医药公司发展历史模板.ppt

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1、一、公司发展历史 http:/ 一、公司发展历史 行业经验累积阶段 （ *年 *年） 树立品牌、铺设销售网络阶段 （ *年 * 年） 凝聚核心资源，开发核心能力阶段 （ *年 *年） 一、公司发展历史 战略发展阶段 （ *年 ） 发展目标：最终实现公司的战略化发展、 正规化管理和可持续发展的竞争资源 二、公司现状 http:/ * 发展目标 拥有县级及县级以上业务医院 家 三年后销售额达到 亿 主打品种市场份额达到全国同类药品的 % 二、公司现状 1。公司概况 2。管理团队 3。产品、市场状况 4。生产体系 5。销售体系 6。研发体系 7。信息管理系统 8。财务状况 1。公司概况 http:/

2、 1.1 注册及资产情况 注册情况 注册时间： *年 注册地点： * 注册本金： *万人民币 资产情况 ： 总资产 *万人民币 净资产 *万人民币 知识产权类无形资产 万元 1.2 销售及利税 总销售额： 2003年全国医药商业企业排名第 *位 *省医药商业企业排名第 *位 利税总额： 2003年全国医药商业企业排名第 *位 *省医药商业企业排名第 *位 2001 200 2 200 3 销售额（万） * * * 1.3 重大历史沿革 生产体系建立： 99年 4月与 *合资建立 *制药有限公司， 双方 各持有 50%股权，注册资本 *万，章程里规定双方共 投入 *万，实际投资已接近 *万。 G

3、MP改造： 2000年 12月硬件改造完成 2001年 12月申报 *省药监局批准 2002年 1月取得 GMP认证 研发队伍建立： 2000年 8月与 *投资有限公司合资成立 *医药研发 中心，注册资本 *万，实际投资 *万， *持有 *%股权， *持有 *%股权，自然人 *%，但所有管 理人员均由 *指派。 1.4 合伙人简况 * 通过 GMP认证的制药企业，销售额排名 *，拥有 *、 *、 *几家参股制药厂及 *医药销售公司。主打产品 *。 * 投资公司，近期收购了 *。无医药经营 经验。 1.5 产品进度规划（一） *（高血压药） 2001年 11月申报仿制新药批号， *。 *（关节炎

4、药） 2001年 11月申报仿制新药批号， *。 克拉霉素： 2002年 3、 4月投产 。 1.5 产品进度规划（二） *（儿童适用型抗过敏药） 2002年 3月完成 50家医院试用， *。 *（生发药） 正在争取 *的全国独家代理。 * 目前已与 *医药研发中心签定了合作研发协议， 预计 22.5年可上市。 * 与 *医药研发中心签定了合作研发协议，预计 22.5年可上市。 1.6 *公司与投资企业关联业务结构 *公司 研发： * 生产： * *销售网 1.7 *公司组织结构 董事会 总经理 财务部 市场部 进出口部 数据中心 销售部 人事培训 办公室 2。管理团队 http:/ 2。管理

5、团队 姓名 职务 教育 工作经历 工作成果 3。产品、市场、行业 http:/ 3.1 医药行业整体发展趋势 医药市场的总体需求以 10%以上的年增长率 增长 新医药法规等政策性影响增强，医药企业面 临医药分家、医院常规药品招标采购以及对 医药代表回扣行为限制等挑战 入世后面临进口药、合资药的威胁 随着居民收入水平的差距拉大及医保制度的 改革，药品市场的需求类型更加多元化 对医药企业生产和销售的标准化要求提高， 医药行业面临重新洗牌的局面 3.1 医药行业整体发展趋势 以资本化运作为主要手段进行行业整合 医药集团控股上市公司 医药集团 控股上市公司 天津医药集团 控股天药股份和中新药业两家上市

6、公司 上海医药集团 控股两家上市公司 广州医药集团 香港上市后增发 A 股 同仁堂 沪市上市后，分拆部分资产香港上市 深圳一致药业 借壳上市 三九集团 控股三九医药、三九生化两家生物医药上市公司 太极集团 控股桐君阁 太太药业 200 1 年 6 月上市 3.1 医药行业整体发展趋势 医药集团通过收购进行纵、横向扩展 启示： *必须在行业的资本化整合过程中找到自己 的位臵，以自身优秀的销售网络吸引更多的行业资源。 医药集团 收购行为 三九集团 3 0 0 0 万控股四川长征 太极集团 控股桐君阁 清华紫光 8 0 0 0 万收购湖南古汉；与浙江医药、 百科药业结成药业联盟 同仁堂 代理四川德仁

7、堂连锁分店 3.1 产品结构 992000年上半年，公司共代理了 *个品种的 药品，积累了广泛的销售经验和数据资料。 2000年下半年，公司将产品定位在以新特药 为重点营 销对象，兼顾普药的代理销售上，目 前只保留了 *、 *、 *三个主打品种。 2002年开始以 *为销售主打产品。 3.1 产品结构 3.2 当前主打产品 * 3.2.1 产品功效 抗过敏药，主治支气管哮喘、过敏性鼻炎、皮炎。 3.2.2 产品特点： 双重抗过敏。 1）抗组胺 2）抗嗜酸性粒 细胞 趋化。对迟发性、慢发性过敏有 特殊疗效，可有效抑制复发。 纯度高，止痒效果好。 可与其他哮喘药、抗菌药及急性抗过敏药协同使用 第三

8、代抗过敏药，嗜睡等副作用小 3.2 当前主打产品 * 3.2.3 产品价格 进口药，调价前，价格高出国产仿制药 50%；调价 后，通过改包装使产品价格与同规格的国产药相近， 但对利润的影响较小。 3.2.4 产品销售额及市场份额： 地区 销售额 同一化学制剂 市场 份额 抗过敏药 3.2 当前主打产品 * 3.2.5 产品生命周期 目前是治疗慢发性、迟发性过敏的最佳药品， 12 年内不会出现有威胁性的替代品。但该产品 95年进入 中国市场， 97、 98年市场份额快速增长，目前已处于 成熟期，国内仿制产品众多，价格呈下降趋势。 目前 *已与 *制药签定了 *的全国独家代理 权（代理权买断期五年

9、），该产品为液体制剂，可适 用于 6-12岁儿童，因此同国内同类药无性价可比性， 拟订售价额较高，利润空间较大。另外，公司在研产 品 *预计在年内上市，可有效延续 *的高利润空间。 3.3 主打产品（计划）竞争优势 功效及主 要成分 价格 药效特点 销售额 抗组胺药 * * 4 .5 元 / 片 治疗迟发性、慢发性过敏有特效， 可抑制复发；纯度高、药效好，副 作用小；可与其他药协同使用 市场总销售额 9000 万， * 销售 额 4500 万 西替利嗪 滴剂 盐酸西替利 嗪 滴剂，无同类可 比产品，市场定 价可较高 成人及 6 岁以上儿童适用，滴剂， 见效快 * * 的国产 仿制品 3 元 /

10、 片 国产原料，纯度低于 * * ，副作用 大； 西林葆亚 洛列它定，新 敏特的国产 仿制药 起效快，用于急诊；但不能 抑制复 发 新敏特 进口第三代 抗过敏药 起效快，用于急诊；但不能抑制复 发 息斯敏 第二代抗过 敏药 对心血管有副作用，美国 F .D.A 认 定对 100 例缺血性心肌促死负责 鼎盛时期国内市场年销售量达到 13 个亿 3.3 主打产品（计划）竞争优势 功效及主 要成分 价格 药效特点 销售额 心血管药 泽盈缬沙 坦产品 降压；缬沙 坦 27 .8 元 /7 片 拟定价 36-45 元 符合高血压用药的最新理论，能够 修复毛细血管，停药后不反弹 病患人数 1 亿 , 批发

11、价 39 元 ,10% 市场份额为 3.9 亿 , 即使销售目 标只完成一半 , 也有 2 个亿 代文 降压；缬沙 坦 53 .2 元 / 7 片 代文上市第一年广州及周边地区 月销售额 100-150 万 洛汀新 波依定 络活喜 降压 31 .5 元 / 7 片 33 .5 元 / 80mg 49 .98 元 / 80mg 关节炎药 泽盈美洛 昔康产品 抗炎镇痛； 美洛昔康 3 .8 元 /10 片 拟定价 15-27 元 非甾体抗炎，治疗关节炎最新技术 病患人数 3000 万 , 批发价 23 .5 元 ,10% 市场份额为 7000 万 莫比克 抗炎镇痛 ( 主要成分为 美洛昔康 ) 3

12、6 元 /10 片 思乐葆 扶他林 抗炎镇痛 13 元 /10 片 38 .8 元 /10 片 3.4 产品组合（计划）品种优势 产品 类型 * 产品 市场 规模 市场 竞争 发展趋势 其他特点 泽盈应对策略 抗过敏 * 30 亿 非主流竞 争品种，相 对缓和 目前西替利嗪仍是同类药物 中疗效最好的，近期内的发 展趋势只是现有西替利嗪产 品的改进型 春夏季用 药量大，冬 季为销售 淡季 维护赛特赞销售的同时，积 极开发自主知识产权的升 级产品以延续该产品的寿 命 高血压 * 竞争激烈 “临界高血压“的最新理论 拓宽了高血压药的用药群 体，提高了对降压药的功效 要求。 北方发病 率高 重点产品。

13、推出符合最新学 术理论的特效 药，并以低仿 制成本对抗同类进口药。 风湿病 * 一般 关节炎南 方发病率 高 重点产品。以特殊疗效和低 仿制成本对抗国内外竞争 者 感冒药 * 竞争激烈 OTC 方式销售，广告战激烈 由于广告和连锁药店都是 泽盈所不熟悉的领域，暂时 不作为重点产品 中成药 差异化大 中药西制 南方地区 信赖度高 自主研发或代理优秀品种 抗生素 * 竞争残酷 招标采购趋势日益明显，价 格战愈演愈烈 主要以调拨部代理的方式 销售，非主打品种 抗癌药 传统药品占据市场主导地 位，新特药的认 同较难 非主打品种，考虑代理 生发剂 等美容 保健品 * 市场上相 对空白 日益受到消费者的重

14、视，可 接受的产品价格逐步抬升 积极代理并自主研发升级 产品作为后备品种 4。生产体系 http:/ 4.1 管理技术团队 姓名 职务 教育 工作经历 工作成果 * 董事长 * 厂长 * 生 产 部 兼 工 程 部部长 * 质 量 部 部长 4.2 生产人员整体素质 生产人员学历分布 所有生产人员均有三年相关从业经验。 *%的员工均为药学或相关专业毕业 博士 硕士 药学及相关 学科本科 其他专业 本科 大专 * 人 * 人 * 人 * 人 * 人 4.3 生产体系硬件设备 4.3.1 现有生产品种及后续扩张能力 生产品种： 可同时生产四种固体造剂：片剂、颗粒、胶囊、丸剂 后续扩张： 场地：工厂

15、占地面积 *平米，有充裕的扩张空间 4.3.2 设备先进程度 *制药厂在固体造剂方面的生产设备位居工业园区制 药企业之首 拥有 *台生产设备、 *台检测仪器，自动化水平和加工 质量堪称国内一流。 整体设备水平处于国内领先地位，部分设备从日本和德国引进， 在国内制药企业中尚不多见。 4.4 生产体系质量控制 质量控制 2002年 1月拿到 GMP认证 质检人员，均由从业药师担任 制药用水经两机反渗透过滤加紫外线消毒，该 套设备在国内制药厂中是第 *位的。 环保 工业村统一进行三级污水处理，处理后 的水达到国家饮用水标准。 4.5 成本构成 原辅料 41.4 % 直接人工 6.9 厂房设备折旧 1

16、3.8 间接生产成本 10.3 (仓储、包装、水电 ) 管理成本 6.9 + 开发费用摊销 10.3 纯生产成本 89.7 + 生产税前利润 10.3 总生产成本 100.0 4 .6 利润空间 *： 总生产成本： 1.1元 /盒 按行业惯例计算的理想批发价： 1.1*300%=3.3元 按行业惯例计算的理想零售价： 3.3*(1+15%)= 3.45元 拟订第一阶段批发价： 23.59元 拟订第二阶段（成熟阶段）批发价： 13.44元 价格浮动空间： 1020元 *： 生产成本： 8.05元 /盒 按行业惯例计算的理想批发价： 8.05*300%=24.15元 按行业惯例计算的理想零售价：

17、24.15*(1+15%)= 27.8元 拟订第一阶段批发价： 44.75元 拟订第二阶段批发价： 36.28元 价格浮动空间： 9.517元 5。销售体系 http:/ 5.1 *现有销售资源概况 销售总监 销售部 6个直销区域、 2个代理区域、 1个特别地区 8386个地区办事处 医药代表 200多人，资深医药代表 16人， 高级医药代表 32人 直销医院 2000多家，医药公司 1000多家，药店 82家 5.1 *现有销售资源概况 现有销售资源 5.2 分销渠道 5.2 分销渠道 5.2.1医药代表分销渠道 总公司 销售经理 销售经理 医药代表 医药代表 医药代表 医药代表 当 地 医

18、 药 公 司 社 区 医 院 当 地 医 药 公 司 社 区 医 院 当 地 医 药 公 司 社 区 医 院 当 地 医 药 公 司 社 区 医 院 医院终端 医院终端 医院终端 医院终端 5.2 分销渠道 5.2.2 调拨分销渠道 调拨部与医药公司的区别： 医药公司定位：物流企业， 以前医药公司赚取政策保护下的利润， 缺乏利润欲望；今后医药公司的利润将建立在为两头（药厂和医院） 提供物流服务，节约双方成本的基础上。 调拨部 ： 终端销售 +物流配送 ，不仅了解客户还了解客户的客户 特点：以普药代理为主，已与 *药业签定代理合作意向书。 目前，调拨不已通过呼和浩特市检中心进入内蒙，并通过招标进

19、入 河南。 销售部 直属销 售区域 代理商 调拨部 半官方机构 招标 终端医院 5.3 销售队伍 5.3.1 销售队伍概况 现有资源 ：销售经理 人 医药代表 *多人，其中资深医药代表 * 人，高级医药代表 *人 队伍特点 ： 1）队伍稳定性强 2）对医药代表的激励不搞“底价销售”与“承包经 营”，实行以工资保障基本生活，以奖金、提成对能 力和工作态度进行差异化的激励方式，从而使员工享 受到团队归属感与生存安全感。 5.3 销售队伍 5.3.1 销售队伍概况 *与国内医药企业普遍激励方式的比较 激励方式 销售人员归属 感、安全感 费用、回款、利 润控制 销售信息 控制 终端客户 控制 医药代表

20、与终端客 户的稳定性 * 工资 + 提 成 + 奖金 （辅以物 流、资金 流、信息 流管理系 统） 强 , 销售人员 成为公司的有 机组成部分 严格、精确 强，能够 要求医药 代表及时 及时反馈 市场信息 强，医药 代表作为 公司代表 与客户建 立业务联 系 强 , * * * * 不同于 其他医药企业 的激励方式削 弱了优惠底价 对医药代表的 诱惑力 国内医药企 业普遍做法 承包经 营、底价 销售 弱 , 医药代表 并不是企业的 真正员工，而 是某种意义上 的承包商、中 间商、代理商 混乱 弱 ，医药 代表没有 义务反馈 市场信息 弱，销售 关系是建 立医药代 表与客户 之间，而 非公司与

21、客户之间 弱，一旦竞争对 手的底价政策 更优惠，医药代 表就会转向其 他公司，并带走 全部用户关系。 5.3 销售队伍 5.3.2 销售经理 1）内部培养机制 内部培养、区域轮换 2）考核 以利润考核为主，辅以 严格的成本费用控制政策，同 时兼顾地区间消费水平差异。 地区经理销售定额： *万 省级经理销售定额： *万以上 *万以上可设臵省级副经理 利润保证：让利后售价必须高 于公司规定的扣率 上海 重庆 广州 销售经理的区域轮换 5.3 销售队伍 5.3.1 销售经理 3）激励 * 薪酬结构 实际收入 =工资 +定额内提成 +超额提成 +综合评比奖励 (3050%）（ 50%） （ 010%）

22、 （ 010%） * 薪酬总额 工资： *元 /月 *元 /年 * 综合评比奖励标准： 超出定额比率、回款比率、费用比率、平均销 售扣率、人员管理等方面综合评分 奖励力度：全公司前三名，给予 *元奖励 * 晋升制度： 代理 经理 地区 经理 省级 经理 区域 经理 5.3 销售队伍 5.3.1 销售经理 4）素质 5.3 销售队伍 5.3.2 医药代表 1）医药代表素质 总人数 平均年龄 本科学历 大专学历 中专学历 医药专业 销 售 队 伍 人 员结构 * 多人 高 级 医 药 代 表 * 人，资深 医 药 代 表 * 人 * * % * % * * % * % 5.3 销售队伍 2）工作量

23、 平均每名医药代表负责 35家大医院。 A类医院每周至少回访三次 B类医院每周至少回访两次 C类医院每周至少回访一次 开发期医院每周至少回访 45次 2040%的精力用于开发潜在业务 3）激励 薪酬结构： 40% 40% 20% 工资 + 佣金 + 奖金 （弥补地区差异 ) （激励开发新客户） （表彰克服的精神） 5.3 销售队伍 5.3.2 医药代表 薪酬结构 新医药代表固定部分收入约占到总收入的 80%； 资深医药代表固定部分收入约占到总收入的 3050% 薪酬总额： 高级医药代表年薪 *万 普通医药代表年薪 *万 晋升： 持续半年完成本级利润指标，即可申请升级 4）定额考核 ： 根据地区

24、、客户规模和医药代表级别的不同调整销售定额，一 般在每月 *万。 试用期医 药代表 普通医 药代表 高级医 药代表 资深医 药代表 * 启示 1）公司进一步提升的基础 医药代表的职 业化培训 标准化的营销行为模式：低成本、高效率的推销 专业知识培训：为未来的学术营销奠定基础 培养职业的敏感性 2）区域经理的职业化提升 细化的成本核算，精确的成本 效益测算，准确地选 择终端客户 系统的思考区域、市场覆盖 5.4 销售网络 5.4.1 销售网络概况 *现有直销医院 2000多家，代理医药公司 1000多家， 进入零售药店 82家 5.4 销售网络 5.4.2 医药公司 规模 覆盖地区 合作年限 代

25、理新药的 灵活性 回款期 回款率 折扣率 广州市医 药公司 年销售额 40 亿， 全国第三 广东地区 4 年 30 - 45 天 南方医药 公司 全国 30 - 45 天 深圳健民 医药公司 年销售额 1.6 亿， 深圳地区第二 深圳及周边 地区 4 年 30 - 45 天 湖南双鹤 医药公司 年销售额 5 亿， 湖南第一 湖南制药 有限公司 湖南医药 销售有限 公司 * * * * 对医 药公司的 最低要求 80% 5.4 销售网络 5.4.3 医院 日门诊量 级 别 合作 年限 在该医院同类 药品中的份额 开发维持成本 回款 期 回款 率 折扣 率 销售额 贡献 深圳第二人 民医院 300

26、0 （皮 科 200 ） 三 甲 第三军医大 第一附属医 院 800 （广州 四大医院 之一） 三 甲 竞争较激烈，开发 维持成本较高 衡阳附一、 附二及铁路 医院 1.5 年 80% 较低，鲁南、西可 韦被迫放弃衡阳市 场 30 万 常德第一人 民医院 90% 以上 较低 20 万 湘雅第二附 属医院 （ 北 协 和，南湘 雅 高 湖南中医学 院第一附属 医院 2000 较高 芙蓉区社区 医院 很低，只有 1-2 名 医生，对药品的选 择余地小，送什麽 药接受什麽药 2 万 5.4 销售网络 5.4.4 连锁药店 渠道特点： 产品进入容易，只要 铺货就能进店。 进店后柜台摆放位臵由店长安排

27、店员推荐和媒体广告对消费者影响较大 各促销手段对消费者的影响力 各促销手段对医院终端的影响力 应对策略 ：现阶段应以医院为主要目标终端。 1）连锁药店个数众多，分布较广，开发成本大。 2）品牌效应对 OTC方式影响较大，需要大规模广告投入。 3）医生担心处方流失及权威形象受损，排斥非处方药，因此，开 发连锁药店有失去医院终端的风险。 0 50 100 广告 销售促进 人员推销 公共宣传 相对重要性 0 50 100 广告 销售促进 人员推销 公共宣传 相对重要性 5.5 销售控制 销货成本 50% 销售费用、开拓 费用、差旅杂费 + 人员工资提成 15% 5.5 销售控制 以下各项指标通过公司

28、内部的物流、资金流、信息流管理系统进 行精确的核算，从而能够严格保证数据的准确性。 让利控制 ：让利幅度控制在 5%以内。 促销费用控制 ：供药是支出销售经费的前提条件，促销费用额 度 =实际发生的销售额 *（ 1-公司统一规定的销售扣率）。另外， 公司会根据产品所处生命周期和销售发方式的不同调整销售扣率， 主打产品销售扣率一般在 70%以上。 市场开拓经费控制 ： 开拓经费回报率 =开拓经费支出额的 50%/ 本期销售增长额 9% 日常杂费控制 ：通过细致的规章和严格的预算、结算制度对差 旅和通讯等日常杂费进行控制。 回款率 ：按实际回款率计算定额完成情况；回款不达标者（回 款期超过 3个月

29、，回款率 80%）给予惩罚。 供货控制： 四联凭单保证出货与发票对帐。 5.5 销售控制 销售成本结构（销售区域） 销货成本 47.07 % 让利及促销费用 11.64 市场开拓费用 2.60 差旅杂费支出 2.81 三项费用合计 17.05 + 销售人员工资 及提成 11.08 总销售成本 75.20 税金 3.42 + 市场开拓基金 3.42 销售成本加税金及其他 82.04 利润率： 17.96% 5.6 营销策略 学术营销 定义 ：通过医药代表将最前沿的用药知识传播给医生，并组织医 生参与各类学术讨论活动，协助医生刊登医学论文，甚至为医生 提供出国考察机会，从而为医生提供 “增值服务”

30、，满足他们除 “利”以外的其他需求。 具体营销手段： 设立奖学金，销售初期每年提供 20-30万，资助主要业务医院医 生 10-20人进修；销售成熟期每年提供 100万，资助 100-200人并考 虑国外进修事宜。 在产品上市的前 6个月，在全国疾病高发区举行 200-300人参加 的特大型产品研讨会，随后 6个月内在全国其他地区举行 100人左 右的中型研讨会。 与中国医学会专业组联合举办产品临床应用论文征集工作，并 给与杰出者奖励。 结合公司产品市场部研究立题、设计实验方法和数据处理，由 临床医生使用公司产品在医院内完成，研究报告或论文由公司和 医生共同发表在刊物上。 5.7 销售业绩 增

31、长率 公司销售额连续三年年增长率超过 20%，主打产品连 续三年增长率超过 30% 增长率 1为结算销售额增长率，增长率 2为为让利后销售增长率 5.7 销售业绩 市场份额 6。研发体系 http:/ 6.1 研发硬件设备 *医药技术有限公司由 *与 *共同投资建立，注 册资本 *万，实际投资额 *万人民币。 6.1.1 实验室 公司拥有 400平方米，按照国家 GLP原则和国际规范 设计建造的化学合成试验室、药物分析室和药物制剂 研究室。 6.1.2 设备、仪器 公司拥有国内一流的实验设备，并实行全面计算机 化管理，主要科研设备如高效液相分析仪、紫外分光 光度计等均接入局域网，仪器分析完全实

32、现自动化， 科研数据保存实现了电子化。 6.2 专家体系 6.3 在研产品与成果 *公司在研产品 15个，已报批注册药品 10个，转让 品种 20个。 已申报产品目录： 产品名称 审批阶段 * 已进入质量复核阶段 * 已进入质量复核阶段 * 已进入质量复核阶段 * 经过专家上会审评，等待通知 * 经过专家上会审评，等待通知 * 药审中心正在审评 * 进入临床研究 * 进入临床研究 * 已接到补充资料通知 * 已接到补充资料通知 6.3 在研产品与成果 *销售开发品种目录 项目名称 类别 适应症 先进度 批文价值 * 西药四类 抗感染 国内领先 200 万 * 西药四类 抗感染 国内已进口上市，

33、但未有研究申报 200 万 * 西药四类 抗感染 国内已进口上市，但未见申报 500 万 * 西药二类 抗感染 “十五“推荐项目，无进口同类产品 600 万 * 西药四类 抗感染 药效好于目前所有国内上市头孢品种 400 万 * 西药四类 抗感染 国内未见开发 400 万 * 西药四类 抗过敏 国内外没有研究报道 200 万 * 西药四类 抗过敏 最新一代抗组胺药，国外处于 III 期临床阶段 800 万 * 西药二类 抗癫痫 国内无同类进口及申报产品 200 万 * 西药四类 抗炎 国内外无研究报道 200 万 * 西药四类 抗炎 国内外无研究报道 200 万 * 西药一类 抗 HIV 、乙

34、 肝 国外进入三期临床，乙肝特效潜力品种，国内无类 似品种 1500 万 * 西药二类 胃肠动力 国外二期临床，避免了西沙必利的心脏毒性问题 800 万 * 西药四类 静脉机能 国内尚无静脉系统用药，国外 销量很高 150 万 * 西药四类 抗乳腺癌 长效，国内已进口上市但无同类申报 400 万 * 西药四类 动脉栓塞 作用机制独特，国内已进口上市但无同类申报 120 万 * 西药四类 抗糖尿病 国内无同类进口产品，也无同类申报 200 万 * 西药四类 抗感染 国内无同类申报 200 万 * 西药四类 抗脱发 国内无类似品种 100 万 * 西药四类 抗高血压 国内无类似品种 150 万 7

35、。物流、资金流、信息流 管理系统 http:/ * 总述 *公司在 GSP（ 医药销售标准化管理）的基础上， 自行开发了药品销售管理系统软件，将所有销售 内容量化成 10个系列近 100种报表数据，通过数据中心 的总部局域网与各经销办事处联网，及时采集各类销 售数据并进行核对、分类、汇总、分析、计算。 该销售系统不同于一般财务软件，融合了公司管理团 队多年医药销售工作的经验，针对医药行业回款速度 慢、供货与发票对应难、销售环节层层让利等特殊现 象设计了全面、精确的管理系统。 另外，由于每位员工都是公司的有机组成部分，所以， 该销售系统能够在全体员工中得到广泛推广，从而实 现对销售队伍、销售网络

36、和销售流程的全面控制。 该系统可支持 50100亿销售额的数据处理。 7.1 物流管理系统 7.2 资金流管理系统 7.3 信息流管理系统 常规反馈系统：员工 销售经理 部门主管 总经理 旁路反馈系统： 信息采集系统：市场部调研，至少每三个月提交一份 报告 员工 e-mail、电话、面谈 等方式越级上报 部门主管或总经理 7.4 系统管理成效 从 99年开始， *公司年度预算与决算的各项 数据差异均控制在 *%以内。 2000年销售利润 率的预算数据为 *%，决算数据为 *%，预算、 决算差额率为 *%。 用户信息数据库，记录商业单位库存量、 医院及医生用药量、销售、宣传、礼品、赞助 费用支出

37、情况； 销售人员数据库，记录每位医药代表的每 笔业务、按供药结款指标计算的各项费用提成 8。财务状况 http:/ 8.1 资产负债表 流动资产： 流动负债： 现金 * 短期借款 * 应收帐款 * 其他应付款 * 存货 * 流动负债总计 * 流动资产总计 * 长期负债 * 长期投资 * 股东权益 固定资产 * 实收资本 * 无形资产（商誉） 及递延资产 * 利润转增 * 股东权益合计 * 资产总计 * 负债及权益总计 * 8.2 损益表 加：投资收益 营业外收 入 减：营业外支出 四、利润总额 * 减：所得税 * 五、净利润 * 8.3 财务比率 *现有资产价值： 公司总资产： *万（不含知识

38、产权类无形资产） 公司净资产： *万 知识产权类无形资产： *万 * 财务比率 行业平均财务比率 流动比率 * % 应收帐款存续期 * 天 存货周转率 * 负债率 * % 毛利润率 * % 净利润率 * % 净资产回报率 * % 总资产回报率 * % 8.4 财务状况分析 8.5 销售预测 01 年 02 年 03 年 销售额 * 万 * 万 * 万 净利润 * 万 * 万 * 万 净利润增长率 * % * % 8.6 公司价值评估 现有有形净资产： *万 现有知识产权类无形资产： 未来销售利润折现： 三、竞争分析 http:/ 1。与竞争对手的财务状况比较 由以上比较可见， *的存货周转状况

39、处于行中上 等水平，净利润率和净资产回报率较高，帐面资产流 动率较好；但应收帐款状况较差，即使不考虑以医药 批发为主的医药公司，同国内其他大型制药企业相比， *的应收帐款周转率仍旧较差。未来需进一步严格 对医药公司的筛选。 * 广州 鲁抗 哈药 双鹤 新华 丽珠 恒瑞 太太 三九 应收帐款存续期 * 天 56 天 119 天 70 天 76 天 110 天 166 天 133 天 79 天 1 - 2 年 净利润率 * % 3.43% 8.52% 3.54% 11.03% 6.62% 0.88% 13.40% 24.31% 11.03% 净资产回报率 * % 10.65% 5.29% 14.1

40、3% 16.31% 7.47% 1.13% 9.74% 63.93% 7.81% 存货周转率 * 4.34 2.35 3. 19 4.01 4.25 3.11 2.65 2.44 流动比率 * 1.32 2.25 1.05 1.31 1.76 1.50 4.14 1.75 2。与竞争对手人员销售业绩比较 *与中外知名医药企业的人员销售业绩比较 从上表可以看出，尽管 *的人均销售额远小与国内 外竞争对手，但单位产品的人均销售额却明显高于对 手，因此，在 *未来的发展中必须充分利用其销售 资源，有规划地扩大产品种类，增加人均销售额。 丽珠集团 尖峰 杨森 * 销售队伍人均年 销售额 100 万 8

41、0 万 150 万 * 万 主打品种数 30 53 15 * 人均单一品种年 销售额 3.3 万 1.6 万 10 万 * 万 3。竞争对手分析 外资 /合资医药企业 ： 重点产品集中在抗感染药、肠胃药、感冒药和心血管药几大竞争 领域，其次是抗肿瘤、糖尿病、止痛、维生素等领域；在而皮科 的抗过敏（非真菌）领域、风湿、关节炎的治疗（非止痛）领域 的竞争资源配臵相对较少，从而与 *在产品竞争领域不发生正 面的冲突。 重点市场在经济发达地区的大城市，如果 *能够做到终端下沉， 开发县市级医院，将在终端市场上避开外资企业的正面进攻。 国内医药批发商 其主要竞争优势在物流配送上，对终端的掌控和促销能力较

42、弱， 是 *的合作伙伴和可以利用的资源，而非竞争对手。 国内制药企业 缺乏产品规划，研发、销售资源分散 代理商或类代理商式销售队伍，流动性强，终端控制能力弱。 四、机遇与挑战 http:/ * 内部资源与外部环境的碰撞中产生机遇与挑战 内部资源 技术环境 市场环境 竞争环境 政策环境 内部资源 外部环境 机遇 与 挑战 * 内部资源与外部环境的碰撞中产生机遇与挑战 内部资源 ： GMP 标准工厂 稳定的销售队伍 广泛、深入的销售 网络 科学的物流、资金 流、信息流管理系 统 优秀的管理团队 专家级的研发队伍 多项专利产品和后 续储备代理品种 多年医药销售累积 沉淀的经验数据库 外部环境 ： 市

43、场环境 技术环境 竞争环境 政策环境 机遇 ： 新技术带来的新产品机遇 新市场带来的新产品需求 收入 水平、地域文化差异 带来的市场需求多元化。 挑战 ： 产品生命周期缩短 WTO后外资医药公司进入 中国市场的挑战 新医药法规对医药代表行 为的限制 医院采购招标 医药分家 以资本运作为特征的行业 整合 * 内部资源与外部环境的碰撞中产生机遇与挑战 机遇一：新技术带来的新产品机遇 随着医药生物技术的加速进步，新特药品不断涌现，为 *自 研或代理销售新特药品提供了广阔的产品选择空间。 所需资源 ： 研发队伍 有多年行业经验及新产品鉴别能力的管理团队 能进行新药推广的销售队伍和销售网络 现有机遇 ：

44、 西替利嗪滴剂 美洛昔康 缬沙坦 米诺地尔 * 内部资源与外部环境的碰撞中产生机遇与挑战 机遇二：新市场带来的新产品需求 随着人们对健康的日益关注以及新的医学理论的提出，使得某 些或某类药品的最终顾客群拓宽。 所需资源 ： 专业化的销售队伍 关系紧密的销售网络 现有机遇 ： 新的临界高血压理论拓宽了高血压药的终端用户群， 为缬沙坦的推广提供了更加良好的市场机遇。 随着人们生活水平的提高，对于具有美容功效的药 品 的需求日益增加，从而为米诺地尔等生发剂开拓了广 阔的市场。 * 内部资源与外部环境的碰撞中产生机遇与挑战 机遇三：地区、经济收入的差异为不同价格档 次、不同疗效的产品提供了多元化的市场

45、空间 。 1）地区的气候、文化差异给不同疗效的产品提供了市场空间。 现有机遇 ： 广东地区对中药的信赖度高 南方地区关节炎的发病率较高，为美洛昔康的推 广提供了市场机遇；北方地区心血管疾病的发病 率较高，为缬沙坦的推广提供了市场机遇 2）终端顾客群收入水平的差异为不同档次的产品提供了市场空间 现有机遇 ： 在重点推广新特药的同时以调拨部为主代理普药 销售，通过招标、半官方机构推荐等途径进入内 蒙、河南等中西部地区。 * 内部资源与外部环境的碰撞中产生机遇与挑战 机遇三：地区、经济收入的差异为不同价格档 次、不同疗效的产品提供了多元化的市场空间 。 所需资源 ： 适应不同地区气候、文化特征的产品

46、组合 适应不同收入阶层的消费群体的产品组合 广阔的销售网络，为争取到广泛的代理权奠定基础 有 *风格的后续产品储备库 专业化的销售队伍 * 挑战与机遇在战略与资源的运用中得以转化 挑战一：产品生命周期缩短，利润平均化进程 加快 随着生物医药技术的迅猛发展，潜在替代品的研发周期缩短， 国内仿制进程加快，导致新特药的生命周期缩短，获取超额利润 的空间减小。 现有威胁 ： *进入成熟阶段，价格竞争日益激烈 应对策略 ： 高品质、风格化的后续产品储备 有计划、有节奏的新品开发、上市与重点推广 资源要求 ： 有高品质的后续产品储备库 专家水平的研发队伍 能正确制定发展战略和选择产品品种的管理团队 广阔的

47、销售网络和专业化的销售队伍，迅速推广新 药，在最短时间内获取超额利润。 机遇转化 ：缩短的生命周期意味着旧品不断为新品让出市场空间， 因而，站在市场前沿的企业将持续获取超额利润。 * 挑战与机遇在战略与资源的运用中得以转化 挑战二：入世后面临外资医药公司进一步 进军 中国市场的挑战 入世后随着药品关税的降低以及外资公司在中国建厂以降低生产 成本的政策、竞争环境改变，国内医药公司将面临更大的竞争压力。 现有威胁 ：杨森等外资厂商加大对中国市场的开发力度。 应对策略 ：本地化、尤其是销售本地化是外资公司进入中国市场 的必然之路，因此应凭借雄厚的销售实力扩大代理空间。 资源需求 ： 专业化的销售队伍

48、 广阔的销售网络 科学的物流、资金流、信息流等销售管理系统 机遇转化 ：在外资公司本地化的过程中成为其首选的代理商。 * 挑战与机遇在战略与资源的运用中得以转化 挑战三：新医药法规对医药代表营销行为的限制 新医药法规禁止医药代表通过回扣等方式向医生推销药品， 给传统的营销方式带来冲击。 现有威胁 ：鉴于中国国情，短期内新医药法规对传统销售方式的 冲击还不是很大，但长期来看销售模式需要改进。 应对策略 ：以“学术营销”（开座谈会、组织培训、协助医生发表论 文等）代替单纯的“回扣营销”，通过满足医生除“利” 以外的其他追求（如“名”）来达到营销目的。 资源要求 ： 专业化的销售队伍 专家体系的研发

49、队伍或关系网 机遇转化 ：以独特的学术营销使 *区别于其他医药企业，与医生建 立长期的合作关系。 * 挑战与机遇在战略与资源的运用中得以转化 挑战四：医院常用药品招标采购的发展趋势 随着医疗改革的深化，医院常用药品招标采购的趋势日益明显， 这对于以代理进口药为主、产品价格较高的 *无疑是一个挑战。 现有威胁 ： *作为进口药，由于价格明显高于国内仿制药， 已在部分医院的招标采购中落选。 应对策略 ： 大部分新特药，特别是成长阶段的新特药不属于招标 采购范围，因此不断开发、代理新特药可有效规避招 标采购的价格竞争。 在重点推广新特药的同时，利用自身广阔的销售网络， 通过调拨部代理普药，参与招标竞

50、争。 终端下沉、深度分销，通过做地区“老大”垄断地区 医药市场，特别是竞争不激烈、招标采购不普及的中 型城市。 * 挑战与机遇在战略与资源的运用中得以转化 挑战四：医院常用药品招标采购的发展趋势 资源需求 ： 新特药后续产品储备 研发队伍 广阔的销售网络以便争取广泛的普药代理权 稳定的销售队伍（只有稳定的销售队伍才能有效维护 地区的垄断优势） 机遇转化 ：一方面，重点推广新特药以避免恶性价格竞争；另一 方面，广泛代理普药，不放弃招标获利机会。 * 挑战与机遇在战略与资源的运用中得以转化 挑战五：医药分家 医疗改革的最终目标之一是医院不设药房，取药、买药到药店 的医药分家体系。这对于以医院为主要

51、顾客的 *是一个挑战。 现有威胁 ：医保制度不健全、社会保障基金严重不足的现实迫使 医院形成了“以药养医”的生存盈利模式。而社保基 金不足是一个社会经济问题，短期内难以解决，因此， 这种盈利模式近几年内不会改变，医药分家还构不成 现实的威胁。 应对策略 ：以新特药为重点推广对象。新特药多为处方药，即使 医药分家后仍需凭医生处方购药，因此，以医生为重 点营销对象的营销体系仍能成功运做。 * 正确的策略与适当的资源将威胁转化为机遇 挑战五：医药分家 资源要求 ： 新特药 品种储备 研发队伍和专家体系 深入的销售网络与专业化的销售队伍 机遇转化 ：在众多医药企业纷纷转向 OTC方式的时候，抓紧医院

52、终端，把握处方药市场，树立权威形象，避免药品被 用滥而导致医生拒绝使用。 * 正确的策略与适当的资源将威胁转化为机遇 挑战六：以资本运作为特征的行业整合 中国现有 6500多家医药企业，数量居世界之首，入世后将面临 来自两个方面的行业整合压力，一是外资医药企业，在其本地化 过程中首先要进行行业清理，重建行业秩序；二是国内的大型医 药企业，要与实力强大的外资竞争者抗衡，自己先要“壮大”起 来。从 2000年开始掀起了一股医药集团控股上市公司、收购销售 终端和建立行业联盟的浪潮。 现有威胁： 行业整合 应对策略 ： 或通过自身的壮大加速上市融资的进程；或以规范、 稳定的销售队伍和广泛、深入的销售网

53、络成为中外医 药企业争夺的竞争资源，而参与到行业整合中去。 * 正确的策略与适当的资源将威胁转化为机遇 挑战六：以资本运作为特征的行业整合 现有资源 ： 与国内医药企业相比相对规范的销售队伍 稳定而且“实在”的销售网络。 （现阶段，国内大多数医药企业都是通过代理商或类代 理商的医药代表进行销售推广，销售队伍流动性强， 对终端客户控制弱，对广告的依赖度高。以上特点决 定了即使控股了这类企业也并不意味着掌控了销售网 络。） 机遇转化 ：自身资源积聚到一定程度后，参与到行业整合中去， 通过资本运作获取进一步发展所需的大量资源。 四、公司战略 http:/ * 内部资源 外部环境 机 遇 挑 战 战略

54、 内部资源： 生产 销售 研发 管理 无形资产 机遇： 新产品机遇 新市场机遇 新业务组合机遇 挑战： 潜在替代品挑战 WTO挑战 新医药法规挑战 外部环境： 市场环境 技术环境 竞争环境 政策环境 战略： 产品战略 管理战略 营销战略 5.1 产品战略 5.1.1 战略定位 * 市场定位 ：市场填充者，采用边缘精进的战略，以 市场上非主流竞争产品为重点推广对象， 创市场之先河，如皮科用药、生发剂等。 * 产品定位 ：通过自研、代理等方式重点推广新特药， 同时充分发挥公司现有销售网络和研发 队伍的能力，代理普药并进行中成药的 研发和优秀品种的代理。 5.1 产品战略 市场填充者定位，战略产品规

55、划 主要外资 /合资企业的重点产品分布： 5.1 产品战略 市场填充者定位，战略产品规划 外资 /合资医药企业重点产品分布总结： 7 家外资中有 几家重点进入 品牌产品 抗感染 4 希舒美、君刻丹、马斯平、罗氏芬 肠胃 4 吗叮啉、普瑞博思、泰胃美、达菲 心血管 5 洛汀新、络活喜、代文、蒙诺、普拉固 糖尿病 3 格华止、瑞易宁、罗格列酮 抗癌 3 肝炎 3 罗扰素、贺普丁 止痛 4 扶他林、散利通、芬必得 感冒 （头痛） 4 康泰克、百服宁 精神科 5 安度利可、左洛复、帕洛西汀 皮科 （真菌） 6 达克宁、斯皮仁诺、大扶康、兰美抒 皮科 （过敏） 2 息斯敏、新敏乐 关节炎 （治疗 非镇痛

56、型） 0 保健品 2 金施尔康、罗氏的多种维生素 美容、美体 2 防脱发、赛尼特 （减肥） 5.1 产品战略 市场填充者定位，战略产品规划 以市场规模相对较小、竞争较缓和的抗过敏药、生 发剂等为切入点，有规划地逐步升级进入市场规模大 但竞争也更加激烈的产品市场。 竞争激烈程度 高 抗感染、心血管、肠胃、感冒 抗癌、糖尿病、止痛、保健 肝炎、精神科 皮科真菌 低 市场规模 抗过敏、关节炎治疗、生发 小 大 5.1 产品战略 市场填充者定位，战略产品规划 国内医药企业的产品战略： “大而全”战略： 缺点：研发、销售资源分散，产品推广无规划、无重点，导致重 点产品集中在高竞争领域，甚至出现一个企业内

57、部产品竞 争的局面。 品种数 类别数 哈药六厂 160 多种 5 个专题、 7 种剂型、 10 几个领域 尖峰药业 53 种 6 大类、 10 几个领域 扬子江药业 几十种 9 大系列 三九 450 种 6 大类 丽珠集团 30 种 5.1 产品战略 市场填充者定位，战略产品规划 单一产品战略： 缺点：“一条道走到黑”，后续产品跟不上，企业生命周期与产 品生命周期同步。 *产品战略：市场填充者定位，有规划地产品研发、 上市和重点推广战略。 5.1 产品战略 5.1.2 多种业务组合，发挥范围经济优势 在现有生产能力和销售队伍的基础上“嫁接”新业 务、新品种，由于使用相同的生产系统、面对相近的

58、医院终端，因此新增业务的边际成本很低，多一项业 务就多一块利润。 仿制 （利用 GMP厂房，降低成本，增强竞争力 ） +代理进口 药 （利用外资公司本地化机遇） +代理普药 （利用销售网络） + 自研或代理中成药 （跟进医药发展趋势，充分利用专家体系） +自有知识产权研发 = 范围经济优势 *图示 “嫁接”新品种 图示 仿制 中成药 代理 普药 自有知识 产权新药 生 产 研发 销售网络 * 图示 范围经济效应 图示 代理 仿制 普药 中成药 新特药 5.1 产品战略 5.1.3 产品组合的互补、协同搭配 1）通过合理组合产品品种实现地理、季节和目标客户 群的互补搭配，充分发挥地区网络的销售能

59、力。 2）发挥产品间的协同效应，如中西药捆绑销售。 高 低 档次 北方 南方 地域 新特药 普药 心 血 管 中成药 关节炎 5.1 产品战略 5.1.4 有计划、有节奏的产品研发、上市与重点 推广 组合不同生命周期的产品，实现有计划、有节奏地 研发、上市、重点推广与淡出市场。 以杨森系列化开发皮肤用药为例： 息斯敏 达克宁霜 达克宁栓 咪唑斯汀、斯皮 诺仁、派瑞松 皿治灵 生命期 5.1 产品战略 有计划、有节奏的推进产品 杨森的经营战略 生命周期 新 老 血液过敏 鼻炎 真菌 咪唑斯汀 皿治灵 息斯敏 斯皮诺仁 （口服） 派瑞松 （口服） 达克宁霜 （外服） 达克宁栓 （外服） 5.2 管

60、理战略 5.2.1 以杨森为标杆建立专业化的管理模式 *经过前三个阶段的发展已经建立起来了稳定的、 有上进心的销售队伍，但要想进行战略化的发展、充 分发挥范围经济优势，就必须提高销售队伍的专业素 质，提升人事管理的专业化水准。 以杨森为标杆，按照杨森的标准来进行绩效考核， 跟进并超越杨森管理模式的同时将实现 *自身管理 水平的提升。 5.2 管理战略 5.2.2 以内部医药代表为主要销售力量建立 “家族式”的销售队伍 以内部医药代表为主要销售力量，以基本工资 +提成 为主要激励模式， *在给予员工归属感的同时，构 建了一支稳定的销售队伍，这是 *营销体系的一大 特点，也是 *的一项重要资源，便

61、于对终端客户、 市场信息、销售费用等的控制和销售战略在全公司范 围的推广。 5.2 管理战略 5.2.3 科学的物流、资金流、信息流管理系统 经过前三个阶段的发展， *已建立了一套科学、 严密的物流、资金流、信息流管理系统，从而使 * 在医药企业普遍财务混乱、高回扣、低回款的情况下 能够进行精确地成本预算与利润保证。 下一阶段在进一步完善管理系统的同时，对多年医 药销售沉淀、积累下来的经验数据进行整理、分析， 绘制出 *自己的医药销售经验曲线，以指导未来的 科学化运做。 5.3 营销战略 5 .3.1 以医院为目标终端，重点开发处方药市 场，树立权威形象 在众多医药企业纷纷转向连锁药店， OT

62、C方式销售 的时候，通过学术营销等方式把握机遇抓牢医院终端， 充分利用现有优势，避免陷入大规模广告战。 在未来的医院营销过程中，应注意树立处方药、新 特药的权威形象，以满足医生的专业化要求，强调 *处方药与 OTC非处方药的差异。 5.3 营销战略 5.3.2 终端下沉，以中型城市、县级医院为目 标，兼顾社区医院 1）终端下沉，侧翼进攻，截留病患 大医院：正面进攻 县级医院：深度分销，截留病患，区域第一 中等城市的县级医院每年可提供 2030万的销售收 入。而扬森等大医药公司的主打市场不在这里，因此 开发成本较低；一旦进入，市场稳定，享有绝对优势 （ 80%以上的市场份额）和高进入壁垒保护。

63、5.3 营销战略 县级医院：深度分销，截留病患，区域第一 此外，通过把新特药分销到县级城市去，使县级医 院能够治疗部分疑难病症，从而将病人截留在 *有 绝对控制的县医院，而避免了在大医院里的激烈竞争 2）社区医院：低成本、广泛进入 长沙地区共有 100多家社区医院， 40%为皮科医院， 如果每家提供 2万销售收入，一年就是 80万。且某些专 科的社区医院门诊量不比大医院少。 社区医院通常只有 12名医生，方便营销。且社区 医生对药品的可选择性小，接受性强，因此开发、维 持成本低。 * 图示 终端下沉，截留病患 * 病患流向 医药代表营销方向 大医院 县级医院 社区医院 截留病患 5.3 营销战

64、略 5.3.3 深度分销，打造区域第一 在精确成本效益测算的基础上，选准突破地区，在县 级城市常设医药代表，与终端建立长期紧密联系，进行 深度分销，成为区域第一。 深度分销不仅使 *成为区域垄断者，从而有效屏蔽 新进入的竞争者，还可以使 *充分发挥范围经济优势， 通过同一终端销售推广不同类型的产品。此外，深度分 销有助于市场信息收集，终端维护成本也相对较低。 深度分销要求有稳定的医药代表队伍（医药代表的每 一次流动都会导致营销关系的重新建立），而这正是 *的优势资源之一。 5.3 营销战略 5.3.4 试点地区成功模式的广泛复制 试点地区 六、融资建议 http:/ 1。融资需求与融资方式 融资 *万，融资方式为： *。 2。资金投向 资金投向： 1、 *； 2、 *； 3、 *。