打造高绩效的营销组织.ppt

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1、深度营销系列培训 打造高绩效的营销组织 第 2 页 目 录 A. 营销组织管理的基本命题 B. 营销人员的职业化 C. 高绩效营销团队的建设 D. 营销组织的管理实务 第 3 页 营销组织的外部环境 营销环境的无序与不确定 区域市场的差异化 高对抗的动态竞争 高强度、高速度和高对抗 ； 战略互动 (Strategic Interactions)明显； 竞争优势的暂时性和动态性； 信息基础上的动态博弈； 基于组织应变能力和系统效能。 第 4 页 营销组织的内部条件 特殊的文化与习性 统一性与个性化 管理复杂较高、幅度较大 复合型组织结构和市场导向驱动的机制 异地化管理的特性 营销人才培养的长周期

2、、高成本和高难度 基层业务人员的高流动性 第 5 页 区域营销组织常见问题 1 市场反应能力弱 缺乏对竞争动态的了解 缺乏对不同渠道业态变化的应对规划 缺乏对客户需求的把握 系统执行能力差 大打折扣，流于形式 依赖过大，主动性不够 缺乏对灵活应对能力 第 6 页 区域营销组织常见问题 2 管理关系复杂 人脉关系繁杂 信息和指令泛滥 流程和制度繁杂 工作缺乏连续性 人事变动频繁 计划缺乏整合性和应变性 陷入 “ 救急和灭火 ” 第 7 页 营销组织管理的要求 基于战略的策略能力 研产销一体化运作的组织力 现代化的信息管理能力 步调一致、落实到位的执行力 前、后台的有效协同的响应能力 科学的管理流

3、程与规范 客户顾问队伍建设 第 8 页 目 录 A. 营销组织管理的基本命题 B. 营销人员的职业化 C. 高绩效营销团队的建设 D. 营销组织的管理实务 第 9 页 第 10 页 营销人员的职业化 “以此为生、精于此道 ”的职业精神 培养良好的职业习惯和素养 以“客户顾问”为基准的职业生涯 第 11 页 成功销售人员的作用 销售人 员职责 与作用 提供服务 传播产品知识； 传播营销管理知识； 传播公司文化； 了解消费者信息； 了解市场信息； 收集对手信息； 挖掘潜在客户； 走访、跟踪潜在客户； 销售与服务支持人员协同； 团队销售； 客户小组的协作； 经销商综合服务； 售前、售中服务； 售后服

4、务； 第 12 页 营销人员的职业素质 第 13 页 职业素质构成 知识技能： -经验的总结和实操动作的掌握，是能力形成的理论和实践基础 社会角色： -给他人的形象或印象，取决于个人的价值观、个性特征与动机等 自我形象： -对自己性格和能力的自我知觉 个人品质： -经常的、稳定的表现出来的心理特征的总和，包括气质、性格等 推动力 （行为动机） ： -导致人们去做他想做的事情的动力，在人们希望其需要得到满足 时激发 第 14 页 第 15 页 第 16 页 销售的三种层次 用力做 用脑做 用心做 现代销售的 三个层次 推销、降价、人力 促销、网络、广告 伙伴、共享、品牌 7个进步的步骤： 了解

5、实践 实验 分析 琢磨 练习 领悟 第 17 页 销售人员卖什么？ 客户顾问： 帮助客户成功的 同时，实现自身目的 需求提供者 ： 有意识去启发和争夺 专业拜访者： 分不清目的和手段， 关注自己的人际能力 价格销售者： 靠低价格达成销售 产品介绍者： 把产品力发挥到极至 第 18 页 失败的销售人员的特征 紧盯顾客的毛病 专心致志地盯住价格与优惠条件 对顾客花言巧语或死磨硬缠 用嘴说 销售后立马象断线的风筝 第 19 页 销售人员的道德与法律常识 法律规范 ： 避免产品不当介绍和违反有关保证； 诽谤顾客与对手产品； 不公平竞争； 道德规范 ： 贬损对手产品； 正确处理与公司的关系； 第 20

6、页 职业危机 第一阶段：定位危机 第二阶段：升职就业危机 第三阶段：方向危机 第四阶段：饭碗危机 第 21 页 营销人的职业发展与提升 1. 学习计划 坚持研读营销杂志或专著，并设定具体目标 弥补综合素质的弱项 2. 职业异动计划 继续在现有岗位上努力，创造最佳业绩，牢固基础 明年冲到大区经理职位或跳槽领先企业 3. 专业提升计划 发表几篇专业营销论文 针对具体营销问题，通过实践提炼自己的套路； 在组织管理和团队建设上提高 第 22 页 营销人的职业发展与提升 1. 为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入 2. 为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观 3. 分享自己的经验和智慧，不要藏着

7、掩着 4. 多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨 5. 要拿该拿的钱，明明白白做人 6. 心态平稳、立场中立 7. 敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规 两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。 第 23 页 向职业营销经理转化 由执行者到区域市场操盘手的转化 由业务能手到有效管理者的转变 成为有影响力的领导者 第 24 页 成为区域市场操盘手 提高决策水平、明确队伍方向 建立全新的营销观念 区域市场的全盘规划 策略精准与整合运作 竞争格局和掌控与应对 资源的统筹与调配 第 25 页 成为有效的管理者 学会通过他人的努力实现目标 学会管理的方法与技巧 明确目标与责任

8、指导和分解计划 促进团队协作 学会开会和研讨 把握管理的适度与平衡 第 26 页 第 27 页 第 28 页 第 29 页 第 30 页 权力滥用的现象 凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励 为了个人用途私自动用组织资源 以授权名义将个人职责推给下属 决策时不让他人参与，不征求下属建议 依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为 给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚 运用权力“统一”下属的思想 。 第 31 页 权力戒律 戒律一：权力不能简单用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力 第 32

9、 页 建立影响力的八个规则 规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属 第 33 页 目 录 A. 营销组织管理的基本命题 B. 营销人员的职业化 C. 高绩效营销团队的建设 D. 营销组织的管理实务 第 34 页 高绩效营销团队的建设 正确认识和理解团队 基于下属不同发展阶段的有效指导 常见的团队建设问题与解决 第 35 页 什么是职业化的团队 工作群体 工作团队 个人目标 个人绩效 个体化 随机的或不同的 团队和个人目标 集体和个人绩效 个体的和共同的 相互补充的 目标 协同

10、配合 责任 技能 第 36 页 第 37 页 如何有效管理下属 让 部 属明确工作目标、业绩 要求 ，考量标准； 让下属有明确的利益预期和处罚； 让激励 符合他們的需求 ； 有力地协助下属达成目标，排忧解难、服务指导； 信任和合理的授权； 建立和维护团队，创造愉快的工作氛围 第 38 页 不同成 长 的 阶段与领导风格 情 境 领 导 High 能 力 Low D1 D4 D3 D2 Low 意 愿 High 意 愿 高 ， 能力高 意 愿 高 ， 能力低 意 愿 低 ， 能力低 意 愿 低 ， 能力高 第 39 页 四种领导风格 支持型 低指挥 高支持 教练型 高指挥 高支持 授权型 抵指挥

11、 低支持 指挥型 高指挥 低支持 指挥性行为 支 持 性 行 为 第 40 页 个性化的领导风格 员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型 ：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型 ：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿 支持型 ：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型 ：授权、保留 第 41 页 D1 意 愿 高 能力低 特点： 从事新工作都会处于的阶段 对工作充满好奇，热心，积极； 极强的学习意愿， 常表现出强烈的自信心 不能实事求是地正视问题和困难，言过其实 熱 忱的 初始者 第 42 页 初始者的 激励 方法 不需要太多的 鼓励 或 赞美 ;

12、 激励方式 : 明确的工作指导，指导 愈 频 ,意 愿愈 高 ，绩效渐好 指挥型领导风格 高指挥，低支持 明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 为下属制订详细计划，并告诉 5W1H 但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难 第 43 页 D2 意 愿 低 能力低 梦醒 的 学 习者 阶段特点： 下属 失 去了 工作的新 鲜 感 对 自己的 专业 能力 没信心 对未来 憧憬 的破灭，产生 挫折感 第 44 页 梦醒者的激励方法 激励方式： 当面赞扬和正面激励 具体明确的回馈， 提升 意愿 教练型领导方式 高指挥，高支持 明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 为下属制订详细计划，并告诉 5W

13、1H 倾听意见，引导思路，使下属参与作决策 建议指导，示范但不替代 第 45 页 D3 能力高 意 愿 低 阶段特点： 下属 能力大致成熟 ，但心态不稳 业绩不稳定，难以提升 逐渐信心减低，双方不利 第 46 页 激励方式： 加强沟通和支持 当面赞扬和正面激励， 提升 意愿 支持型领导方式 低指挥，高支持 对下属的努力予鼓励、支持 引导下属拓展思路，找到解决的方法 让下属参与到作决策的过程中 D3勉 强贡献 者 的激励 第 47 页 支持型领导的典型行为 及时赞扬和奖励下属的优秀表现 让下属能力所及，不一定坚持要求要按照自己的方式 站在离下属最近的地方，帮助解决其个人问题 不在他人面前批评下属

14、 虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持 公平对待所有的下属，愿向下属解释自己的行为和计划 愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议 第 48 页 D4 能力高、意愿高 阶段特点： 能力 强， 工作意 愿 高 ； 能自主管理 ， 可 独立 工作 ； 渴望被认同和鼓励 高愿望来自更大的挑战和机会 第 49 页 激励 方法 ： 适当的感谢和认同 赋予更大的荣誉、责任和机会 授权型的领导方式 低支持，低指挥 及时合理地授权，无为而治 让下属自己发现和解决问题，制定目标，并独立实现 成功者 的激励方法 第 50 页 目 录 A. 营销组织管理的基本命题 B. 营销人员的职业化 C. 高绩效营销团队的建

15、设 D. 营销组织的管理实务 第 51 页 营销组织的管理实务 建立有机性营销组织 建立简单有效的营销管理体系 强化协同，实现有组织的能力 营销组织的异地化管理要点 异地化管理的业务对接与信息对接 基于目标管理的绩效循环 如何对驻外机构进行有效的检核与指导 第 52 页 建立有机性营销组织 建立绩效导向和协同的组织文化 研产销协同于市场的一体化运作 强调目标与责任的刚性 把握收放的平衡，实现层次管理 战略层的统一性 策略层的灵活性 执行层的权威性 第 53 页 营销人力资源管理的特点 相对统一规范的人力资源管理体系 加强一线经理的人力资源管理责任 合理的人事权利分配：间接与直接的关系 基于目标

16、管理的绩效指标体系设计 强化过程管理与指导 基于团队效率的绩效考核 基于组织公理的分配机制 在高流动和高要求条件下的实现人力资源开发 第 54 页 基本管理体系的建立 有效的管理是简单的 目标责任体系 计划预算体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 第 55 页 大区总经理 计划主管 执行经理 财务主管 市场主管 区域主管 业务员 促销员 1，计划 2，组织 3，领导 4，控制 对区域市场进行覆盖 区域性营销组织结构图 促销员 促销员 储运主管 前台 档案员 业务员 第 56 页 第 57 页 第 58 页 第 59 页 K/A经理的角色 1制定重点客户的业务发展策略与计划； 2实现最大程度的店内零

17、售表现和品类管理优化； 3执行新产品推广计划、促销计划； 4管理销售费用； 5负责回款； 6了解客户业务信息和竞品信息。 第 60 页 K/A管理 K/A种类： 全球性重点客户（ Global Key-Account）： 拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售 机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花等。 全国性重点客户（ National Key-Account）： 跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写 NKA）。如：上海华联、上海联华、农工商、大润发、好又多、 乐购、苏果等。 地方性重点客户（ Local Key-Account）： 在区域市场

18、内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构 （英文简写 LKA）。如：杭州家友、宁波三江等等。 第 61 页 K/A （大客户部 /重点客户部） 第一种“区域性虚拟 K/A组织” 优点就是覆盖效率高，补货成本低； 缺点是无法和全国性 K/A对话，供货服务水平不稳定。 适合区域性品牌，比如啤酒和地方性洗涤用品。 第二种“全国垂直 K/A组织” 优点是管理规范、专业，客户关系稳定； 缺点是覆盖效率低下，供货成本高。 第 62 页 混合型 K/A组织 第 63 页 产品经理的角色 就其本质来说，是品牌经理； 要做的就对一个品牌和一个产品负责； 进行产品定位，设定产品的目标； 制定产品的营销计划，进

19、行产品的选型； 进行信息、价格、广告和促销管理等。 第 64 页 第 65 页 市场部与销售部的协作 市场部应提供的给支持： 1、销售促进计划。 2、促销活动 /公关活动计划及安排。 3、检查及沟通终端市场活化状况。 4、 POP/促销 /公关礼品投放计划。 5、年、季度、月销售目标制定。 6、产品市场占有率及品牌推广计划。 第 66 页 市场部与销售部的协作 销售部应提供的响应： 1、终端产品陈列情况。 2、产品理货情况。 3、 POP发放情况。 4、网点开发、覆盖率情况。 5、终端销售情况。 6、终端促销信息反馈。 7、区域销售状况。 8、竞争品牌市场信息反馈。 9、客户反馈意见 第 67

20、 页 具体的协作形式 小企业可将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个 营销职能； 中型企业可由老总直管市场部和销售部，减少管理层次； 大企业则可设营销总部，对市场部和销售部进行整合，减 少内部沟通环节。 在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，其关键是要把握企业当 时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性。 第 68 页 营销绩效管理的基本命题 要实现高层决策的理性 要落实中层经理的管理责任 要强化基层业务人员的执行力 第 69 页 第 70 页 第 71 页 做好目标的沟通 1. 指明问题以及期望目标 2. 设想各种各样的方法和策略 3. 制定行动计划 4. 设定时间期限 5. 建立任

21、务完成标准 6. 给其提供必要的资源 7. 强调目标的权威 第 72 页 营销目标与考核指标的确立 有效沟通基础上的营销目标分解 按权责对等方式来确立目标 高层 经营责任 中层 增量的实现 基层 执行力 结果 行为 高层 中层 基层 第 73 页 如何进行过程管理 跟进检查，收集信息； 衡量工作进度及其结果； 评估结果，并与工作目标进行比较； 及时向下属反馈结果； 对下属的工作进行辅导； 在追踪的过程中发现严重的偏差，要找出和分析原因； 采取必要的纠正措施，或者变更计划。 第 74 页 过程追踪的搜集信息 一些具体的方法： A、建立定期的报告、报表制度； B、定期的会议； C、现场的检查和跟踪

22、； D、中期述职制度。 方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。 第 75 页 分支机构的有效巡检 协调总部与分支机构的管理关系； 增加分支机构负责人的紧迫感； 现场培训，指引正确的方向； 检核督办，及早发现问题，消除隐患； 加强沟通，宣导文化和激励队伍 第 76 页 保证巡检效果 行踪保密，时间不确定； 谋定后动： 看什么？怎么看？可能的问题？怎么处理？ 检核内容透明： 明示检核内容 奖惩措施和力度 关注重点 第 77 页 市场巡检的准备 辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟 悉区内情况。 下属各分公司、经营部、工作站等人口数、终端 数、前期每月销量、费用等基本资料，便于随时 查阅

23、和分析。 产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介， 便于随时讲解或介绍产品、企业 第 78 页 巡检计划安排 一般每月下市场时间为 15 20天 消费者： 每月走访 5 8个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。 终端： 每月走访 5 8家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市 场态势的理解和认识。 经销商： 每月走访 2 3家经销商，了解对产品及市场态势的理解和认识。 员工： 每月走访不同层级员工，了解员工心态。 第 79 页 巡检的主要内容 1. 整体终端表现 2. 经销商的维护 3. 促销执行实效 4. 基础信息管理 5. 内务行政管理 6. 业务员队伍管理 第 80 页 1、整体

24、终端表现 目的 客观评价业代技能、主管检核力度及整体管理效率； 调查区域实况，发现市场机会，修订竞争应对策略； 了解渠道经销商和分销商的合作意愿及网络实力； 抽检方式： 按业代巡访路线 随意抽样 重点渠道和商超终端 第 81 页 1、整体终端表现 具体内容： 铺货率：覆盖率和供货品项 物流：合理库存量 陈列状况： 明码标价 整洁标准的陈列 陈列位置（排面 /堆头等） 促销员的管理（考勤、态度、服装、技能等） 第 82 页 2、经销商的维护 检核内容： 选择和合作方式是否合适； 库存量和结构是否合理； 出货量、出货价是否合理； 配送能力和效果（及时、准确和成本等）； 在终端售点的知名度如何； 经

25、销商的意见和抱怨。 第 83 页 2、经销商的维护 检核方法： 1、明确经销商选择的原则和标准； 2、结合拜访终端了解： 经销商的知名度； 经销商出货价，有无恶意冲货和乱价 对终端的配送服务； 促销政策落实和促销品的配给； 第 84 页 2、经销商的维护 检核方法： 3、提前向当地主管了解： 经销商库存实况和异常解释； 经销商合作意愿、经营理念、管理能力和实力等； 目前出货量与结构； 可能对我方的其他要求和抱怨。 第 85 页 2、经销商的维护 检核方法： 4、拜访经销商 看库存是否合理； 侧面观察合作意愿、意识和管理能力等综合素质； 了解出货量与结构； 了解其运作实况，指导规范双方合作 了解

26、抱怨和意见，对合理要求当场解释和答复； 对下一步的市场思路交换意见； 第 86 页 2、经销商的维护 5、总结与指导 经销商选择方面 点评现有经销商质量 说明选择原则和技巧 确分公司 /办事处经理的责任 对经销商的日常管理： 激励和引导拓展市场； 保证合理的通路库存； 监控规范运作（截流促销品、恶意冲货等） 第 87 页 3、促销执行实效 检核内容与目的： 1.公司统一安排的促销方案有没有执行到位； 2.确保政策在执行中不走样，是保证促销效果的关键； 3.相关促销品的明细记录、凭证； 4.实地复查 “ 上一次促销 ” 有否落实。 第 88 页 3、促销执行实效 检核方法： 1.促销政策的传达要

27、精准 明确此次促销的目的； 促销品管控规范 /流程 /表单； 相关人员的责任 监控要点和办法 2.实地巡检 事前审核各分公司的报销凭据和资料 确定巡访的客户 抽查执行情况 第 89 页 4、基础信息管理 主要内容 : 1.建立地略图和客户档案 终端销售卡：进货、赠品情况、到访时间、客诉、库存和陈列等； 商超资料：名称、地址、电话、联系人、性质、信用等； 大商超还要注明关键人物特征、库容、面积、费用及合作历史、 付款记录等 2.业代日报表： 每天线路、拜访客户数、销量明细及结构、赠品和竞品动态 第 90 页 4、基础信息管理 表单管理体系的制订和推行要点： 1.要规范标准化和体系化，明确力推的态

28、度； 2.要强力推行：认可就是文化，请融入；否则就是纪 律，必须执行； 3.错误信息比没信息更可怕，恶意假报者杀无赦； 4.表单仅是工具和手段，而非目的，尽可能简洁； 5.要检核复查 （及时、完整和可信度等） ，不能沦为形式 第 91 页 4、基础信息管理 检核方法： 1.巡检分公司办事处，首先要认真审核表单管理； 2.掌握一定的识破假表单的技巧： 看表单的污损程度； 看看数字是否前后矛盾； 看笔迹，当场上路线核对； 第 92 页 5、内务行政管理 检核内容： 办公室是否整洁； 有无张贴明确的管理制度； 有无迟到早退状况； 工作气氛和态度； 相关例会执行质量 第 93 页 5、内务行政管理 检

29、核方法： 按相关制度规定不定期的突击检查； 严格考勤纪律和例会汇报制度； 明确巡检的态度和惯例 ; 现场指正和追究当地经理 第 94 页 6、业务员队伍管理 检核内容： 1. 业务员定编和招聘等规范执行情况； 2. 业务员基本素质和分工合理性； 3. 日常指导和培训情况； 4. 有无相关腐败情况 第 95 页 6、业务员人力资源管理 检核方法： 结合内外部信息和业务运作，全面了解队伍状况 和业务技能，考察经理的招聘和培训情况； 检查员工日常工作规范管理情况； 审核员工表单，了解工作状态并提出改良要求； 一旦发现 “ 猫腻 ” ，也严肃处理 第 96 页 如何处理内部违规 问题出现的基本原因：

30、一、趋利性是人性的弱点之一。 二、没有监督的权利必然产生腐败。 三、利益分配不合理，严重抑制积极性，促使剑走偏门。 四、一线营销队伍长期驻外，有效沟通不足。 五、奖惩体系不完善，领导不重视，风气逐步恶化。 第 97 页 如何处理内部违规 一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度 二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度 三、建立合理的激励机制，注重效率与公平 四、重视外驻经理的教育，提高其管理水平和业务能力 五、保持一线销售人员的合理流动性 六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件 第 98 页 如何做好报表工作 精简实用，“宁缺毋滥” 建立流程，提高效率 责任到人和部门 建立资料库，方便使

31、用 制度化，纳入考核 反馈及时 尽快答复，及时响应 及时处理分析，利于决策 第 99 页 如何分析销售数据 日销售数据的实时监控和分析 简洁数据反映掌握每天情况 销售危机预警，及时应对 月度数据的系统分析 聚集主要问题 发现改进机会 销售数量和质量考量，公正评价下属业绩 第 100 页 销售日报的作用 掌握销量进度： 各区域累计销量和达成率； 监控实时销量： 各区域的当天日销量； 控制销售明细： 各品项每天和月累计出货量。 区域、品项占比分析： 各区域和品项累计销量的比重 帮助经理随时监控销售进度和明细，及时发现异 常，跟进问题区域和品项 第 101 页 示例：销售日报表 使经理及时掌握每天各

32、区域及整个大区的品项 /合 计销售状况 第 102 页 示例：销售日报表 实际操作意义： 跟进弱势区域 A区销售落后于平均水平，今天出货量还是极少？！ （当日出货 15件） 跟进弱势品项 品项 3是本月重点，今天只有 B区出货， A、 C区域为什 么无销量？ 实时掌握销量 虽本月整体达成率超前 ，但最近连续两天出货很低， 出了什么问题？ 第 103 页 示例：日销售报表 （累计） 使经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量 达成情况、分品项的累计销量及品项比重 第 104 页 示例：日销售报表 （累计） 实际操作意义示例： 跟进弱势区域 区域 A、 C达成率低于整体水平和间进度 整体达成率不容

33、乐观 7 月 10日整体达成 40%， A区达成 30%， C区 达成 25%） 跟进弱势品项 区域 B止今日达成率超前，但品项 2的出货比例太小，出了什么问 题？（ 7月 10日 B区达成 66%，但品项 2出货占比仅 16.7%，相对其 他区域品项 2占比太低） 品项 3本月正值旺季前启动之际，但出货比例小，及时跟进，加大 力度！（品项 3仅占总销量的 21.3%） 第 105 页 示例：销售日 /周报表 第 106 页 第 107 页 示例：销售回款表 实际操作意义示例： 品项出货占比不正常；品项 3占比太小 . 库存问题： 总库存 1250件，对比 7月 10日前 一周的销量 1050

34、件，库存数太小 （要求安全库存为周销量的 2倍），要督促屯货 品项 2库存只 200件，远低于上周销量，要尽快补货 品项 2有 15件即期品还有 60天过期，需拨促销费用消化 应收与回款 一直以来客户回款率较高（ 92.5%），但 7月 10日回款率只有 60%， 什么问题？需及时沟通了解情况！ 客户欠款只有 3万，但欠总部高达 12万！要马上追查！ 第 108 页 第 109 页 示例：问题应收明细帐 实际操作意义示例： 异常欠款当日曝光、检核和追究，形成追讨压力 加大业务员压力： 加大经理压力： 层层负其责，及时补漏和改进 第 110 页 月度销售数据的分析 分析整体当月销量、同期增长率和

35、环比成长率 引导关注各区销售品项结构是否合理 引导各区特别关注当月重点产品的销量 公平评估各区的销量业绩 排除不合理因素的干扰：市场容量和基础差异、任务 量不均等 第 111 页 示例：月度销售分析表 第 112 页 示例：月度销售分析表 第 113 页 示例：月度销售分析表 实际作用： 清晰反映今年整体各区销售走势、销量与去年的 成长对比 形成与去年同期销量情况形成鲜明对比 对异常销售数字做出备注和差异说明 第 114 页 示例：明细分析表 第 115 页 示例：明细分析表 背景说明： A为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季； B/C/D为该公司主要产品，其中 C为拳头产品； E为年

36、间礼盒产品， 2000年元月过春节，如果元月 E品项 推广及时应该会有好的销量； F为新品上市； 北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。 第 116 页 示例：明细分析表 具体用法： 每月月会前，由销管部门对各区域当月出货品项占比进行 数据分析 经理审阅并填写意见，对其新品推广、销售结构、产品调 整、重点品项促进等销售要点进行点评 月会时宣读此表并发给各区域传阅 第 117 页 基于团队的绩效考核 基本绩效考评原则 双“熊”故事 我们的实践： 某上市公司销售体系的绩效考核方法介绍 不同的考核周期和频率设计 关注绩效改进的考核 基于团队绩效的强制分布规则 第 118 页 有效的薪酬与激励 薪酬模式和结构设计 基于目标责任确立不同薪酬模式 薪酬水平确定 基于组织公理确立分配原则 确立基于团队效率的奖金激励机制 整体目标实现决定分值和提成比例 其他激励手段运用 （深造、培训、表彰、晋升、奖品等等） 第 119 页 营销管理骨干的培养 选拔优秀人才，培养“种子选手” “复制式”培养 不断承当更大的责任， “机会牵引人才成长” 将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容 第 120 页