高科技产业的全球布局与国内投资诱因.ppt

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1、 -1- 高科技產業的 全球佈局與國內投資誘因 天马行空官方博客： http:/ ； QQ:1318241189； QQ群： 175569632 -2- 內容大綱 全球電子產業近況 資訊、消費性電子等大宗型產品市場飽和 2000年 .com的泡沫破滅 電信建設過渡投資 行電電話迅速飽和 台灣電子產業競爭優勢 台灣電子產業過去優勢 台灣電子產業未來發展方向 台灣電子產業的相對競爭優勢 台灣電子產業未來新定位 運籌中心 應用設計中心 新興數位科技應用實驗地 建議 附錄 天马行空官方博客： http:/ ； QQ:1318241189； QQ群： 175569632 -3- 電子系統產品市場規模 2

2、 , 5 1 9 855 717 4 , 6 1 8 4 , 1 7 9 1 , 8 6 5 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 3% 8% 13% 18% 23% 28% 33% 通訊系統 資訊系統 消費性系統 工業用系統 汽車用系統 其他 圖形大小表示2 0 0 4 年 電子系統市場規模( 億美元) 19992004復合平均成長率 2004年市場規模佔有率 -4- 2001年全球電子產業景氣大幅衰退 2000年為電子產業高度成長的一年 2001年資、通訊市場大幅衰退，其次為消費性電子市場 20% 9% 13% 3% 5% - 5 % 2% 3% 1% 17%

3、- 1 3 % - 1 5 % - 1 5 % - 1 0 % - 5 % 0% 5% 10% 15% 20% 資訊 文書處理 通訊 消費性電子 車用 政府 國防 工業 醫療 其他 2000 2001 -5- 以 PC為主導的資訊產業前景不在？ PC普及率逐漸走高、欠缺 Killer Applications與新行銷模式，且經濟走軟， 是 PC銷售衰退主因 基本配備雷同，效能差異不大，以致市場 競爭激烈。 非第一次購買者已超過第一次購買者，市 場成長幅度大幅縮小。但 2001年起的經濟 低迷，與產業蕭條，原本的換機市場大幅 延緩，很可能在 20022003年形成一波大 換機潮。 市場規模龐大，

4、市場供需掌握為勝負關鍵 價格戰愈形激烈 須精確地降低生產製造過程的成本，以致 生產移往低成本地方 有效降低通路上不必要成本，這也造就 BTO、 CTO、 TDS等運作模式的興起 經營變革：利用 IT技術 提昇效率，以致 ERP、 SCM、 CRM等資訊技術應用在電腦 產業內運用非常普遍 若 2002年全球 PC市場仍維持衰退 將宣告 PC產業的成長期已結束 產業進入重整 新時代的 Killer Applications仍未見蹤影 1 2 . 5 % - 1 . 6 % 8 . 9 % 5 . 0 % 1 8 . 5 % 1 7 . 9 % 1 4 . 9 % 1 5 . 2 % - 5 % 0

5、% 5% 10% 15% 20% 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2 0 0 2 ( f ) 2 0 0 3 ( f ) 全球 PC出貨成長率 -6- 進入飽和階段的電信服務 除大陸外，有線電話的的電 信建設成長率大多在個位數， 網際網路成為希望所在 網際網路使用者：挑剔、吝 嗇的電腦使用者 看得到、 想得到、摸不到 美化未來網路與通訊榮景， 讓產業跌入谷底， 通訊產業 下游阻塞、上游鬧水災 情況較 PC產業更加嚴重 Lucent評等被降為垃圾 債券等級 Nortel破天方虧損 194億 美元 Vodafone宣稱虧損 256 億美元 手機市場： 99年出乎意料的高

6、成長難再， 多數主要市場普及率已拉高 2002年起，手機的換機市場 首度超越新購市場 0 200 400 600 800 1 , 0 0 0 1 , 2 0 0 1 , 4 0 0 1 , 6 0 0 1 , 8 0 0 2 , 0 0 0 網際網路使用者 1 7 5 . 9 3 4 2 1 9 . 6 7 2 2 6 5 . 6 2 3 1 0 . 2 3 2 3 5 2 . 2 6 1 3 9 1 . 8 4 4 手機用戶 4 1 6 . 6 9 8 5 7 0 . 6 4 7 8 3 . 2 8 3 1 0 7 7 . 3 1 9 1 4 0 5 . 3 6 6 1 7 7 5 . 3

7、6 6 有線電視用戶 2 4 3 . 1 8 5 2 5 9 . 9 0 3 2 7 5 . 4 3 7 2 9 1 . 0 3 5 3 0 6 . 2 7 1 3 2 1 . 3 2 9 電話線門號 9 0 4 . 2 5 9 5 7 . 7 1 4 1 0 1 0 . 4 5 4 1 0 6 0 . 8 2 3 1 1 0 9 . 3 8 1 1 5 6 . 9 3 2 99 0 1 2 3 4 全球通訊 /網路 /有線電視普及狀況 資料來源 :In-Stat， EITO，電子時報 百萬人 /戶 /門號 -7- 普及率高 創新不足 -消費性電子產品等待黎明 - TV仍是最重要消費性電子產品

8、 產品差異度不大，無太大創新 日、韓、大陸為最大生產國 前十大廠商主宰市場 發展中的新一代電視標準不一 政治問題 技術問題 conditional access electronic program guide standard operating systems open application interface standard user interfaces 109 1 1 4 . 6 119 1 2 3 . 6 1 2 7 . 8 1 3 2 . 5 137 0 20 40 60 80 100 120 140 160 1995 1996 1997 1998 1999 2000 200

9、1 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6%台數 成長率 百萬台 -8- 全球電子產業概況 資訊產業 美國資訊大廠首先放棄生產，甚至放棄局部設計，代工與設計委託台灣業者，但其 仍足以主宰市場，軟體與資訊服務近乎是唯一贏家 歐洲廠商紛紛放棄，出售資訊事業部門 日系廠商紛紛從全球市場撤回日本 通訊產業 無線電通訊 歐系廠商在第二代行動電話，取得主要主導權，在第三代行動電話，仍最具競爭力 生產主要以自行生產與委託 EMS生產，產業不景氣，紛紛將生產事業出脫於 EMS業者 有線通訊 語音通訊：美日廠商主宰市場，生產主要以自行生產與委託 EMS生產 數據通訊：美系廠商天下，生產主要委託 EMS生產 產業

10、不景氣，亦紛紛將生產事業出脫於 EMS業者 消費性電子 日系廠商不論在新興數位家電或是傳統家電仍為主要主宰者，仍舊掌控生產 大陸廠商靠大陸市場成為新興業者，國內市場過渡競爭產生嚴重供過於求 零組件 日系廠商紛紛退出傳統半導體產業，平面顯示器遭逢台韓夾殺，材料科學仍舊一枝 獨秀 韓系廠商在半導體與顯示器迅速崛起，成功跨足無線通訊，近來積極進入遊戲產業 美系廠商在 IC設計始終一枝獨秀 -9- 終端電子產品庫存消化不易 -10- 從來沒有任何一個時代，像現在這樣， 各行各業要獲利皆如此困難 70年代，金錢追逐商品造成惡性物價上漲，但到 90年代，物價卻開始物 價卻開始出現不動如山，甚至下跌 雖說

11、賠錢生意沒人做 ，但是各種破壞價格卻層出不窮 電子產品特賣一年到頭，再也不是年終專利，出清價二折、三折一點也 不稀奇 大陸彩電於大陸快淪為 秤斤論兩 ，美國 DVD Player亦好不到哪裏 結果： 物價一路下跌，企業只能不斷追求低成本 最後，利潤、勞工權益、政府稅收都會受到侵蝕，而企業不斷用價格破壞來 提振需求做法，等於雪上加霜、飲鴆止渴 全球進入低價漩渦的主因： 中國成本 世界成本 中國價格 世界價格 問題： 全球需求成長速度遠低於生產增加速度 新興市場需求成速度不夠，尤其是中國 -11- 原本穩定的資本主義市場結構受到破壞 四小龍的成功引發全世界新興國家仿效，許多新興國家 鼓勵生產，以發

12、展經濟 冷戰時期：共產主義國家與非共產主義國家各有各的產 銷體系 冷戰結束後：兩大供需體系混合為一，供需遊戲規則大 變 資本主義市場的特色之意： 投資就是一種防禦，也是一種攻擊 伴隨而來的供過於求，成常態與必要之惡 廠商的觀念 供過於求只要撐得過，好壞只是一個循環 若是不願意加碼，就生死立判 殺手級應用遲遲未現（不易），更惡化此趨勢 -12- 台灣的案例 近幾年來桌上型電腦、筆記型電腦、手機等產業 的發展來看，景氣其實並沒有非常不好，都有一 定的成長，也就是說有訂單，但 PCB產業近年來 擴廠頻頻，產能供過於求，帶來的競價，使得如 主機板每年降價僅約 3%，但 PCB卻動輒降價 30%。 系統

13、廠商在大陸的擴廠與預定擴廠規模，與台灣 工廠相較多是以倍數計 CDT Monitor是第一個玩爛掉的產業 Scanner是第二個案例 NB廠殺價競爭，已殺破 MVA -13- Sony的困境 每年賣出 500多萬台 V8 每年賣出 200多萬台 DSC 平均每季推出的新款 NB是全世界最炫，短短 3年多，目前佔有率高 達全世界 Top 5，日本第一 推出的 PDA，比 Palm還要好還要好 擁有全球最暢銷的 Game Console，帶來的純益近 6億美元 製片公司每年有 10億美元的門票收入，暢銷電影一部一年即可帶進 上億美元票房 領導人宣稱： 我們比微軟還更有機會，全面佔領未來資訊生活的

14、領域 BusinessWeek： Sony被困在食之無味的過去，與還無法實現的未來之間。 因為 Sony最大銷售部分是他的老本行 -消費電子產品，消費性電子部門 人事不斷膨脹、利潤不斷下滑， 10年前消費電子產品的淨利可以達到 10%，過去 10年 Sony雖不斷賦於消費電子產品新的功能，同時生產技術 不斷精進，但現在的淨利只剩下 1%。 -14- 曝光度技術 學習曲線加速 -競爭加劇 - 資 訊 透 明 度 技術發 展速度 Wearable Computer Biometrics VRML/Avatars E-Cash DVD Netcasting/Push Technologies Sma

15、rt Cards Java-the Platform Cable Modems Agents Interactive/ Web TV Virrual Reality PDAs Desktop Videoconferencing Speech Recognition Application Sharing Database Mining Java-the Language WWW + Intranet 曝 光 度 時間 技術創 新初期 期望最高期 期望谷底 使用初期 使用成長期 xDSL -15- 技術的進步壓縮產品成熟的時 間 量 時間 B&W TV Color TV PC Cellular

16、Phone ？ 加速產品成熟期 曝光度技術 -16- 目前產業真正的問題 供給過剩 價格低落 低於變動成本 關廠、減產 技術能力提昇 單位成本降低 利潤提高 大量投資 新廠商進入 刺激應用及需求 低價傾銷 退出市場 開發新產品、新技術 IT應用、資訊 透明，未來供 需變化將瞬息 萬變 Killer applications未現 短期關鍵在於生產，而非創新 大陸的興起，提供的低廉生產 成本，吸引台商及全球業者蜂 擁至大陸投資 國際大廠紛紛放棄生產， EMS 公司趁機接收做大 產能嚴重過剩問題，不易解決 回顧過去 10年，消費性電子產 品是否功能愈來愈強，價格不 愈低，就是不動 光日本生產技術提昇

17、 造成的產能過剩問題 皆無法解決，更何況 全球性產能過剩問題 產業陷入惡性殺價，低 毛利時代 產業秩序進入重整 -17- 資金取得管道與 e化讓問題雪上加霜 資金容易取得 生產管理能力大幅精進 資訊技術的充分應用，讓管理更如虎添翼 技術 know how累積較過去更快 資訊透明 加上資訊技術應用，讓供需更難以掌握 -18- 目前產業發展關鍵 新 Killer Applications未進入主流前 供給導向經濟將轉成需求導向經濟 長期而言技術仍將驅動產業發展 過渡投資將成為短期亟待解決的問題 大陸磁吸效應下的生產擴張是關鍵所在 -19- 產業全球佈局變遷 產業變化要素 產品更新速度愈來愈快，使得

18、產品生命週期愈來愈短， 優異的成本掌控成為成功的基本要素。 交通技術與運籌管理的進步，使得天涯若比鄰，台灣 NB產業的 955與 983使生產與運籌管理達到極致。 接近客戶生產已非關鍵，掌控成本才是企業致勝關鍵。 全球生產據點往大陸集中 低廉生產要素 產業聚落逐漸形成 當地市場吸引力 新技術、產品與服務 仍舊掌握在歐美日國家，並藉此創造品牌，與掌握通路。 但藉市場規模迅速的竄起的大陸，不容忽視。 -20- 台灣電子產業過去的優勢 完整的分工體系 設廠地點集中： 便利上下游產業 結合 PC產業集中在台 北 新竹走廊 IC產業集中新竹 科學園區 台南 高雄將成 另一科技走廊 完整的產業結構 產銷策

19、略逐年創新 政府之長期投入與支持 技術研發與引進 引導產業往關鍵零組 件發展 民間技術發展獎勵 電信自由化帶來服務 品質的提升，間接加 強產業競爭力 + 台灣從資訊 硬體產業經 驗中，琢磨 出之競爭力 成本控管 全球運籌管理 市場時效管理 垂直專業分工 （上 /下游間 合作） 配銷 行銷 運送 生產 發展 應用 研發 基礎 研發 製造成本 管理能力 -當產品進入 標準化 量產 成本導向 時，台灣業者 優勢即被凸顯 -21- 台灣電子產業無形優勢 溝通優勢 具備比日本更佳的英文能力（ 7億人懂英文） 比美國更好的日文能力（ 1.3億人懂日文） 比全球都強的中文能力（ 13億人說中文） 同時也比大

20、陸更佳的國際觀、更自由開放的環境、更佳的法治社會 可快速建立提供全球 20億人口市場服務的 黃金平台 語言、技術規格與標準 全球電子產業最佳策略伙伴 過去 20年已建立與全球零組件業者最佳溝通方式 獨特品牌與通路掌握力 掌握全球資訊電子產業的工業產品品牌與通路 活絡的資金市場 台北股市為僅次於 NASDAQ的第二或第三大高科技股市 目前尚有上百家電子業者等著上櫃上市 -22- 配銷 市場行銷 運送 生產 發展 應用研究 基礎研究 台灣強項 產業發展模式： 由生產導向轉為知識密集 (高附加價值 )的創新與服務導向 加強 R&D設計 (應用研發中心 ) 新興產品的試驗市場 加強品牌 、 行銷 (運

21、籌中心 ) 人力資源升級 (人才培訓與引進 ) 競爭國家大量投入： 中國大陸、新加坡、印度、馬來西亞 產業考量成本與市場外移 大陸磁吸作用影響深遠 產業定位待變 傳統優勢與獲利模式不再 傳統科學園區模式面臨挑戰 生產規模不再意味利潤的提高 過去優勢不再 台灣電子產業未來發展方向 -23- 以創新強化產品價值 以創新形成產業差異化 學習掌握產品架構與標準 高 附 加 價 值 低 高 附 加 價 值 低 設計 軟體 關鍵零件 品牌 物流 產業形象 組裝 維修 生產 行銷 台灣電子產業未來發展重心 -24- 台灣的相對競爭優勢 北京 矽谷 東京 台北 上海 廣州 深圳 銷至全球 美國及日本的產品與技

22、術銷往全球最佳中繼站 美國與日本電子產業最佳戰略伙伴 PC產業集中在台北 新竹走廊 電腦產業集中於大台北地區 從圓山交流道到林口交流道為全球筆記型電腦最大生產基地 台北縣市為全球最大主機板生產基地 台北縣與桃園縣為全球電腦產業最完善支援基地 善用台北地處東京、矽谷與大陸的黃金雙三角策略地位 建構台北為矽谷與東京前進大陸最佳捷徑 建構台北成為將大陸生產產品銷往全球的最佳運籌中心 -25- 台灣的新定位 運籌中心 ：全球高科技廠商亞洲企業總部 應用設計研發中心 ：全球高科技廠商亞洲研發總部 尤其是矽谷業者 以台灣（台北）為首的 新興數位科技應用實驗地區 特別是同文同種的大陸市場 掌控亞太通路，建立

23、亞太品牌 台灣與亞太國家的零售業是從菜市場發展出來，所以比 美國、歐洲、日本更懂亞太通路 -26- 單位 ：十 億美元 50 100 150 200 附加價值 低 高 KB SPS DVD DSC Mobile Phone LCD IA Jeneral Components Phone set TV Set Monitor Desktop PC NBPC OEM IC Design 本土消費型產品 資本密集 /技術密集型產品 量產型產業 生產規模 兩岸主要電子業生產結構 2010年全球電子工業總產值中，將有超過一半以上會由兩岸的電子廠商生產 3540B 5055B 4045B 本土消費型產業：

24、 市場大多掌握在大陸本土企業手上 附加價值較低，且以滿足本土市場 為主要考量，對於全球分工體系的 影響較小 資本與技術密集 型產業： 此區隔產業大 多需要精緻的管 理經驗與資本掌 握力，因此廠商 大多仍將生產活 動重心置於台灣 本島 但在台灣高科 技產業人力有限 的壓力下，已有 不少廠商立足台 灣，佈局大陸。 量產型產業： 大多掌握在台灣新興的電腦廠商手上 除少部份供應大陸市場外，大多供應全球。 台灣廠商在全球市場佔有率中，經常有超過 50%， 在高度仰賴大陸生產基地的產業結構下，台商走 向，不僅影響大陸未來幾年高科技產業發展速度， 對於全球生產體系的影響，更有關鍵性的地位。 -27- 電子產

25、業運籌中心 取得產業聚落龍頭地位 建構市場、運籌管理、生產的鐵三角 市場：歐美日、亞太（特別是大陸市場） 運籌管理：台北 生產：廣州與深圳、上海與蘇州、北京與天津 以 全球市場、台北、上海 蘇州 ，及 全球市場、台北、北京 天 津 ， 全球市場、台北、廣州 深圳 為三個三角帶狀產業聚落 以台北為運籌，大陸為生產，面向全球市場最佳戰略地位 全球資訊電子產業前進大陸市場的前進指揮所與行銷中心 廣州與深圳、上海與蘇州、北京與天津除了生產基地外，同時也 是大陸最重要的市場地 讓台灣廠商掌控亞太通路、建立亞太品牌 亞太為資訊電子產品的新興市場 台灣比美國、歐洲、日本更懂亞太（尤其是大陸）通路與使用者 需

26、求 -28- 善用國際級商展提升運籌中心的地位 商談群聚效應的條件 台北已有國際級的商展 Computex Taipei Semicon Taiwan 台灣重要高科技公司皆位於台北內湖 未來全球資訊產業亞太運籌中心 未來應用研發中心 積極運用商展 商展場地：世貿一、二館，再建三館（ A21） 提供 one stop services的商展服務 商展（目前台北世貿一、二館，未來三館 (A21) ） 商談（台北內湖） 研發（台北內湖、科學園區） 小量生產（台北縣市、科學園區） 大量生產（大陸深圳、上海至蘇州） -29- 電子產業應用設計研發中心 台北的機會點 利用台灣現有 infrastructu

27、re 已具備基礎：全球第二大的 IC設計產業，全球資訊產品最佳 ODM所需的設計能力 完整產業結構：具備電子產業完整的電子成品製造、運籌體系 支援工業夠強、夠大：台灣有完整的半導體產業，晶圓代工與測試封裝皆為世界第 一的產業 具備市場的經濟規模與地緣優勢 Home market夠大：台灣電子產業 2000年國內產值高達 568億美元， 2006年預估可 達 1,900億美元 市場地緣優勢：鄰近市場如日本與韓國的資訊電子成品產業規模亦非常大 離新興主流市場近：大陸將成為世界電子成品的製造工廠 運作模式 運用國內外廠商建構應用研發中心 掌握黃金雙三角的關鍵地位：矽谷 台北 大陸，東京 台北 大陸

28、面向全球市場的最佳 OEM/ODM應用研發與服務中心 前進大陸市場最佳前哨站 台北矽谷：內湖科技園區 + 南港軟體、 IC設計園區 資訊與通訊成品研發 IC設計研發 台灣軟體研發重鎮 內湖與南港軟體園區到新竹科學園區僅需 1小時 (新竹晶圓代工業 ) 研發在台灣，生產在大陸 台北松山機場到上海虹橋（上海浦東）機場直航僅需 80分鐘 運用運籌優勢建構應用設計研發中心 建構應用設計育成中心 -30- 內需市場的重要性 內需市場策略的效益 同步強化高科技製造業與服務業競爭力 有效提升國內外業者投資台灣意願 激勵創新與增加我國對全球規格標準的影響力 在中國大陸崛起的磁吸效應下，我國仍可維持產業發 展的

29、主體性，並建立新的比較優勢 問題：我國內需市場狹小 關鍵在於成為新興科技應用的先驅國家 內需市場將是我國產業長期發展最重要策略主軸之一 -31- 將內需市場轉為新興數位科技應用的 實驗地區 全球市場 Time 市場規模 導入期 成長期 成熟期 衰退期 資料來源：電子時報 , 2002/1 以提升內需市場品質，彌補數量規模不足的內需市場弱勢 作為新興科技應用先驅國家以建立相對量大的市場 成為國際間質佳與相對量大的市場 應用內需市場帶動產值，提升出口競爭力，有效提升國內外業者投資 台灣意願 大陸製造 台灣製造 台灣產業原 出貨量模式 台灣市場 台灣產業新 出貨量模式 內需轉 外銷 台灣高科技製造業

30、產值（新舊模式對照） -32- 藉新興科技應用內需市場 -整合高科技製造業與服務業 - 高科技製造業 服務業 電信服務業 金融服務業 資訊服務業 批發零售業 汽車服務業 媒體業 電子行動商務業 醫療服務業 資訊電子業 通訊電子業 消費性電子業 軟體業 系統整合業 LCD業 半導體業 電池業 PCB業 被動元件業 EMS業 機殼業 連接器業 電源供應器業 市場 內容應用 應用用戶行為資訊 技術功能規格資訊 商業模式 硬體平台 服務機制商業模式 應用服務之創 新與差異化 投資 車用電子業 餐飲業 etc. etc. etc. 資料來源：電子時報 , 2002/1 正循 環 產業供應 鏈整合 -33

31、- 聚焦發展模式 建構內湖木柵與南港捷運 線為高科技產業帶狀 發展基地 內湖： 台灣電子產業企業總 部集中地 電子產業運籌中心 台灣電信中心的中心 新興企業集中地 南港： 台灣最佳城市型研發 基地 信義計畫區： 台灣未來金融中心 建構台北股市為 NASDAQ II 全台最佳電子電機工學院 台大電機資訊學院 台灣科技大學 台北科技大學 產學合作建構應用設 計育成中心： 將學校 與研究機構及企業結 合，提供未來台北往 軟性 產業發展所 需的人才 全台最佳商學院 台大管理學院 政大商學院 產學合作建構運籌人 才培訓中心 -34- 建議 加速三通 產業聚落遷移 vs.產業聚落擴大 南京、上海 WW，南

32、京、上海、台北 WW 讓三通避免企業不必要的選擇 讓三通成為產業競爭的優勢，而非阻力 落實地方自治 等待中央關愛眼神 vs.主動出擊 給於地方權與錢 鼓勵地方差異化發展 建立圖利 他人 的遊戲規則 依法行事 vs.積極為業者解決法律問題 積極、落實與加速引進人才政策 全世界搶人競賽 vs.鎖國發展 更開放的金融政策 建立相對金融優勢 建構台灣股市為 NASDAQ II 成為高科技產業發展的支柱 -35- 全球資訊大廠競合分析 EMS大廠 附錄： -36- EMS產業現況與產業特性 -37- 即使面臨寒冬 EMS年產值 仍為台灣資訊硬體產值的 2倍 資料來源： Technology Foreca

33、sters，電子時報， 2002/2 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 - 1 0 % 0% 10% 20% 30% 40% 50% 總營收（2001/10） 總營收（2002/1） 成長率（2001/10） 成長率（2002/1） 單位：億美元 -38- EMS的產業特性 3個三 4個四 三強：內控強、資產整合能力強、全球供貨能力強 三追：追規模經濟、追資金利用率、追產業領導地位 三低：研發費用低、專利數低、管銷費用低 四不：不做品牌、不太研發、不好垂直整合、 不負擔零群組件庫存成本 四多：用戶

34、多、全球工廠多、產品種類多、購併案件多 四好：彈性製程轉換技術好、供應鏈管理好、 IT應用好、用戶關係好 四快：資訊流通快、收帳快、營收成長快、資產成長快 -39- 認識全球前五大 EMS廠商 項 目 S ol ec tr on S anm i na S CI F l ex tr on i c s Cel es t i c a J abi l 成立時間 1977 年 1980 年 1961 年 1990 年 96 年從 IB M 獨立出去 1969 年 上市時間 1989 年 1993 年 4 月 1997 年 4 月 1994 年 1998 年 6 月 1993 年 4 月 2001 據點數

35、 73 個 67 個 46 個 94 個 41 個 21 個 2000 員工數 6.5 萬人 2.4 萬人 3.4 萬人 7 萬人 3.1 萬人 2 萬人 備註： Sanmina與 SCI於 2001年第四季正式合併 資料來源：各公司，電子時報整理， 2001/11 全球 EMS廠商超 過 3,000家 但前 5大業者在 全球 EMS總產值 的比重卻越來越 高， 2001年已超 過 50 2001年前 5大業 者營收，並未隨 整體產業衰退， 反而小幅成長 0 100 200 300 400 500 600 1999 年 2000 年 2001 年 42% 43% 44% 45% 46% 47%

36、 48% 49% 50% 51% 52% 53% 總營收 比重 資料來源： Technology Forecaster，電子時報整理， 2002/1 單位：億美元 -40- 全球佈局橫跨歐美亞 美國 252.7萬平方英尺（ 42） 佛羅裏達州 /加州 /田納西州 /肯德 基州 /愛達荷州 /麻州 /德州 /密西 根州 中南美 151萬平方英尺（ 25） 巴西 /墨西哥 歐洲 114萬平方英尺（ 19） 英國 /義大利 /蘇格蘭 /愛爾蘭 /匈牙利 亞洲 83.25萬平方英尺（ 14） 大陸 /日本 /馬來西亞 Jabil -41- 2000年後， EMS產業進入百億美元競賽 0 2000 40

37、00 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 S o l e c t r o n F l e x t r o n i c s C e l e s t i c a J a b i l S a m n i n a - S C I 單位：百萬美元 一級 EMS廠商營收門檻 從百億美元起跳 -42- 時間不等人， EMS大廠營收競賽加速 前幾大廠的營收差距，一年比一年擴大 景氣助長下， 1999年差距拉大， 2000年已是百億美元的落 差 為擠

38、身第一級大廠地位，年營收不到 40億美元的 Sanmina， 快手購併 SCI 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 1996 1997 1998 1999 2000 2001 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000第一大 S a n m i n a 或J a b i l 差距 單位：百萬美元 單位：百萬美元 -43- 用戶既多且廣 其他用戶 Microsoft HP Compaq Compaq Nokia Gateway Compaq IBM IBM HP Motorola Quantu

39、m SUN SUN Gateway Microsoft Sagem Hughes IBM Nokia SGI Palm Cisco Alcatel Handspring Ericsson AMD Handspring Lucent Lucent Palm Siemens Symbol Nokia Nortel Nortel Motorola Qualcomm Nokia Motorola Avaya Marconi Alcatel Marconi Siemens Juniper Agilent NEC Philips Alcatel Agilent Sycamore SONY NEC Luce

40、nt NEC Hitachi Cisco EMC JDSU 廠 商 Solectron Sanmina SCI Flextronics Celestica Jabil 前 10大用戶比重 65 55 60 62 83 前 3大 50 2000年營收比重 Ericsson Alcatel HP Ericsson SUN Cisco 超過 10的用戶 Nortel Cisco Dell IBM HP Cisco Lucent Nortel Dell Motorola -44- 產品別涵蓋多數電子產品 PC/伺服器 /工作站 / 手持式裝置 0% 20% 40% 60% 80% 100% Solec

41、tron Flextronics Celestica Sanmina-SCI Jabil 電腦系統 電腦週邊 網路通訊 其他 有線網路通訊設備 / 無線網路通訊設備 消費性電子 /汽車 / 工業用設備 / 醫療儀器等 備註：除 Celestica數據為 2000年資料外，其他均為 2001年資料 -45- 購併是 EMS廠商的慣用策略 購併是 EMS廠商壯大營運規 模的最佳翅膀 購併是為爭取與大廠的合作 近 2年前 6大廠商的購併案均 超過 10起 購併物件偏好產品技術 用戶地理範疇有互補的同 業，或直接買進用戶的工廠， 取得長期供貨合約 Solectron與 Flextronics為近 3年

42、因購併創造資產與營收 的高速成長 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 1997 1998 1999 2000 2001 S o l e c t r o n S a m n i n a F l e x t r o n i c s C e l e s t i c a J a b i l S C I S a n m i n a - S C I 單位：百萬美元 一級 EMS廠商資產門檻 躍進 80億美元，朝百億邁進 -46- EMS的成功關鍵在供應鏈管理 應收帳款天數較台灣一級 OEM/ODM大廠優異 存貨週轉天數則因全球佈局廣，台灣業者相對出色 廠 商 1

43、998 年 1999 年 2000 年 Solectr on 37. 58 36. 75 44. 14 Samnina 38. 7 35. 9 45. 58 F lex t ronic s 37. 39 35. 77 40. 83 Celest i c a 47. 1 40. 03 46. 63 J abil 34. 76 31. 58 40. 33 EMS 大廠 SCI 39. 59 35. 5 34. 28 宏碁 64 61. 1 86. 2 神達 61. 1 72. 6 64. 5 廣達 44 .7 45. 5 48. 3 仁寶 51 48. 7 43. 6 鴻海 70. 8 76. 6

44、 69. 9 台灣 電腦 大廠 華碩 19. 2 24. 5 28. 3 平均收帳天數 廠 商 1998 年 1999 年 2000 年 Solectr on 49. 3 41. 38 70. 53 Samnina 38. 2 37. 33 48. 29 F lex t ronic s 36. 22 40. 24 48. 05 Celest i c a 45. 24 42. 69 48. 12 J abil 35. 87 31. 22 39. 77 EMS 大廠 SCI 38. 28 45. 56 60. 74 宏碁 22. 3 19 23. 1 神達 26. 5 33 31. 3 廣達 20

45、 21. 2 27. 4 仁寶 23. 7 30. 8 28. 6 鴻海 44. 7 48. 7 46. 1 台灣 電腦 大廠 華碩 41. 6 44 42 平均銷貨天數 40天左右 50天左右 50天左右 30天左右 -47- EMS產業未來發展趨勢 -48- EMS產業未來發展趨勢 佈局亞太市場，尤其日本與大陸 全球生產據點朝低成本發展？ 價值鏈的深化 購併仍是策略重點，除策略能力補強的購併 外，營收創造效益每年至少超過 3億美元 台灣與日本競爭對手的加入 -49- 亞洲市場吸引 EMS目光 北美仍佔 EMS主力市場，營 收超過 5成來自北美，隨著 北美市場逐漸成熟，有分散 風險必要 就成

46、長潛力而言，北美未來 5年 IT委外規模的複合成長率 不到 10 日本製造業生產體系解構， 以及大陸市場崛起，讓亞洲 市場成為 EMS下一階段佈局 重點 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Solectron Flextronics Celestica Sanmina-SCI Jabil 北美 歐洲 亞洲 其他 2001年 EMS大廠營收中 各區域貢獻比較 備註： Celestica為 2000年資料 -50- EMS業者在日本的佈局 日商大舉裁員增加日本市場 對 EMS的吸引力， 2000年 競逐者明顯增加 日本生產成本高， EMS承 接日

47、商工廠只為爭取業務機 會 除了爭取代工訂單外，設計 佈局同樣重要 0 100 200 300 400 500 600 700 800 1998年 2003年 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 日本I T 委外金額 日本電子產品產值 委外比重 單位：億美元 日本 IT委外市場 年複合成長率 21.2 -51- 最早佈局日本的 Solectron收成快 Solectron與日商關係久，且合作物件較高 Celestica與 NEC關係好，陸續承接其海外廠 Flectronics與 Jabil在日進度落後 時 間 E M S 大廠在日本的佈局 1 9

48、9 2 年 美商 S o lect r o n 在日本設立分公司 1 9 9 6 年 美商 M S L 在日本設立辦事處 1 9 9 9 年 4 月 S o lect r o n 在日本設立產品開發設計中心，並取得日本 IB M 等 7 名客戶訂單 S o lect r o n 收購三菱電機北美廠 2 0 0 0 年 5 月 加拿大業者 Cele stica 在日本設立辦事處 6 月 美商 S CI S y ste m 在日本設立辦事處 6 月 Cele stica 收購 NEC 巴西廠 10 月 S o lect r o n 收購 S ONY 位於日本宮城縣的電子零組件生產子公 司 S ON

49、Y 中新田 2 0 0 1 年 1 月 Cele stica 購併 NEC 英國手機工廠 新加坡業者 Fl e x tro n ic s 考慮在日本設立辦事處 2 月 Ja b il Cir cu it 在日本設立辦事處 S CI S y ste m 與日本 E M S 業者 S O W A 簽訂合作協定 -52- EMS在大陸的佈局 FLEXTRONI CS 深圳 JABIL 番禺 CELESTICA 東莞 FLEXTRONI CS 杜門 CELESTIC A 上海 SOLECTR ON 蘇州 FLEXTRONI CS 北京 SCI 崑山 FLEXTRONI CS 上海 SOLECTRO N

50、 上海 ELCOTEQ 北京 ELCOTEQ 東莞 -53- 全球生產基地轉向集中化 ? Flextronics集中化生產策略的啟示？ 2001年 10月宣佈，全球工廠將集中在成本最低廉的 7大 地區墨西哥、巴西、匈牙利、波蘭、上海、大陸華南 與馬來西亞，其他轉向服務與設計中心發展 未來的產業只會更競爭，要獲利必須從根本做起 跟進用戶的腳步 其他 EMS廠商也陸續有關廠動作，但 Flextronics將掀起 跟進風潮？ -54- 不是每個 EMS大廠都準備好了 朝低成本據點邁 進， Flextronics 有勝算，大陸佈 局也最快最大 Sanmina可從購 併 SCI，取得與 其他大廠競爭的

51、基石 廠 商 S o l e c tron S a n m i n a S C I Fl e x tron i c s C e l e s t i c a J a b i l 全球據點數 73 個 67 個 46 個 94 個 41 個 21 個 巴西 2 個 0 個 1 個 3 個 2 個 1 個 墨西哥 2 個 1 個 4 個 3 個 1 個 2 個 匈牙利 0 個 0 個 1 個 4 個 0 個 1 個 波蘭 0 個 0 個 0 個 1 個 0 個 0 個 捷克 0 個 0 個 0 個 1 個 2 個 0 個 大陸 1 個 1 個 1 個 8 個 2 個 1 個 馬來西亞 3 個 1 個

52、 1 個 4 個 1 個 2 個 低 成 本 據 點 數 泰國 0 個 0 個 1 個 1 個 1 個 0 個 低成本據點數 （比重） 8 個 （ 1 0 .9 6 ） 3 個 （ 4 .5 ） 9 個 （ 1 9 .6 ） 25 個 （ 2 6 .6 ） 9 個 （ 2 1 .9 5 ） 6 個 （ 2 8 .6 ） 廠 商 S ol ec tr on S an m i na S CI F l ex tr on i c s Cel es t i c a J ab i l 全球產能 1 , 400 萬 NA NA 1 , 600 萬 NA 570 萬 巴西 46 .7 萬 （ 3.3 4 ）

53、0 NA 30 .86 萬 （ 1.9 3 ） NA 9 萬 （ 1.5 8 ） 墨西哥 10 3.1 萬 （ 7.3 6 ） NA NA 12 9. 45 萬 （ 8.0 9 ） NA 140 萬 （ 24 .56 ） 匈牙利 0 0 NA 12 9. 46 萬 （ 8.0 9 ） 0 26 .1 萬 （ 4.5 8 ） 波蘭 0 0 0 4.1 8 萬 （ 0.2 6 ， 可達 2.5 ） 0 0 捷克 0 0 0 18 .08 萬 （ 1.1 3 ） NA 0 大陸 33 .3 萬 （ 2.3 8 ） 28 萬 14 .8 萬 29 1. 36 萬 （ 18 .21 ） NA 13 .2

54、5 萬 （ 2.3 2 ） 馬來西亞 66 .5 萬 （ 4.7 5 ） NA NA 63 .6 萬 （ 3.9 8 ） NA 40 萬 （ 7.0 2 ） 低 成 本 據 點 產 能 （比 重） 泰國 0 0 NA 27 萬 （ 1.6 9 ） NA 0 低成本據點產能 （比重） 24 9.6 萬 （ 1 7.8 3 ） NA NA 69 3. 99 萬 （ 43 .30 ） NA 22 8.4 萬 （ 40 .1 ） -55- EMS價值鏈的深化 對產品設計與零群組件產業涉入不深，只能被動或有限 改善產品推出時程與成本降低的速度與幅度 雖開始群組裝系統產品，但僅佔營收的四分之一，且陽 春

55、從購併物件的選擇與群組織功能的調整，提昇設計能力 繼續強化全球維修服務能力，以與 ODM/OEM廠區隔 產品雛形 零件與原物料採購 製造 配銷 維修服務 末期產品管理 產品設計 產品開發 x x -56- 超大型購併 2000年以後陸續出籠 營收規模已達百億美元，大訂單才具吸引力 除策略能力補強的購併外，快速拉高營收仍是購併重點 Celestica IBM（ 1年 15億美元） Avaya（ 5年 40億美元） Motorola（ 5年 100億美元） Lucent（ 3年 10億美元） Jabil Marconi（ 3年超過 40億美元） Flextronics Motorola（ 5年 3

56、00億美元，雖合約已宣佈 取消，合作會繼續進行） Ericsson（接收其全球手機生產業務） Siemens（ 3年 3,300萬支手機訂單） Alcatel（接手其法國手機工廠） -57- 台灣與日本競爭對手的加入 台灣 PC相關廠商將以在 PC產業的基礎，加上 ODM、與 國際大廠打交道的經驗與合作關係、大陸運作成熟的生 產基地，將是朝 EMS產業發展的基石 日本廠商面對不景氣以及內部生產的無效率，紛將原有 製造體系獨立，希望爭取其他廠商的代工訂單 -58- 日本電器與通訊業者發展 EMS動向 廠 商 對 E M S 事業的規劃與目標 松下 2 0 0 1 年度起廢除以產品分類的事業部編制

57、，將生產部門獨立，並計畫 為其他業者代工 NEC NEC 靜岡將於 2002 年上半承接生產無線數據機代工訂單 NEC 米澤、 NEC 群馬、 NEC 新瀉合併成為具 PC 研發能力的 E M S 公司 S ONY 2 0 0 1 年度成立 E M CS 公司，統籌旗下 12 家製造子公司，以承接集團 內各類產品代工訂單為主 東芝 2 0 0 1 年度起， PC 用 P CB 廠及產業設備組裝廠，改組為集團內 E M S 部門，並接受關係企業代工訂單 橫河電機 2 0 0 1 年度起整合 5 家生產子公司，經 營各類電子元件代工訂單 加賀電子 在中國大陸深圳設立生產子公司，擴大數位家電用 P

58、CB 板 E M S 業務 卡西歐 生產子公司山形卡西歐，代工生產手機、 P DA Ri co h 擴大 FA 設備、醫療設備、半導體製造設備的 E M S 業務， 2 0 0 1 年度 營收目標增加 60 沖電氣 旗下 子公司長野沖電氣 2 0 0 2 年 1 月與零組件廠商黑田電氣合作，共 同開發新客戶外，並利用黑田電氣海外生產據點，增加總產能以具備 大量生產能力，目標 2004 年度 E M S 營收，由目前的 70 億日圓提升 至 300 億日圓以上 長野沖電氣將負責產品設計、試產，材料採購由黑 田電氣統一負責， 以降低材料採購成本及縮短採購所需時間 日立 運用電力控制及交通系統設備事

59、業的組裝技術，替其他 IT 廠商代工生 產半導體製造設備，及電子測試儀器用 P CB 板，營運後第二年營收目 標為 10 億日圓 日立將向其他零組件廠商調度電容等零組件，於日本茨城廠組裝零組 件組裝至 P CB 板，預計 1 年內將 P CB 月產能提升至 3 ,0 0 0 4 , 0 0 0 片 日式 EMS以集團 內為營運重點， 對外的訂單拓展 還未有具體成果 日本廠商以兩手 策略發展 EMS， 顯示降低內部生 產成本，為其主 要目的 -59- 大陸成為 ODM與 EMS廠對決主戰場 佈局差異 EMS廠商將生產基地散佈於全球關鍵市場或最有競爭力的生產 基地 以台灣廠商為主力的 ODM業者則

60、大多將生產基地集中於中國 大陸。 代工客戶的問題 過去專精於電腦相關產品的 ODM業者，未來將面對 3C產品整 合，產品需求區域化，供應體系全球化的趨勢，只將生產基地 放在中國大陸的做法，是否切合未來的市場需求，顯然還有很 大的爭議。以個人電腦為例，中國大陸 2000年的電腦市場需求 量為 620萬台，只佔全球市場的 4.7%，如果以大陸國內市場為 考量而在中國大陸建立生產基地的廠商，將在經營規模上面對 成長瓶頸。 兩岸聯手建立的生產體系，已經是全球最具競爭力的體系，包 括 EMS廠商在內，都必須借用大陸的生產優勢，未來不僅 EMS廠商將佈局大陸，甚至結合 ODM與 EMS業者的生產聯盟， 可能會在 21世紀的初期，成為最典範的電子產品生產體系。 -60- EMS的困局 大環境不好，客戶營運不佳， EMS公司亦 陷入苦境 同業間競爭激烈 世界工廠 大陸 低成本的生產壓力 原有優勢 全球佈局 備受挑戰 ODM的競爭壓力 過去十年的擴張帶來的經營與管理壓力