人力资源管理-第五章-人力资源规划.ppt

《人力资源管理-第五章-人力资源规划.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理-第五章-人力资源规划.ppt（60页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、1 第五章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源的预测 2 第五章 人力资源规划 小组完成作业（任选一个）： 1、调查一家小企业，说明如何预测人力资源的需求和供给。 2、调查一家小企业，说明人力损耗是如何估算的。 要求： 1、小组成员民主讨论完成撰写提纲（ 200字）。 2、具体分工，包括搜集、汇总资料、调查岗位信息、撰写 工 作，落实到每一个组员。针对前章小组成员承担的工作， 这一次小组成员要交换岗位。 3、撰写小论文。（ 1000字左右） 4、小组民主评议组员工作，形成自评报告。（ 200字左右） 5、最后成绩由老师评议、其他小组评议、自评共同完成。 3 篇首案例 德国

2、伍德公司 1921年创建，是世界十大化工企业之 一。化工是一个技术含量较高的行业，保持稳定的 高素质人力资源存量至关重要，因此 人力资源需求 预测 是人事部的重要工作。其中最重要的是关于 大 学程度 员工的需求预测。预测涉及的部门包括 开发 部，机械化部，生产部 。 人事部每年送交各部门经理一份意见征询清单。征 询今后四年生产规模、技术和组织的各种变化 ,业务 的预期发展，并要求经理们将上述问题的答案转化 为本部门各类职务的人力需求量预测。 征询任职员工的实际情况和职位空缺数。 4 第一节人力资源规划概述 一、人力资源规划含义 1、含义： 在企业发展战略和经营规划指导下进行人员的供需 平衡，以

3、满足企业在不同的发展时期对人员的需求，为 企业的发展提供符合 质量 和 数量 要求的人力资源保证。 5 2、如何理解人力资源规划的含义？ 要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。 人力资源规划包含两部分：一是对企业在特定时期内 的人员供给和需求进行预测；二是据预测结果采取相 应措施进行供需平衡。前者是基础，后者是目的。 对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量两 个方面来进行，质量更重要。 6 二、人力资源规划的原则 1充分考虑内部、外部环境的变化 内部变化指销售变化、开发变化、企业发展战 略变化、公司员工流动变化等；外部变化指消费市 场变化、人力资源政策变化、人才市场供需矛盾变 化等。为

4、了能更好适应变化，在人力资源规划中应 该对可能出现的情况做出预测和风险分析，要有应 对风险的策略。 7 2确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应 解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预 测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况 分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了 对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的 人力资源管理与开发。 8 3 使企业和员工都得到长期的利益 人力资源规划不仅是面向企业的计划 ， 也是 面向员工的规划 。 如果只考虑企业的发展需要 ， 而忽视了员工的发展 ， 则会有损企业发展目标的 达成 。 优秀的人力资源规划 ， 一定是能

5、够使企业 和员工得到长期利益的规划 。 9 三、人力资源规划的内容 1人力资源总体规划 人力资源总体规划阐述了人力资源规划 的总原则、总方针和总目标。 10 2、业务规划 职务编制规划：阐述企业的组织结构、职务设置、职 务描述和职务资格要求等内容。 人员配置规划：阐述企业每个职务的人员数量，人员 的职务变动，职务人员空缺数量等。 人员需求规划：需求计划中应阐明需求的职务名称、 人员数量、希望到岗时间等。 人员供给规划：是人员需求计划的对策性规划 。 阐述 人员供给的方式 (外部招聘 、 内部招聘等 )、 人员内 、 外部流动政策等 。 教育培训规划：包括了教育培训需求 、 培训内容 、 培 训

6、形式 、 培训考核等内容 。 投资预算：上述各项规划的费用预算 。 11 四、人力资源规划的发展趋势 为了保证企业人力资源规划的实用性和有效性，人 力资源规划要更加注重关键环节的阐述； 对人力资源规划中的长期规划，也倾向于将关键环 节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行 的规划，最好明确规划的责任和要求； 12 由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快， 企业更倾向于致力于编写年度人力资源规划和 短期规划； 企业的人力资源规划将会更加注重关键环节的 数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力 资源规划的范围。 13 第二节 人力资源预测 一、人力资源需求预测 1、含义： 人力资源需求预测是

7、指企业对未来某一特定时期 内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行分析。 这里所指的需求是完全需求，不考虑企业现有人力资 源状况，至于净需求，要和供给的预测进行比较后才 能得出。 14 2、 人力资源需求分析 企业对人力资源的需求直接与企业内部职位 相联系 ， 企业设置多少职位 ， 它就需要多少人员； 企业设置什么样的职位 ， 它就需要什么样的人员 。 因此 ， 只要能预测出企业内部职位的变动 ， 相应 地就可以预测出企业对人力资源的需求 。 15 3、人力资源需求预测的方法 主观判断法 管理人员凭借以往工作经验，对未来所需的人力资源做 出估计。实际操作，先由部门经理根据本部门未来一 段时期

8、内工作量情况，预测本部门人力资源需求，后 汇总到企业最高领导层那里平衡。 这种方法凭经验进行，因此主要用于短期预测，适用于 规模较小或经营环境稳定、人员流动不大企业；这种 方法要求管理人员有丰富经验。 缺点是帕金森定律所指出的现象，各部门经理在预测本 部门人力资源需求时一般都会扩大。 16 帕金森定律 (金字塔在上升 ) 1958年英国学者帕金森出版 帕金森定律 一 书 。 经过调查发现：一个人做同样事情所耗费的时 间差别非常之大：他可以在 10分钟内看完一份报纸 ， 也可以看半天；一个忙人 20分钟可以寄出一叠明信 片 ， 但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女 寄张明信片 ， 可以足足花

9、一整天：找明信片一个钟 头 ， 寻眼镜一个钟头 ， 查地址半个钟头 ， 写问候的 话一个钟头零一刻钟 特别是在工作中 ， 工作会 自动地膨胀 ， 占满一个人所有可用的时间 ， 如果时 间充裕 ， 他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以 便用掉所有的时间 。 17 帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了 非常精彩阐述 ， 不称职官员的三条出路： 一是申请退职 ， 把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手 。 这第一条路万万走不得 ， 因为那样会丧失许多权 利；第二条路也不能走 ， 因为那个能干的人会成为对 手；看来只有第三条路可以走 。 于

10、是 ， 两个平庸的助 手分担了他的工作 。 结论： 行政机构会像金字塔一样不断增多 ， 行政人员会 不断膨胀 ， 每个人都很忙 ， 但组织效率越来越低下 。 18 帕金森说：当官的 A君感到工作很累很忙 ， 一定要 找比他级别和能力都低的 C和 D当助手 ， 把自己的工作 分成两份分给 C、 D， 自己掌握全面 。 C和 D还要互相制 约 ， 不能和自己竞争 。 当 C工作也累也忙时 ， A就要考 虑给 C配二名助手；为了平衡 ， 也要给 D配两名助手 ， 于是一个人的工作就变成七个人干 ， A君的地位也随之 抬高 。 当然 ， 七个人会给彼此制造许多工作 ， 比如一 份文件需要七个人共同起草

11、圈阅 ， 每个人的意见都要 考虑 、 平衡 ， 绝不能敷衍塞责 ， 下属们产生矛盾 ， 他 要想方设法解决；升级调任 、 会议出差 、 恋爱插足 、 工资住房 、 培养接班人 哪一项不需要认真研究 ， 工作愈来愈忙 ， 甚至七个人也不够了 19 帕金森用英国海军部人员统计证明： 1914年皇家海军官兵 14.6万人 ， 基地行政官 员 3249人 ， 到 1928年 ， 官兵降为 10万人 ， 但 基地的行政官员却增加到 4558人 ， 增加 40%。 20 德尔菲法 德尔菲是古希腊地名 。 相传太阳神阿波罗在德尔菲杀 死一条巨蟒 ， 成为德尔菲主人 。 阿波罗不仅年轻英俊 ， 而且对未来有很

12、高的预见能力 。 在德尔菲有座阿波罗 神殿 ， 是一个预卜未来的神谕之地 ， 人们就借用此名 ， 作为这种方法的名字 。 德尔菲法出现于上个世纪 50年代 ， 是当时美国为预测 在其 “ 遭受原子弹轰炸后 ， 可能出现结果 ” 而发明的 方法 。 1964年兰德公司赫尔默和戈登发表 “ 长远预测 研究报告 ” ， 首次将德尔菲法用于技术预测中 ， 以后 便迅速地应用于美国和其他国家 。 21 实施步骤 大小和涉及面的宽窄而定 ， 一般不超过 20人 。 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求 ， 并附 上有关这个问题的所有背景材料 ， 同时请专家提出 还需要什么材料 。 然后 ， 由专家做书面

13、答复 。 各个专家根据他们所收到的材料 ， 提出自己的预测 意见 ， 并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测 值的 。 22 将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对 比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不 同意见，修改自己的意见和判断。 将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给 各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专 家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息 反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候， 只给出各种意见，但并不说明专家的具体姓名。这一 过程重复进行，直到每一个专家不再改变意见为止。 对专家的意见进行综合处理。 23 案例 如某书刊经销商采

14、用德尔菲法对某一专著销售量 进行预测 。 该经销商首先选择若干书店经理 、 书评 家 、 读者 、 编审 、 销售代表组成专家小组 。 将该专 著和一些相应背景材料发给各位专家 ， 要求大家给 出该专著最低销售量 、 最可能销售量和最高销售量 三个数字 ， 同时说明自己作出判断的主要理由 。 将 专家们的意见收集起来 ， 归纳整理后返回给各位专 家 ， 然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测 重新考虑 。 24 专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总 结果以后 ， 除书店经理 B外 ， 其他专家在第二次预测 中都做了不同程度修正 。 重复进行 ， 在第三次预测中 ， 大多数专家又一次修改

15、看法 。 第四次预测时 ， 所有专 家都不再修改看法 。 因此 ， 专家意见收集过程在第四 次以后停止 。 最终预测结果为最低销售量 26万册 ， 最 高销售量 60万册 ， 最可能销售量 46万册 。 25 德尔菲法在人力资源管理上运用 预测项目：公司 A类职位与公司 B类职位的合理比例 上次（第 X次）的调查结果为： 1、 1:1, 原因： 2、 1： 1.5，原因： 3、 1:2， 原因： 4、 1:4，原因： 上次调查中间值为 1:1.5 ，四分位点是 1:1和 1:2,极端 值是 1:4 您的新预测为： 理由是： 26 趋势预测法 是指根据企业过去几年的人员数量，分析它 在未来的变化

16、趋势并以此来预测企业在未来某一 时期的人力资源需求量。这种方法在使用时，一 般都要假设其他的一切因素都保持不变或变化的 幅度保持一致，因此具有较大局限性，多适用那 些经营稳定的企业。 27 例题： 某公司过去 8年人员数据如图所示，请预测今后第 2 年和第 4年人力资源的需求是多少。 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 人数 450 455 465 480 485 490 510 525 如果假设是一种线性变化，人数是变量 Y,年度是变量 X， 即： Y = a + bX，根据公式计算 a和 b。 28 a = y/n b( x/n) b= n xy x y / n（ x2） （ x） 2

17、注意： xy= (x1y1+x2y2+ ) x2= x12+x22+ （ x） 2 = (x1+x2+ ） 2 29 Y=435.354+10.476x Y1=435.354+10.476 (8+2) 541 Y2=435.354+10.476 (8+4) 562 30 回归预测法 由于人力资源的需求总是受到某些因素影响，那 找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过 去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立回归 方程，根据回归方程预测未来的人力资源需求。 根据回归方程中变量数目，回归预测法分为一元 回归预测和多元回归预测。一元回归由于只涉及一个 变量，因此建立回归方程比较简单；而多元回

18、归由于 涉及变量较多，建立方程复杂，但它考虑因素较全面， 预测的准确度高于前者。 31 例题： 某家医院预测明年所需护士数，先要找出护士需求量 与哪些因素关系密切，分析后发现病床数与护士需求量之 间相关程度较高，接下来就要分析它们之间到底是一种什 么样关系，医院人力资源经理找来自己医院和其它医院病 床数和护士数的数据。 病床数 200 300 400 500 600 700 800 护士数 180 270 345 460 550 620 710 32 将病床数设为自变量 X， 护士数设为因变量 Y， 两 者之间的线性关系可以表示为： Y = a + bX， 计算 a和 b的方法与趋势预测法中使

19、用的方法一致 ， 经过计算得 出： a =2.321， b=0.891， 回归方程： Y = 2.321 + 0.891X。 由于医院明年准备将病床数增加到 1000个 ， 所以需要的护士数就是： Y = 2.321 + 0.891*1000。 33 二、人力资源供给预测 1、人力资源供给分析 人力资源需求分析是以“事（职位）” 为中心展开；人力资源供给分析就要以“人” 为中心展开。 34 外部供给分析 由于外部供给在大多数情况下企业不能直接控制， 因此外部供给分析主要是对影响供给的因素进行分析。 包括： 外部劳动力市场状况：外部劳动力市场紧张，外部供 给数量减少；外部劳动力市场宽松，外部供给

20、数量增 加。 人们就业意识：如果企业不属于人们择业时的首选行 业，外部供给数量少，反之就比较多。 企业吸引力：企业对人们吸引力较强，供给量就比较 多，反之就较少 35 内部供给分析 内部供给分析主要是对现有人力资源存量及其在 未来变化情况做出分析 ,包括： 现有人力资源分析 ：如员工退休、生育等。 人员流动分析 一是人员由企业流出。 二是人员在企业内流动。这种流动不影响企业人力 资源供给，但影响内部的供给结构。 人员质量分析 影响人员质量的因素包括工资增加、技能培训等。 36 2、人力资源供给预测方法 技能清单 反映员工工作能力特征的列表，用于人员的提升、 调动、培训、待遇确定、职业生涯规划，

21、组织结构分 析等。 37 姓名 部门 科室 工作地点 填表日期 到职日期 出生年月 婚姻状况 工作职称 教育 背景 类别 学位种类 毕业日期 学校 主修科目 高中 大学 硕士 博士 训练 背景 训练主题 训练机构 训练时间 技能 技能种类 证书 志向 你是否愿意担任其他类型的工作？ 是 否 你是否愿意调到其他部门去工作？ 是 否 你是否愿意接受工作轮调以丰富工作经验？ 是 否 如果可能，你愿意承担哪种工作？ 你认为需要接 受何种训练 改善目前的技能和绩效 提高晋升所需要的经验和能力 你认为自己现在可以接受哪种工作指派 技 能 清 单 38 技能清单七方面信息： 个人资料：主要包括性别、年龄和其

22、他个人资料 技能 ：经历、教育和培训的情况 特殊资格：获奖情况及取得的成就 工资和工作历史：现在和过去工资及从事过工作 个人在企业内情况：在企业内的地位等 个人能力：相关测试的成绩及健康资料 其他特殊的个人爱好 39 技能清单项目 个人资料 技能 /培训 在企业内的情况 生日 地址 身份证号码 国籍 抚养者 婚姻状况 教育水平 残疾状况 爱好 /兴趣 特殊技能 参加的研讨会 获得的学位 毕业证 许可证 兴趣 会说的语言 专业 测验成绩 就业的日期 初始工资 晋升 /调任 当前工资 最后一次晋升的日期 晋升的可能性 在企业中以前从事过的职业 最后一次奖励的日期 出勤记录 40 人员替换 此方法是

23、对企业现有人员的状况做出评价，然后对他 们晋升或调动的可能性做出判断，以此来预测企业 潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就 可以及时地进行补充。 41 人员接替表 职位名称：总经理 姓 名 晋升顺序 现 职 绩 效 晋升潜力 张国华 1 销售经理 HP PN 刘 晓 2 生产经理 HP PS 屠德明 3 人事经理 HP PL 朱丽兰 4 财务经理 LP R 绩效： HP 优秀， MP 良好， LP 偏低。 晋升潜力： PN 即可晋升， PS 需短训， PL 需长训， R 需被他人替代。 42 人员接替模型 12 3 34 9 54 26 137 31 2+2 1 1 1 137 29

24、54 25 34 9 12 3 6 2 1 0 4+2 （ 9） （ 25） （ 29） 2 1 2 （ 7） （ 22） （ 24） 1994 1995 1996 1997 现有 人员 （ A）可提升 人员 （ B） 提升上来 （ E） （ C） 外部招聘 （ D） 提升上去 退休 (F)+辞职 (G) 提升受阻 （ H） 年份 10 2 3 5 B=D+H A2=A1+C1+E1-D1-F1-G1 43 人力资源“水池”模型 人力资源水池模型是在预测企业内部人员 流动的基础上来预测人力资源的内部供应。 未来的供给量现有的人员数量 流入人员的 数量 流出人员的数量 44 对每一层次的职位来说

25、 ， 人员流入原因有平行调入 、 降职和晋升；流出的原因有晋升 ， 降职 ， 平行调出和 离职 。 对所有层次的职位分析后 ， 将他们合并在一张图中 ， 就可以得出企业未来各个层次职位内部供给量以及总 的供给量 。 流入 9人 现有员工 30人 未来的内部供给量为 24人 流出 15人 45 调入 6人 现有 30 人 调出和离职 13人 未来供给 28 晋 升 8 降 职 3 现有 40人 调出和离职 2人 未来供给 47 内部 供给 总量 为 115 人 调入 6人 现有 50人 调出和离职 12人 未来供给 40 晋 升 8 降 职 4 调入 10人 46 马尔科夫模型 马尔科夫模型是用

26、来预测相等时间间隔点上 （ 一般为 1年 ） 各类人员分布状况的一种动 态预测方法 。 它的基本思想是找出过去人力 资源流动的比例 ， 依此来预测未来人力资源 供给的情况 。 47 马尔可夫模型 示例 员 工 流 动 概 率 期初人数 A B C D 离职率 A 40 0.90 0.10 B 80 0.10 0.70 0.20 C 100 0.10 0.75 0.05 0.10 D 150 0.20 0.60 0.20 员 工 调 动 估 计 期初人数 A B C D 离职率 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 120 10 75 5 10 D 160 30 90 30 预计人员

27、供应量 44 66 105 95 60 48 人 员 变 动 矩 阵 表 期末 期初 员工调动的概率 A B C D 离职 A 0.80 0.20 B 0.10 0.70 0.20 C 0.05 0.80 0.05 0.10 D 0.15 0.65 0.20 期初人员数量 A B C D 离职 A 40 32 8 B 80 8 56 16 C 120 6 96 6 12 D 160 24 104 32 期末人员供给量 40 62 120 110 68 需 补 充 人 数 0 18 0 50 49 三、人力资源供需平衡 企业人力资源供求 平衡只是暂时的 ， 不平衡才是 常态 。 企业在扩张期 ，

28、 常常人力资源供给不足 ， 稳定 期会出现结构性失衡 ， 而收缩期则会出现需求不足 。 50 1、供给和需求总量平衡，结构不匹配 进行人员内部的重新配置，如晋升、调动、降职等 有针对性的 (专门 )培训 人员的转换 (释放不需要的，补充需要的 ) 51 2、供给大于需求 扩大有效业务量 ; 培训员工 ; 提前退休 ; 降低工资 ; 减少福利 ; 鼓励员工辞职 ; 减少每个人的工作时间 ; 临时下岗 ; 辞退员工 ; 关闭子公司 . 1-2上策 ,3-8中策 ,9-10下策 . 52 方法 速度 员工受伤害程度 裁员 快 高 减薪 快 高 降级 快 高 工作轮换 快 中等 工作分享 快 中等 退

29、休 慢 低 自然减少 慢 低 再培训 慢 低 扩大经营 慢 低 53 3、供给小于需求 把内部富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去 ; 培训内部员工 ,使他们胜任人员短缺的重要岗位 ; 鼓励员工加班加点 ; 提高员工的工作效率 ; 聘用兼职人员 ; 聘用临时人员 ; 聘用正式职工 ; 把一部分工作转包给其他公司 ; 减少工作量 (产量 销量 ); 添置新设备 ,用设备来减少人员的短缺 . 1-4上策 ,5-7中策 ,8-10是下策 . 54 方法 速度 可回撤程度 加班 快 高 临时雇用 快 高 外包 快 高 再培训后换岗 慢 高 减少流动数量 慢 中等 外部雇用新人 慢 低 技术创新 慢 低

30、 55 四、人力资源规划程序 外 在 环 境 经 营 战 略 组 织 环 境 人力资源现状 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源总规划 人力资源开发与管理业务规划 人力资源规划的实施、评估、反馈 调查分析 预测供需 制订规划 实施评估 56 1、准备阶段： 不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域 对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文 化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人 力供给的多种制约因素。 弄清企业现有人力资源状况，要对本企业各类人力 数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。 57 2、预测阶段： 对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力 资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源 开发、管理的计划都必须根据预测决定。 3、实施阶段： 制订人力资源开发、管理的总体规划及业务规 划是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作， 它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资 源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。 58 4、评估阶段： 对人力资源计划的执行过程进行监督、 分析，评价计划质量，找出计划的不足， 给予适当调整，以确保企业整体目标的实 现。 59 人力资源规划既是一项宏观性的工 作 ， 又是一项细致的具体工作 。 唯有认 真负责企业家才愿意担当起这一貌似可 有可无的工作 ！ 60 Thanks for your time .