险高供应风险年采购支

12、出额对于供应商来说很诱人年采购支出额对于供应商来说很诱人关键品项的特征Routine二：为常规品项制定采购战略二：为常规品项制定采购战略策略内容策略内容1、供应商的数量、供应商的数量2、定制那类采购合同、定制那类采购合同3、那类运作策略、那类运作策略4、应该寻找哪类供应商、应该寻找哪类供应商5、用什么样的采购员、用什么样的采购员品项特征品项特征市场供应丰富，可得性好市场供应丰富，可得性好标准件或者可替代性强标准件或者可替代性强占采购年支出费用比例很少占采购年支出费用比例很少对于买方来说，对运营风险影响很小对于买方来说，对运营风险影响很小对于卖方来说，占他的营业额比例很小对于卖方来说，占他的营业

13、额比例很小策略方向策略方向简化采购程序简化采购程序节省管理费用节省管理费用减少来自供方干扰减少来自供方干扰随用随买随用随买策略建议策略建议准备多个供应商，但给定最适合的一个优先权用一长期的无定额采购合同，价格列在你的采购合同清单上，并列明折扣条款流程再造流程再造简化流程简化流程流程更新流程更新用系统代替手工用系统代替手工现场检查现场检查授权给最终用户提出采购需求授权给最终用户提出采购需求用采购卡代替正规采购单用采购卡代替正规采购单用电子商务用电子商务一般运作策略准备多个供应商，但给定最适合的一个优先权用一长期的无定额采购合同，价格列在你的采购合同清单上，并列明折扣条款考察供应商能力集中在他的产

14、品广度和深度考察供应商积极性集中在他能否为交易创造便利条件 使用能够很好的执行按流程工作而且能够致力于改善流程的采购员采购员上司在涉及到设计CALL-OFF 合同时需要参与策略建议从已经接触过的供应商处购买最终用户直接购买使用采购卡特例：怎样处理一次性的或者很少采购特例：怎样处理一次性的或者很少采购机会的常规品采购机会的常规品采购二：为二：为*品项制定采购战略品项制定采购战略策略内容策略内容1、供应商的数量、供应商的数量2、定制那类采购合同、定制那类采购合同3、那类运作策略、那类运作策略4、应该寻找哪类供应商、应该寻找哪类供应商5、用什么样的采购员、用什么样的采购员品项特征品项特征策略方向策略

15、方向策略建议策略建议三：为杠杆品项制定采购战略三：为杠杆品项制定采购战略策略内容策略内容1、供应商的数量、供应商的数量2、定制那类采购合同、定制那类采购合同3、那类运作策略、那类运作策略4、应该寻找哪类供应商、应该寻找哪类供应商5、用什么样的采购员、用什么样的采购员品项特征品项特征市场供应很丰富容易获得但存在地域性市场供应很丰富容易获得但存在地域性标准件，但质量直接影响价格标准件，但质量直接影响价格采购品对公司产品或服务风险影响较小采购品对公司产品或服务风险影响较小采购额相对于供应商非常有吸引力采购额相对于供应商非常有吸引力占采购年支出费用比例很大占采购年支出费用比例很大策略方向策略方向焦点应

16、该集中在价格焦点应该集中在价格，价格的改变直接带来价格的改变直接带来效益，理解供应商不同的价格差异根本原因效益，理解供应商不同的价格差异根本原因要关注转换成本要关注转换成本要关注议价力量的变化要关注议价力量的变化要关注市场的变化趋势要关注市场的变化趋势策略建议策略建议增加设置市场调研职能增加设置市场调研职能降低转换成本带来的潜在风险降低转换成本带来的潜在风险规避议价力量变化规避议价力量变化谈判费用谈判费用重新培训费用重新培训费用设计和程序更改费用设计和程序更改费用处理旧版本库存费用处理旧版本库存费用中断合同的赔偿费用中断合同的赔偿费用磨合阶段的低效率成本磨合阶段的低效率成本?转换成本有。转换成

17、本有。议价议价力量力量合同谈判合同谈判合同执行初期合同执行初期合同执行中期合同执行中期合同续签期合同续签期renewalLowHighSupplierBuyer杠杆品项供需双方之间议价力量的变化曲线给一个长期的合同去吸引你的供应商用双赢的思想去建设好的关系怎样应付你的谈判地位的下降产品本身是有区别的供应商在不同的生产运作层次上运营流通渠道成本不同供应商对市场的错误判断。为什么价格会有很大差异为什么价格会有很大差异 1、假如价格差异很小，转换成本可以假如价格差异很小，转换成本可以忽略，你可以选择忽略，你可以选择策略 2、假如价格差异很小，转换成本不可假如价格差异很小，转换成本不可以忽略，你可以选

18、择以忽略，你可以选择 3、假如价格差异很大，转换成本可以假如价格差异很大，转换成本可以忽略，你可以选择忽略，你可以选择 4、假如价格差异很大，转换成本不可假如价格差异很大，转换成本不可以忽略，你可以选择以忽略，你可以选择依靠行业标准依靠行业标准需求预测需求预测流程再造，自动预测流程再造，自动预测用采购卡用采购卡授权给最终用户控制交货期授权给最终用户控制交货期巩固付款程序巩固付款程序检验检验杠杆品项运作策略杠杆品项运作策略供货能力供货能力(spot purchases)中短期内拥有有竞争力的价格（中短期内拥有有竞争力的价格（term ontracts)并不因为谈判地位的变化而改变尤其是得到合同后

19、并不因为谈判地位的变化而改变尤其是得到合同后所需要的供应商的特征非常优秀的谈判技巧非常优秀的谈判技巧假若转换成本很高，采购员是一个很好的项假若转换成本很高，采购员是一个很好的项目管理者，在管理合同时需要维持好良好的目管理者，在管理合同时需要维持好良好的供需合作关系供需合作关系需要的采购员四：为瓶颈品项制定采购战略四：为瓶颈品项制定采购战略策略内容策略内容1、供应商的数量、供应商的数量2、定制那类采购合同、定制那类采购合同3、那类运作策略、那类运作策略4、应该寻找哪类供应商、应该寻找哪类供应商5、用什么样的采购员、用什么样的采购员品项特征品项特征市场上只有极少的供应商市场上只有极少的供应商这类品

20、项对公司运营风险影响极大这类品项对公司运营风险影响极大它们多数是非标件，往往是定制它们多数是非标件，往往是定制你的在此项目上的年支出又非常低，不你的在此项目上的年支出又非常低，不足以吸引你的供应商足以吸引你的供应商策略方向策略方向关注风险降低大于价格和成本的降低关注风险降低大于价格和成本的降低尽可能从一家供应商处购买以增加你的优势尽可能从一家供应商处购买以增加你的优势假如可能的话，掌握市场上所有的相关资源假如可能的话，掌握市场上所有的相关资源建设一长期的合作关系建设一长期的合作关系谈判获得有保证的基本供货量谈判获得有保证的基本供货量做一个好的消费者做一个好的消费者1 1、尽可能由多家供应商供应

21、，但寻找供应源的步伐从不停止、尽可能由多家供应商供应，但寻找供应源的步伐从不停止2 2、选择假如风险在供应链中是向上游移动的，你的供应商有、选择假如风险在供应链中是向上游移动的，你的供应商有能力能够控制这种风险能力能够控制这种风险3 3、以提供一个长期需求计划给供应商以增加供应的可得性、以提供一个长期需求计划给供应商以增加供应的可得性4 4、采购员时刻在降低风险，是一个优秀的关系建设者，而不、采购员时刻在降低风险，是一个优秀的关系建设者，而不是一个谈判者是一个谈判者策略策略保持一定的库存质量控制指派专人负责流程再造不在最后关头购买如果可以，逐步释放自己的规格需求一般运作策略一般运作策略五：为关

22、键品项制定采购战略五：为关键品项制定采购战略策略内容策略内容1、供应商的数量、供应商的数量2、定制那类采购合同、定制那类采购合同3、那类运作策略、那类运作策略4、应该寻找哪类供应商、应该寻找哪类供应商5、用什么样的采购员、用什么样的采购员品项特征品项特征很少的供应市场很少的供应市场非标件非标件高供应风险高供应风险年采购支出额对于供应商来说很诱人年采购支出额对于供应商来说很诱人策略方向策略方向因为供应商一般有几个长期的大客户，你要做的是成为其中最受欢迎的因为转换供应商受很大限制，不要轻易破坏这类关系，任何增加信任的事都是值得做的分享最终客户需求信息，合作伙伴/合股是最佳选择1 1、尽可能由一家供

23、应商供应，这家供应商最理解双方的需求、尽可能由一家供应商供应，这家供应商最理解双方的需求2 2、选择假如风险在供应链中是向上游移动的，你的供应商有、选择假如风险在供应链中是向上游移动的，你的供应商有能力能够控制这种风险能力能够控制这种风险3 3、以提供一个长期需求计划给供应商将增加信任、以提供一个长期需求计划给供应商将增加信任4 4、不是由采购员来负责该品项的采购，建设合作伙伴关系是、不是由采购员来负责该品项的采购，建设合作伙伴关系是一个组织重大战略决策，股东才是决策人。一个组织重大战略决策，股东才是决策人。策略策略VA/VE：价值分析/价值工程双方流程再造和优化需求预测逐步发放规格标准运作策

24、略运作策略1、尽管该品项采购支出比重很大，但你的供应商并不对你的、尽管该品项采购支出比重很大，但你的供应商并不对你的商业感兴趣，如何？商业感兴趣，如何？2、供应商愿意供货但并不愿意进入合伙状态，如何？、供应商愿意供货但并不愿意进入合伙状态，如何？3、供应商过分依赖于买方，时刻处在防备状态，如何？、供应商过分依赖于买方，时刻处在防备状态，如何？4、无法预料供方市场的变化，结盟的供应商并不能在行业内、无法预料供方市场的变化，结盟的供应商并不能在行业内取得应有的地位，还同单一供应商结盟下去吗？取得应有的地位，还同单一供应商结盟下去吗？一些例外情况 供应战略制定的框架供应战略制定的框架 单元单元1-3 四类采购品项的供应战略四类采购品项的供应战略 单元单元4-7 大宗商品的供应战略大宗商品的供应战略 单元单元8课程结构课程结构关注如何根据组织所要求的关注如何根据组织所要求的不同种类不同种类的产品和服务来制定相的产品和服务来制定相应的应的供应战略问题供应战略问题洪水，干旱，疾病造成的欠收战争，罢工政府政策的变化联手控制消费习惯的改变替代品的可得性投机行为影响期货供应价格的主要因素谢谢!你需要提问吗？