现场质量管理和改进培训.ppt

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1、质量和现场改进上海联通主 讲 人 ： 师 伟 2 师 伟 老 师 个 人 简 介 师 老 师 是 实 战 型 的 咨 询 与 培 训 专 家 ， 常 年 以 专 业咨 询 顾 问 和 专 业 培 训 师 身 份 进 入 国 内 众 多 行 业 的 代 表企 业 ， 开 展 企 业 的 管 理 咨 询 和 员 工 培 训 项 目 ， 具 有 广泛 的 行 业 基 础 和 培 训 经 验 。师 老 师 长 期 从 事 质 量 工 作 ， 职 业 发 展 经 历 了 从 质 量 专家 到 资 深 质 量 经 理 人 转 换 ， 体 验 了 从 国 有 企 业 到 外 资企 业 再 到 合 资 企 业

2、 的 文 化 差 异 ， 具 有 丰 富 的 服 务 性 、制 造 性 企 业 质 量 管 理 及 实 务 经 验 ， 尤 其 在 质 量 整 合 、 流 程 管 理 领 域 的 研 究 受 到 国 内 外 人 士 的 推 崇 。 上 世 纪 九 十 年 代 末 进 入 管 理 咨 询 和 培 训 行 业 ， 技术 专 长 主 要 在 质 量 管 理 、 质 量 改 进 领 等 域 ， 同 时 对 利用 Office软 件 提 高 管 理 绩 效 也 颇 有 心 得 质 量 的 本质 其 实 是 管 理 的 整 合 ， Office软 件 的 实 质 其 实 是 管 理工 具 。 3 课程目标

3、：n 深入了解质量的内涵n 掌握现场改进的套路n 熟悉常用的改进工具n 现场改进工作的开展 4 课程结构：n 深入认识质量l 质量发展史l PDCA循环 l 质量知识种类n 常见改进工具l 量化的重要性l 统计常识l 头脑风暴 l 老七大工具 l 新七大工具n 现场改进的开展l 基本知识l 活动步骤l 成果报告n 案例和模拟演练 l QCC项目的发表l 模拟演练l 发表和点评n 质量意识和质量文化 5 从质量的定义说起：n ISO标准对质量的定义l 一组固有特性满足要求的程度n 质量的三个特性 l 广义性：不仅指产品质量，也包括过程和体系l 时效性：质量随时间变化，需求在改变l 相对性：同一产

4、品不同的需求，导致质量不同 6 质量发展历程 关注：生产特点：专职的检验岗位 数理方法被采用古典质量 关注：经营特点：质量成为管理 追求卓越五方受益大Q质量关注：产品特点：产品复杂化 管理标准化全面质量优质管理 1950年代 1990年代 2000年代 7 客户对质量的要求n 战略管理n 人员管理n 关系管理n 财务管理n 能力管理n 风险管理 n 管理系统n 环境管理n 责任采购n 项目管理n 产品责任 n 项目开发管理/组织/技术接口n 项目与风险管理n 产品开发实验室n 集成与测试n 问题解决方案n 生产与制造n 设备标识n 供货商管理n 从订货到发货的流程n 安装/调测/开通n 技术支

5、持n 缓冲仓储n 维修/返修n 培训课程n 管理与组织n 支撑企业发展的关键指标 8 管理大师 泰勒古典质量代表锅炉工 休哈特SPC贝尔实验室 戴明推动日本管理电气工程学士 费根堡姆全面质量管理质量经理 朱兰质量三部曲产品检验 克劳斯比零缺陷管理医生 9 PDCA循环n P Plan 策划n D Do 实施n C Check 检查n A Action 改进 10 质量工作的各个层次 工具流程体系绩效 11 质量工具：n 简单工具n 复杂工具n 外部资源 12 课程结构n 深入认识质量l 质量发展史l PDCA循环l 质量知识种类n 常见改进工具 l 量化的重要性l 统计常识l 头脑风暴l 老七

6、大工具 l 新七大工具n 现场改进的开展l 基本知识l 活动步骤l 成果报告n 案例和模拟演练l QCC项目的发表l 模拟演练l 发表和点评n 质量意识和质量文化 13 案例： （ 武 汉 晨 报 3月 31日 报 道 ） 经 过 三 天 两 夜 长 途 跋 涉 ， 5万 多 瓶 武 汉 救 命 水 昨 日 运 抵 干 旱 重 灾 区 云 南 省 禄 劝县 ， 就 在 大 家 准 备 换 小 货 车 进 山 送 水 时 ， 却 遇 到 了 “ 天 价 运 费 ” 梗 阻 ， 140公 里 山 路 ， 两 名 当 地 司 机 要 价 6000元 。昨 日 下 午 ， 晨 报 记 者 与 林 厚

7、凯 押 运 的 5万 多 瓶 武 汉 救 命 水 一 到 禄 劝 县 城 ， 就 受 到 了 该 县 团 委 热 情 地 接 待 。 团 委 书 记 夏 飞 表 示 ， 他 们 接 到 团 省 委 的 通 知 后 ， 按 照 武 汉 送 水 人 的 要 求 ， 对 全 县 数 十 家 小 学 进 行 了摸 底 ， 确 定 了 两 个 最 需 要 水 的 小 学 ， 离 县 城 最 远 的 大 松 树 乡 小 学 和 雪 山 乡 小 学 。 据 了 解 ， 从 县 城 过 去 要 走 140多 公 里 盘 山 路 ， 大 车 根 本 无 法 行 驶 ， 必 须 换 乘 小 型 货 车 才 行 。

8、 可 禄 劝 县 城 小 车 辆 稀 少 ， 在 禄 劝 县团 委 的 帮 助 下 ， 林 厚 凯 好 不 容 易 找 到 了 2辆 小 货 车 ， 谁 知 车 主 一 见 是 外 地 人 ， 报 出 天 价 运 费 ， 两 台 车 运 水 ， 运 费 6000元 。 5万 瓶 水 从 武 汉 运 到 云 南 禄 劝 ， 武 汉 的 两 个 司 机 也 只 是 收 了 5000元 运 费 。 知 情 者 透露 ， 在 禄 劝 像 这 样 的 运 输 ， 费 用 最 多 不 超 过 2000元 。 有 人 劝 林 厚 凯 不 如 将 水 就 近 发 放 ， 可 他 坚 持 要 把 水 送 到 最

9、 需 要 的 地 方 。 林 厚 凯 说 ， 这 个 价 格 虽 然 远 超 出 他 的 预 期 ， 但 为 了 尽 早 把 水 送 到 孩 子 们 手 上 ， 他 不会 去 计 较 昨 晚 ， 在 当 地 交 警 部 门 协 调 下 ， 两 位 禄 劝 货 车 司 机 松 口 ， 将 车 费 降 到 5000元 。 为 了 尽 早 完 成 送 水 心 愿 ，昨 晚 ， 记 者 和 林 厚 凯 连 夜 进 山 送 水 （ 武 汉 晨 报 史 强 ） 14 案例：n 在一次海难中，统计数据为l 头等舱乘客319人，200人幸存l 二等舱乘客269人，117人幸存 l 三等舱乘客699人，172人

10、幸存n 从以上数据你可以发现什么？ 15 案例 n 记者 在短时间内发生这么多起跳楼的事件，如果站在理论角度上，发生率算不算高？n 樊富珉 按卫生部统计，目前中国自杀率大概是十万分之十六左右。而富士康40多万人，约十万分之二三左右，大学生我们也做过统计，大概十万分之二到三左右。如果从全国的自杀率来比的话，应该还是低的 16 案例 n 世界银行发展委员会25日通过了发达国家向发展中国家转移投票权的改革方案，这一改革从一个侧面反映了世界经济版图的变化n 本次改革中，发达国家向发展中国家共转移了3.13个百分点的投票权。中国在世行的投票权从目前的2.77%提高到4.42%，成为世界银行第三大股东国，

11、仅次于美国和日本 n 世界银行规则：任何重要的决议必须由85%以上的表决权决定 名次 国家 改革后投票权 改革前投票权1 美国 15.85% 15.85%2 日本 6.84% 7.62%3 中国 4.42% 2.77%4 德国 4.00% 4.35%5 法国 3.75% 4.17%5 英国 3.75% 4.17%7 印度 2.91% 2.77%8 俄罗斯 2.77% 2.77%8 沙特 2.77% 2.77%10 意大利 2.64% 2.71% 17 课程结构n 深入认识质量l 质量发展史l PDCA循环l 质量知识种类n 常见改进工具 l 量化的重要性l 统计常识l 头脑风暴l 老七大工具

12、l 新七大工具n 现场改进的开展l 基本知识l 活动步骤l 成果报告n 案例和模拟演练l QCC项目的发表l 模拟演练l 发表和点评n 质量意识和质量文化 18 误差（波动）n 偶然误差l 可减小但不可消除n 系统误差l 可消除 19 连续数据和离散数据n 连续数据l 定量l 信息含量大n 离散数据 l 定性l 信息含量小 20 判断数据属性1. 销售订单准确度2. 数据输入准确度3. 销售地区4. 用通规测量得到的孔径5. 用卡尺测量得到的孔径 6. 客户热线对话时间 7. 空调制冷剂的重量8. 一批顾客中不满意的人数9. 一批顾客中不满意的比例 21 数据的居中程度和离散程度n 主要的居中

13、指标l 平均值 数据集的平均值l 中位数 数据排序后得到的中间数l 众数 数据集中最频繁出现的值n 主要的离散指标 l 极差 数据集中最大值与最小值的差值l 方差 与平均值间距的平方和的平均值l 标准偏差 方差的平方根 22 正态曲线n 大多数（但不是所有）数据符合正态分布 23 哪个更好？ 24 Cp和Cpkn Cpl 过程能力指数l 规则容差与自然容差的比值大小，用来衡量过程的能力n Cpk l Cp无法反映中心值偏离时过程能力的变化，由此引出了Cpkn 注意：计算的前提是数据分布类型为正态分布 25 Cp的计算n 数据正态性检验及处理igmaLSLUSLCp S6 26 Cpk的计算n

14、数据正态性检验及处理n 中心值无偏离时Cpk=Cp，否则Cpk1.67 能力过剩n 1.67Cpk1.33 能力足够n 1.33Cpk1 能力尚可n 1Cpk0.67 能力不足n 0.67Cpk 能力严重不足 30 课程结构n 深入认识质量l 质量发展史l PDCA循环l 质量知识种类n 常见改进工具 l 量化的重要性l 统计常识l 头脑风暴l 老七大工具 l 新七大工具n 现场改进的开展l 基本知识l 活动步骤l 成果报告n 案例和模拟演练l QCC项目的发表l 模拟演练l 发表和点评n 质量意识和质量文化 31 集思广益n 多种发言方式l 卡片发言l 轮流发言l 自由发言n 直到无人发言

15、l 拒绝评判l 鼓励发散l 多多益善l 取长补短 32 会议成员n 参加者l 规模适当l 人人平等n 主持人 l 保持热烈气氛l 鼓励积极参与l 保证会议方向n 记录员l 主持人兼任或另设l 公开记录每一观点 33 头脑风暴的成功因素：n 确定议题n 会前准备n 确定人选n 明确分工n 规定纪律n 掌握时间 34 头脑风暴可能失败的原因：n 不能建立平等的会议氛围n 有人不敢或不愿畅所欲言n 主持人能力不强n 与会人员不恰当 35 练习 n 城市汽车拥堵 36 课程结构n 深入认识质量l 质量发展史l PDCA循环l 质量知识种类n 常见改进工具 l 量化的重要性l 统计常识l 头脑风暴l 老

16、七大工具 l 新七大工具n 现场改进的开展l 基本知识l 活动步骤l 成果报告n 案例和模拟演练l QCC项目的发表l 模拟演练l 发表和点评n 质量意识和质量文化 37 老七大工具n 检查表n 分层法n 因果图n 直方图n 散布图n 柏拉图 n 控制图 38 检查表n 系统收集资料，确认事实并初步分析n 为了便于收集，尽量避免用文字记录n 需注明收集人、时间、场所、范围等 39 练习 n 设计一个实验室5S的检查表n 设计一个用于营业厅的顾客检查表 40 分层法n 分类整理收集到的数据n 收集数据之前也可使用 41 分层法的对象与项目人员 班别、场所别、操作法别、熟练度别、性别、年龄别、教育

17、程度别、健康条件别等设备 台别、场所别、机种别、机型别、工具别、编号别、年代别、新旧别、故障别、速度别等作业 温度别、湿度别、压力别、天气别、时间别、作业方法别、工序别、人工和机器别、手动与自动别、测定器别、搬运方法别等测量 测量仪器别、测量人员别、测量方法别等物料 供应商别、批别、制造厂别、产地别、材质别、加工别、贮藏期别、成份别等检验 检验员别、检验场所别、检验方法别等环境 温度别、湿度别、潮湿干燥别、照明别、防静电级别、天气别等 时间 时别、日期别、周别、月别、旬别、季别、上下午别、日夜别等区域 海岸内陆别、国内外别、南北别、东西别等其他 合格品别、不合格品别、原因别、包装别等 42 练

18、习 n 一个小组4名同学考试成绩如下l 张三 语文85、历史70、数学90、地理70l 李四 地理80、语文70、历史70、数学60l 王五 数学55、地理75、语文80、历史65 l 赵六 地理95、历史65、数学60、语文70 43 因果图n 透过症状看原因n 透过现象看本质 44 制作方法n 确定具体问题并在右端标明，一个问题一个图 n 按照一定的模型（如5M1E、4P ）列出问题n 逐层深化细化原因，直到能具体实施n 确定主因（一般46个） 45 5M1E和4Pn 5M1El 人、机、料、法、环、测l 通常用在生产类问题 n 4Pl 人、政策、流程、场所l 通常用在服务类和管理类问题人

19、员Man环境 Environment 机器Machine材料Materials 方法Methods测量Measurement 人员People 政策Policy流程Process 场所Place 46 因果图标准模板 47 n 将数据按顺序等距分组，体现各组内频数的柱状图n 轮廓符合正态分布曲线说明处于稳定状态n 通过异常轮廓形状分析可定位异常的原因直方图 48 适用场合n 掌握数据分布的状态n 调查离散或偏离原因n 判断问题属性 n 比较改善效果 49 n 收集数据，一般50个以上n 求极差n 确定组数、组距n 确定各组的界限n 制作频数分布表n 画图制作步骤 50 组数的经验判定n 2K=

20、Nn K=logN/log2 样本数 组数916 41732 53364 665128 7129256 8 257512 95131024 10 51 直方图判读 n 对称形l 常态，左右对称，流程大致稳定 n 偏向形l 可能存在人为因素、测量误差等系统误差 52 直方图判读 n 平顶形l 随机分布l 存在某种缓慢而均匀变化的倾向n 锯齿形l 测量方法不当、读数有问题或数据分组不当。一般经过方法矫正或重新分组可转化成对称形 53 直方图判读 n 孤岛形l 存在某种异常或变异，如出现了条件变动，形成两套系统 n 双峰形l 情况与孤岛形大致一样，只是孤岛表现得更突出 54 案例 n 174n 18

21、5n 189n 196n 208n 190n 178n 184 n 190n 205n 184n 185n 194n 191 n 205n 205n 207n 207n 207n 206n 210n 209n 217n 214n 214n 206n 209n 210 55 散布图n 研究两个特性之的内在关系n 坐标轴分别表示结果特性和原因特性n 使得解决问题时找出强相关的原因 56 常见类型 n 正相关强l X的增加导致Y的明显增加 n 正相关弱l X的增加导致Y的略微增加因变量 自变量强正相关弱正相关因变量 自变量 57 常见类型 n 负相关强l X的增加导致Y的明显减少 n 负相关弱l X

22、的增加导致Y的略微减少因变量 自变量强负相关 自变量弱负相关因变量 58 常见类型 n 无相关l Y的变化与X的变化毫无关系 n 曲线关系l X与Y之间无线性关系但符合某种曲线变化规律曲线相关因变量 自变量不相关 自变量因变量 59 制作方法n 收集成对数据（至少30组以上）n 用坐标轴分别表示原因和结果n 描点、判读 60 练习 员工 加班小时数 请假天数 员工 加班小时数 请假天数1 243 3 16 260 22 126 2 17 0 13 86 0 18 126 14 424 6 19 234 25 236 3 20 246 36 128 0 21 120 17 0 0 22 80 0

23、 8 126 2 23 112 19 324 3 24 237 310 118 0 25 129 211 62 0 26 24 112 128 3 27 36 013 460 6 28 128 214 135 1 29 246 315 118 1 30 326 6 61 10203040506070 20406080100A B C D E 其 他0 累積比例缺點數 缺 點 項 目n 表现各项目频度降序排列及累积比例n 二八原则n 大问题优先 柏拉图 62 作用 n 鉴别主因n 问题排序和比例n 解决问题的收益 n 显示改善前后总体的变化 63 制作步骤n 按问题频次降序排列n 计算问题比率和

24、累积比率n 制作双纵轴图 l 纵轴一体现问题频次l 纵轴二体现问题累积比率 64 ABC分析法n A类l 070%，主要影响因素n B类 l 7090%，次要影响因素n C类l 90100%，一般影响因素 330 因 素超差 差超 差超度内径 外径 平面22033 200 90100缩水 毛刺60 其它C类帕 累 托 曲 线75A类500频数（件） 551000 B类 85 50 累积百分数（%）91 100 65 练习 n 张女士结婚五年以来与丈夫发生纠纷如下l 不做家务 28次l 深夜不归 5次l 不良嗜好 5次 l 没送礼物 1次l 胡乱花钱 3次l 婆媳关系 50次l 异性交往 8次n

25、 请制作柏拉图并用ABC法分析 66 控制图简介 LCLCLUCL n 统计过程控制（SPC）中应用最广泛的统计技术n 监控过程，强调预防n 需确定中心线CL、上控制线UCL和下控制线LCL 67 控制图制作n 服务业使用控制图的情况较为罕见n 可以通过软件完成 68 控制图异常n 1个点落在A区以外n 连续9点落在中心线同一侧n 连续6点递增或递减n 连续14点中相邻点交替上下n 连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外n 连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外 n 连续15点落在中心线两侧的C区以外n 连续8点落在中心线两侧且无一在C区以内 69 n 检查表集数据n 分层法作解析n

26、因果图追原因n 直方图显分布n 散布图看相关n 柏拉图抓重点n 控制图找异常老七大工具小结 70 课程结构n 深入认识质量l 质量发展史l PDCA循环 l 质量知识种类n 常见改进工具l 量化的重要性l 统计常识l 头脑风暴 l 老七大工具 l 新七大工具n 现场改进的开展l 基本知识l 活动步骤l 成果报告n 案例和模拟演练l QCC项目的发表l 模拟演练l 发表和点评n 质量意识和质量文化 71 来源 n 1972年日本科技联盟首次整理出七个新工具n 1977年日本开始在企业中推行n 1978年日本召开研讨会命名为“品管新七大工具”n 1979年日本科技联盟正式公布 72 新七大工具n

27、亲和图 从杂乱的语言数据中汲取信息n 关联图 理清复杂因素间的关系n 系统图 系统地寻求实现目标的手段n 矩阵图 多角度考察存在的问题，变量关系n 箭条图 合理制定进度计划n PDPC法 预测设计中可能出现的障碍和结果n 矩阵数据分析法 多变量转化少变量数据分析 73 新老工具的对比n 老七大工具l 理性面l 大量的数据信息 l 问题发生后的改善 n 新七大工具l 感性面l 大量的语言信息l 问题发生前计划、构想 74 亲和图n 亲和图法（Affinity Diagram）n 将收集到的资料按亲和性归纳、整理、汇总n 使问题明确化，统一认识和协调工作n 识别所有的相关因素 75 做法 n 在卡

28、片上写下的想法（每个卡片一个想法）n 组员轮流对这些卡片归类，直到取得共识n 为每组卡片制作标题卡、完成绘图 76 关联图n 关联图法（Inter-relationship diagraph）n 显示不同因素的逻辑关系并识别关键因素n 把原因和结果用箭头连接，找出主因和内在逻辑 77 做法 n 写出所有要素并整理n 逐一检查每个要素与其余所有要素的逻辑性n 按照原因结果的方向画箭头n 计算每一要素的输出箭头数和输入箭头数n 输出箭头较多的作为关键因素、输入箭头较多的作为绩效指标 78 类型 n 单目的型（单一目的） n 多目的型（两个以上目的）1 23 4 56 问题 问题 13 2 45 6

29、 问题 问题1 324 5 6问题7 8 911 10 1 23 4 56 问题n 中央集中型（向外扩散） n 单向汇集型（单向顺延） 79照明耗电大 管理不严乱盖房乱接灯 用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制 检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育 责任不明案例 n 用关联图分析照明耗电量大问题 80 系统图n 系统图法（Systematic Diagram）n 列出解决问题的步骤，类似项目管理的WBSn 系统地展开目的与措施，以明确问题的重点 81 做法 n 确定目标n 逐级分解措施、直到无法分解n 确认目标是否能够实现 n 制定实施计划 82 类型 n 因素展开型（上一级手段成为下一级手段

30、的行动目的 ） 目的 手段目的 手段目的 手段 主题主要类别组成要素 主要类别组成要素 组成要素 组成要素要素 要素 要素 要素要素要素 要素 要素 n 方法展开型 83 矩阵图n 矩阵图（Matrix Diagram）n 显示不同系列指标之间的相关性 84B C a4a3 a2a1 c2 c3b3 b2 b1 c1A 类型 n L型 n T型 85 类型 n Y型 n X型a1a2a3b3 b2 b1 c1 c2 c3 A3A2 A1B3 B2 B1 C1 C2 C3 D1D2 D3 86 案例 生产因素 缺陷 抱怨项目喷嘴 油剂 温度 牵伸比 染色 起毛 斑点 粗纱 结晶不均 断丝 飞纱

31、并丝 87 案例 特性项目 材料类别A B C D E F G H I成型性 机械性质 刚性 强度 耐冲击性 电性能 绝缘性 导电性 耐热性 耐湿性 尺寸安全性 耐腐蚀性 机械加工性 最佳 良好 好 稍差 差 88 练习 管理理念 管理工具 团队管理 项目管理 流程改进 产品知识 人际沟通 商务礼仪公司领导部门经理QC小组长基层员工 n 请列出以上培训课程和人员之间的相关性并指出l 哪些课程最为急迫l 哪些人最需要培训 89 箭条图n 箭条图（Arrow Diagram Method，ADM) n 考虑可行步骤、确定最适合的计划 90 做法 n 列出所有可能的节点n 连接节点并评估其成本n 找

32、出优选路径 91加工管子30分钟 加工盘体20分钟 钻孔25分钟 焊接30分钟 案例 n 某零件由两个部分组成、四个工序完成n 其中加工管子和加工盘体可以同时开始n 将以上的工艺过程用箭条图表示 92 案例 工序 工序代号 前置工序 时间加工管子 A / 30分钟加工盘体 B / 20分钟钻孔 C B 25分钟 焊接 D AC 30分钟AB C D1 2 3 4 93 练习 n 某工程各作业如表所示，请画出箭条图，并指出关键路径 工序代码 工序名称 前置工序 时间A 基础工程 2个月B 骨架组合 A 4个月C 建具装设 B 3个月D 外壁工程 B 2个月E 外壁粉刷 D 1个月F 配管作业 B

33、 2个月 G 内壁作业 B 2个月H 电路配线 B 1个月I 内壁油漆 FGH 2个月J 内壁粉刷 C 2个月K 验收交屋 EIJ 1个月 94 PDPC法n 过程决策程序图（Process Decision Program Chart）n 预测可能风险并提出应变计划 95 n 顺向进行式（类型 ） n 逆向进行式（类型 ）类型 A0 A1 A2 A3 A4 An ZB1 B2 B3 BnC1 C2 C3 Cn D1 D2 D3 Dn 96 n 防止搬运倒置案例 产品搬运倒置损坏 中/英文标明注意事项不懂英文 图画表示看不懂图 顶端安装挂钩 忽视说明 安装预警装置出声 产品安全卸运 97 矩阵

34、数据分析法n 矩阵数据分析法（Matrix Data Analysis Chart）n 用于排定优先级、做多目标决策n 量化表示各元素的关系，更准确地整理和分析结果 98 案例 易于控制 易于使用 网络性能 软件兼容 便于维护 总分 权重 易于控制 0 4 1 3 1 9.00 26.2%易于使用 0.25 0 0.2 0.33 0.25 1.03 3.0%网络性能 1 5 0 3 3 12.00 34.9%软件兼容 0.33 3 0.33 0 0.33 4.00 11.6%便于维护 1 4 0.33 3 0 8.33 24.2% 总分之和 34.37 99 练习 单价 面积 地段 户型 发展

35、商 物业 教育 总分 权重单价 0面积 0地段 0户型 0发展商 0 物业 0教育 0 100 课程结构n 深入认识质量l 质量发展史l PDCA循环l 质量知识种类n 常见改进工具 l 量化的重要性l 统计常识l 头脑风暴l 老七大工具 l 新七大工具n 现场改进的开展l 基本知识l 活动步骤l 成果报告n 案例和模拟演练l QCC项目的发表l 模拟演练l 发表和点评n 质量意识和质量文化 101 常见方式n QC小组n 8D团队n 6Sigma团队 102 全球QC活动的开展 103 概念 n Quality Control Circlen 员工围绕企业战略、方针和现场问题，以改进产品性能

36、、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织并开展活动的小组n 要点 l 人员：全体员工均可参与l 目的：改进产品性能、降耗增效、提高人员素质l 主题：解决企业战略、目标、现场问题l 方法：管理理论和工具 104 特点 广泛的群众性 成员包括领导、技术人员、管理人员、一线员工更注重吸引在生产、服务一线工作的操作人员明显的自主性 员工自愿参加自主管理、相互启发、共同提高高度的民主性 组长一般由小组成员民主推选产生成员间是平等的，各抒己见，集思广益 严密的科学性 小组活动遵循科学的工作程序用数据说话，用科学方法分析解决问题 105 作用 n 提高员工素质n 预防和改进n 全员参加管理n 增强团队精

37、神 106 n 自愿参加n 上下结合n 实事求是n 灵活多样组建原则 107 小组成员及其要求 n 组员l 积极参加活动l 按时完成小组分配的任务 l 改进积极分子，为小组提供合理化建议和改进课题n 组长l 抓好小组的教育工作l 制定小组活动计划并组织实施l 小组的日常管理l 全面质量管理的热心人l 业务知识较丰富l 具有一定的组织能力 108 开展活动的必要条件n 领导的重视和支持n 员工的理解和参与n 有活动开展的骨干n 有健全的规章制度 109 相关的管理技术n 解决问题需要专业技术、管理技术n 专业技术各不相同，管理技术则是共性的n 管理技术主要有以下方面 l PDCA循环、持续改进l

38、 实事求是、强调量化l 统计方法（新老七种工具）l 简易图表（如柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等） 110 课程结构n 深入认识质量l 质量发展史l PDCA循环 l 质量知识种类n 常见改进工具l 量化的重要性l 统计常识l 头脑风暴 l 老七大工具 l 新七大工具n 现场改进的开展l 基本知识l 活动步骤l 成果报告n 案例和模拟演练l QCC项目的发表l 模拟演练l 发表和点评n 质量意识和质量文化 111 QC活动八步骤 1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策 7、检查效果8、总结巩固 PDCA 112 n 考虑维度l 结合企业战略和部门定位选

39、题（易得到领导支持）l 从管理现场的问题选题l 从用户不满意中去选题n 问题主要来自：效率、浪费、成本、设备指标、服务等n 注意事项 l 课题宜小不宜大l 课题名称应直观l 选题理由数据化1、选择课题 1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固 PDCA 113 n 为目标值的确定提供充分的依据n 注意事项l 用数据说话l 不仅收集已有数据，更要现场调研2、现状调查 1、选择课题2、现状调查3、设定目标 4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固 PDCA 114 n 确定把问题解决到什么程度，为检查活动效果提供依据n 目

40、标设定的SMART原则l Specific 明确的l Measurable 可测的l Attainable 可达的 l Relevant 相关的l Time Table 有时限的3、设定目标 1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固 PDCA 115 n 针对存在的问题来分析n 要展示问题的全貌（5M1E、4P等）n 分析应系统、彻底n 抓大放小4、分析原因 1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因 5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固 PDCA 116 n 针对确定的每条主要原因制订对策l 针对每一条主因，从各个角度

41、提出改进对策l 结合可行性、有效性、经济性确定具体对策l 制定对策表（5W1H）和甘特图5、制定对策 1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因 5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固 PDCA 117 n 执行力应得到保证n 组长应检查实施进程，如遇困难应组织讨论解决或修订对策n 做好记录，以备整理成果报告6、实施对策 1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因 5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固 PDCA 118 n 收集数据与目标比较以评估实施效果l 达标则进入总结阶段l 未达标应分析原因开始再循环，直到达标n 效益评估l 经济效益可鼓舞士气，注意应减

42、去课题经费 l 有的课题的价值主要体现为社会效益7、检查效果 1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固 PDCA 119 n 维持效果并防止问题的再发生l 有效对策标准化的固化l 有效对策的现场推进l 有效对策的跟踪n 总结回顾及今后打算l 盘点无形成果（意识、能力、知识、信心、团队精神等）l 盘点问题的解决情况 l 盘点活动的得失l 持续改进、提出下一个课题8、总结巩固 1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固 PDCA 120 不同组织方式的比较D1小组成立D2问题说明D3实施临

43、时措施D4根本原因D5确认永久措施 D6实施永久措施D7预防再发生D8小组祝贺 PDCA定义D测量M分析A改进I控制C1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固 121 课程结构n 深入认识质量l 质量发展史l PDCA循环l 质量知识种类n 常见改进工具 l 量化的重要性l 统计常识l 头脑风暴l 老七大工具 l 新七大工具n 现场改进的开展l 基本知识l 活动步骤l 成果报告n 案例和模拟演练l QCC项目的发表l 模拟演练l 发表和点评n 质量意识和质量文化 122 成果发表的作用n 交流经验，相互启发，共同提高n 鼓舞士气，组员自我

44、实现的需要n 现身说法，吸引更多人参加活动n 项目公示，小组评优具有公信力n 提高组员科学总结和宣讲的能力 123 成果报告n 应更关注经验和教训n 严格按活动程序总结n 文不如表、表不如图n 不要用专业性太强的术语n 简述小组组成和业务领域 n 成果可按有形和无形描述 124 报告整理的一般步骤n 召开总结会议n 分工搜集资料n 形成报告初稿n 修订完成报告 125 发表成果的注意事项n 做好准备工作l 确定发表形式、人数、道具等l 小组内预演n 发表的注意事项 l 自我介绍l 语言宏亮、简明、吐字清楚l 仪态自然大方，避免紧张拘束l 避免使用专业性很强的术语n 答辩态度谦虚、礼貌、耐心，内

45、容简明扼要n 发表道具符合节约、实用的原则 126 评分表示例评审项目 评审内容 分数下限 分数上限选题（15分） 1.选题理由是否恰当 2 52.现状调查及分析的程度 3 63.目标设定适当，有定量目标值 2 4原因分析（20分） 1.是否掌握问题的因果关系 2 52.分析问题的努力程度 2 43.是否把握影响问题的主要原因 3 64.运用方法的适当性 2 5 对策与实施（20分） 1.是否正确制订对策 2 52.实施对策的努力程度 4 83.运用方法是否恰当 3 7效果（35分） 1.效果确认和改进后目标达到程度 6 132.改进前后有形、无形效益的比较 5 123.效果的维持巩固情况 5

46、 10活动管理（10分） 1.小组组成 1 32.小组活动记录 1 43.小组成员对于活动的参加程度 1 3 总体评价 44 100 127 课程结构n 深入认识质量l 质量发展史l PDCA循环 l 质量知识种类n 常见改进工具l 量化的重要性l 统计常识l 头脑风暴 l 老七大工具 l 新七大工具n 现场改进的开展l 基本知识l 活动步骤l 成果报告n 案例和模拟演练l QCC项目的发表l 模拟演练l 发表和点评n 质量意识和质量文化 128 演练要求n 按照QCC活动步骤展开n 成果需要发表n 数据可以模拟n 每组需要出一个评委 129 课程结构n 深入认识质量l 质量发展史l PDCA

47、循环 l 质量知识种类n 常见改进工具l 量化的重要性l 统计常识l 头脑风暴 l 老七大工具 l 新七大工具n 现场改进的开展l 基本知识l 活动步骤l 成果报告n 案例和模拟演练 l QCC项目的发表l 模拟演练l 发表和点评n 质量意识和质量文化 130 质量文化的塑造n 质量工作的首要任务：改变意识n 质量文化的内涵和本质 131 文化的形成和改良 132 课程结构n 深入认识质量l 质量发展史l PDCA循环 l 质量知识种类n 常见改进工具l 量化的重要性l 统计常识l 头脑风暴 l 老七大工具 l 新七大工具n 现场改进的开展l 基本知识l 活动步骤l 成果报告n 案例和模拟演练 l QCC项目的发表l 模拟演练l 发表和点评n 质量意识和质量文化 133 培训合影： 134谢 谢 观 赏扫 二 维 码 有 惊 喜 哟