岗位评价与薪资分级方法论.ppt

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1、岗位评价与薪资分级方法论 第 1页 岗位评价与薪资分级 方法论 岗位评价与薪资分级方法论 第 2页 岗位评价简介 1 2 3 岗位评价体系说明 目 录 岗位评价的几种方法介绍 4 岗位评价操作说明 岗位评价与薪资分级方法论 第 3页 岗位 评价简介（ 1/2） 岗位评价是 用来衡量 岗位的相对价值 ，而不是衡量该岗位在职人员的价值 岗位评价 关注岗位与岗位之间的 相对关系 ，而不是岗位与岗位之间的绝对价值 是 一 个 系 统 的 及 客 观 的 岗 位 等 级 评 价 方 法 借 助 岗 位 的 评 价 ， 制 定 一 套 职 级 体 系 及 薪 酬 制 度 。 可 帮 助 规 划 员 工 职

2、 业 发 展 方 向 岗位评价 方法 知识和技能 职责和影响 性质和环境 综合因素评价法 岗位 Z 岗位 A 岗位 B 990 分 800 102 分 薪酬结构 职级 $ 公平性 /竞争性分析 使现有工资 水平与 市场水平 联系起来 结果 岗位级别 评价 岗位在企业内部 的相对价值同时建立 与外部市场比较的联系 岗位评价与薪资分级方法论 第 4页 通过评价，可以解决的外部管理问题 有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据 进行岗位评价的主要作用是使确定各岗位在公司内部的 相对价值，同时建立与市场岗位比较的联系 通过评价，可以解决的内部管理问题有： - 为岗位

3、级别的建立提供依据 - 为岗位基本工资的确定提供依据 目 前 ， 全 球 大 多 数 的 跨 国 企 业 和 国 内 的 众 多 企 业 均 通 过 岗 位 价 值 评 价 来 确 定 岗 位 的 相 对 价 值 ， 从 而 明 确 相 应 的 岗 位 的 基 本 工 资 岗位 评价简介（ 2/2） 岗位评价与薪资分级方法论 第 5页 岗位评价简介 1 2 3 岗位评价体系说明 目 录 岗位评价的几种方法介绍 4 岗位评价操作说明 岗位评价与薪资分级方法论 第 6页 岗位评价主要方法介绍 简单 复杂 根据公司确定的衡 量标准对岗位进行 排序 (如 :岗位的重 要性、工作复杂性 等） 排序法 根

4、据工作内容进行 分类和定级，再将 岗位放入不同的类 别和级别 岗位分类法 将标准岗位与市场 数据建立等级联系， 再将非标准岗位通 过参照放入系统 因素比较法 选择普遍使用的岗 位评价因素和权重， 对岗位进行评价和 打分 综合因素评价法 岗位评价与薪资分级方法论 第 7页 排序法 实施步骤 编写每一个岗位的岗位说明书 根据一些特定的标准（如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等）对岗位进行评价排序 优点 简单方便，容易理解和操作 局限 岗位和岗位之间进行比较时，所使用的标准比较宽泛，很难避免主观因素 要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉 只能排列各个岗位价值的相对次序，无法评价各个岗位之间的价值差

5、距 适用范围 岗位设置比较稳定 公司规模小，岗位数量少 岗位评价与薪资分级方法论 第 8页 排序法举例 假设排序结果 总经理 常务副总经理 副总经理 市场部经理 研究发展部经理 财务部经理 人力资源经理 信息管理部经理 行政后勤部经理 大 小 相 对 岗 位 价 值 岗位 价值 岗位 工资 举例 总 经 理 财务部 经理 低 高 市场部 经理 岗位评价与薪资分级方法论 第 9页 岗位分类法 实施步骤 确定岗位类别 对各岗位类别的各个级别进行定义 将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上 优点 简单明了，容易被员工理解和接收 局限 岗位类别中的级别划分较困难

6、。划分过少，就难以准确地区分岗位的价值。划分过多，对各种 岗位等级进行定义就是一个非常复杂的工作 适用范围 适用于政府部门和服务行业 各个岗位的差别很明显 岗位评价与薪资分级方法论 第 10页 岗位分类法举例 管理类 工程技术类 销售类 财务类 一级 二级 三级 责任重大 ,技能要求 很高 ,管理人员数量 多 ,所需决策多等 少量责任 ,技能要求 一般 工程技术责任重大 ,技 能要求很高 ,管理人员 数量多 ,决策多 少量责任 ,技能要求一 般，专业知识 承担主要销售责任 ,技 能要求很高，知识广， 管理人员多 少量责任 ,技能要求一 般 责任重大 ,技能要求 很高，知识广，决策 多，管理人员

7、多 少量责任 ,技能要求 一般 承担比较大的责任 , 技能要求较高 ,管理 部分人员 承担比较大的责任 ,技 能要求较高 ,管理部分 人员 承担比较大的责任 ,技 能要求较高 ,管理部分 人员 承担比较大的责任 , 技能要求较高 ,管理 部分人员 举例 实施程序： 1、划分岗位类别，确定各岗位类别的等级数目； 2、对岗位类别的各个级别进行定义； 3、将待评岗位的岗位与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工作类别中的合适级别上。 岗位评价与薪资分级方法论 第 11页 因素比较法 定义： 因素比较法可以看作是排序法的改进 实施步骤 选择报酬因素 选择典型岗位，撰写岗位说明书 根据岗位说明书把每一

8、个典型岗位按报酬因素进行评价排序 确定每一个岗位在每一个报酬因素上的日工资 将日工资累加起来，确定工资等级 优点 可以较准确的确定岗位的相对价值 局限 报酬因素的选择较困难 不同典型岗位在不同报酬因素上的日工资较难确定 不同报酬因素的日工资随时在变化 适用范围 岗位设置比较稳定的公司 规模较小、岗位数量较少的公司 岗位评价与薪资分级方法论 第 12页 工作 职责 日工资 知识 技能 日工资 工作 压力 日工资 体力 劳动 日工资 工作 环境 日工资 合计 A岗位 1 20 2 30 1 26 7 8 6 13 97 B岗位 5 11 3 28 6 14 5 12 5 14 79 C岗位 3 1

9、5 1 32 2 24 6 10 7 12 93 D岗位 6 10 7 18 7 12 1 20 2 17 77 E岗位 7 8 5 22 3 21 3 16 3 16 83 F岗位 4 13 6 19 4 19 2 18 1 18 87 G岗位 2 18 4 25 5 16 4 14 4 15 88 因素比较法举例 举例 A岗位 :工作职责（ 20） +知识技能（ 30） +工作压力（ 26） +体力劳动（ 8） +工作环境（ 13） =97 日工资单位：元 岗位评价与薪资分级方法论 第 13页 综合因素评价法 实施步骤 根据岗位的性质和特征，确定岗位评价的具体因素 对各评价因素区分出不同等

10、级，并赋予一定的分值 将全部评价因素合并成一个评价体系，根据各个因素在评价体系中的重要性，分别设定权重。 权重的大小应根据公司的实际情况来确定 评价结束后，计算出各岗位的总分数，然后划分岗位等级 优点 充分体现定量评价各岗位的相对价值 能够反映岗位间相对差距的大小 评价流程科学和规范 结果容易被人理解和接受，准确性高 局限 工作量大，操作复杂 适用范围 适用于运营体系复杂，岗位类别多、岗位数目多的大中型企业 岗位评价与薪资分级方法论 第 14页 综合因素评价法举例 岗位： 举例 岗位评价与薪资分级方法论 第 15页 在这几种常用的岗位评价方法中，综合因素评价法比较适合 方法 定义 是否量化 评

11、价对象 比较的方法 优点 缺点 适用范围 岗位排序法 是一种传统的方法，是根据各岗位的相对价值大小或它 们各自对组织的相对贡献来 由高到低地进行排列 否 对岗位整体进行评价 在岗位与岗位之间进行比较 简单方便，易理解和操作 主观性大、无法 准确确定岗位的 相对价值 岗位设置比较稳 定 岗位较少的公司 岗位分类法 事先建立等级标准，并给出 明确定义，然后将各岗位与 设定的标准进行比较，从而 将待评岗位对应到各种等级 中去 否 对岗位整体进行评价 将岗位与特定 的级别标准进 行比较 简单明了 岗位等级的划分 和定义等级的关 系难以明确 各个岗位的差别 很明显 政府部门和服务 行业 因素比较法 根据

12、每种报酬因素得到的评 价结果设置一个具体的报酬 金额，然后计算出每一岗位 在各种报酬因素上的报酬总 额作为该岗位的薪酬水平 是 对岗位要素进行评价 在岗位与岗位之间进行比较 较准确确定岗位价值 报酬因素、日工 资难确定，市场 薪酬随时变化 岗位设置比较稳 定的公司 规模较小、岗位 较少的公司 综合因素评 价法 把反映岗位价值的因素组成 一套岗位价值评价体系，然 后按照评价体系对每个岗位 进行评价 是 对岗位评价 因素进行评 价 将岗位与特定 的评价因素进 行比较 较准确确定岗位 价值，反映岗位 间相对差距，评 价流程科学规范 工作量大、操作 复杂 运营体系复杂， 岗位类别多、岗 位数目多的大中

13、 型企业 岗位评价与薪资分级方法论 第 16页 岗位评价简介 1 2 3 岗位评价体系说明 目 录 岗位评价的几种方法介绍 4 岗位评价操作说明 岗位评价与薪资分级方法论 第 17页 岗位评价体系说明由如下三大部分组成 岗位评价体系 评价因素 评价因素相对权重 和评价等级 评价因素和 评价等级说明 对评价因素的设计逻辑进行说明 评价因素的设计逻辑 评价因素的组成 评价因素权重的确定 评价因素的等级划分 评价因素的 等级分值确定 评价因素及 评价等级说明 评价等级的 选择说明 对评价因素的组成进行说明 通过领导打分，利用层次分析法确定权重 对评价因素的等级划分进行说明 对评价因素的各等级分配分数

14、 对评价因素的具体内容及各评价因素评价等级 的具体内容进行解释说明 对如何对照岗位说明书并运用评价因素对岗位进行 评价做出说明 岗位评价与薪资分级方法论 第 18页 投入 产出 顺利履行岗位职责和使绩效达 到理想水平，所必须具备的专 业知识及相应的技能 性质和环境 完成岗位工作需要承担的责任及 完成岗位工作可能对企业造成的 影响 以上三个因素涵盖了一切岗位中所具有的共性的要素。知识和技能作为胜任岗位的必须 投入，职责和影响作为履行岗位职责的产出，同时投入和产出又都是在特定的工作强度和 工作环境下完成的，即性质和环境。 在三个因素下，还分别包括不同的子因素，用来对所有岗位进行全面的评价。 性质和

15、环境 知识和技能 职责和影响 岗位性质和工作环境使任职者 在身体上、精神上受到的潜在 的伤害 /疲劳的情况 岗位评价体系说明 评价因素的设计逻辑 岗位评价与薪资分级方法论 第 19页 岗位评价体系说明 评价因素的组成（ 1/4） 知识和技能 指顺利履行岗位职责和使绩效达到理想水平所必须具备的知识和技能，包括专业技能、 管理技能、沟通与协调技能和学历四个方面。 专业技能 管理技能 沟通与协调技能 学历 知识和技能 学历 专业技能 管理技能 沟通与协调技能 对于知识和技能的评价，普遍采用 专业技能、管理技能和沟通与协调 技能来衡量。三个子因素共同反映 不同岗位在知识和技能方面的要求。 鉴于未来发展

16、的需要，建议将学 历作为知识和技能主因素中的一 个子因素纳入岗位评价体系。 岗位评价与薪资分级方法论 第 20页 岗位评价体系说明 评价因素的组成（ 2/4） 职责和影响 指完成岗位工作需要承担的职责及该岗位可能对企业造成的影响。 解决问题 制定决策 承担职责的复杂度 指导和监督 对公司运营和 发展的影响 承担职责的大小 职责和影响 解决问题的职责 制定决策的职责 指导和监督的职责 对公司运营和发展的 影响 以子因素 “ 解决问题 ” 和 “ 制定决策 ” 评价承担职责的复杂程度。 评价承担职责的复杂度，包括衡量解 决问题所需的分析、判断、评价等能 力，及衡量制定决策的层次和复杂度。 以子因素

17、 “ 指导和监督 ” 和 “ 对公司运营 和发展的影响 ” 评价承担职责的大小。 评价承担职责的大小，包括衡量指导和监 督的下属的人数（即管控人员数量）、专 业和级别，及衡量对公司业绩成长和发展 的贡献和给公司带来的风险与机会。 岗位评价与薪资分级方法论 第 21页 劳动强度 工作环境 性质和环境 岗位评价体系说明 评价因素的组成（ 3/4） 性质和环境 指岗位性质和工作环境使任职者在身体上、精神上的潜在的受伤害 /疲劳的情况。 对于性质和环境的评价，采用劳动强度和工作环境两个因素， 用以衡量 在不同的岗位性质和工作环境下，对任职者体力、精神及身体的影响。 以子因素 “ 劳动强度（脑力劳动和体

18、力劳动） ” 和 “ 工作环境 ” 来评价 岗位性质和环境，也符合作为一个生产型企业的实际情况。 职责和影响 劳动强度（ 脑力劳动和 体力劳动 ） 工作环境 岗位评价与薪资分级方法论 第 22页 综上所述：岗位评价体系的评价因素包括三个主因素，分别为知识和技能、职责和影响、 性质和环境。其中三个主因素下又包含十个子因素，具体如下所示。 职责和影响 知识和技能 性质和环境 学历 专业技能 管理技能 沟通与协调技能 解决问题的职责 制定决策的职责 指导和监督的职责 对公司运营和发展的影响 劳动强度（脑力劳 动和体力劳动） 工作环境 主 因 素 子 因 素 岗位评价体系说明 评价因素的组成（ 4/4

19、） 岗位评价与薪资分级方法论 第 23页 岗位评价体系说明 评价因素权重的确定（ 1/3） 知识和 技能 学历 专业技能 管理技能 沟通与协调技能 职责和 影响 解决问题的职责 制定决策的职责 指导和监督的职责 对公司运营和发展的影响 性质和 环境 劳动强度 工作环境 通过领导打分，确定各 评价因素的权重，从而 确定各评价因素在整个 评价体系中的相对重要 性 打分以确定评价因素权 重的基本准则是每一评 价因素对公司战略发展 和业务运营的相对重要 性 在确定岗位评价体系的组成因素后，需要确定各组成因素的权重（包括主因素和子因素） 评价因素 评价因素权重示例 岗位评价与薪资分级方法论 第 24页

20、学历 专业技能 管理技能 沟通与协 调技能 学历 1 专业技能 1 管理技能 1 沟通与协调技能 1 此次权重确定方法采用在岗位评价中普遍使用的 层次分析法 。 （ 1） 表 1为评价因素量值示意表，表 2为打分方法示例表。 （ 2） 如表 2所示，表格中的评价因素均以行为基准，用每行的评价因素与每列的评价因素进行比较，从而确定各 因素的相对重要性。如表 2中，用第二行的“学历”与每列的评价元素进行比较：若“学历”比第三列的评价因 素“专业技能”极端重要，则根据表 1可知填写 9 ；若“学历”比第四列的评价因素“管理技能”强烈重要，则 填写 7 ；若“学历”比第五列的评价因素“沟通与协调技能”

21、明显不重要，则填写 1/5 。 第三行和第四行空白处填写方法同上。 9 7 1/5 岗位评价体系说明 评价因素权重的确定 （ 2/3） 表 1 评价因素量值示意表 表 2 打分方法示例表 量值 含义 量值 含义 1 两个因素具有同样的重要性 1 两个因素具有同样的重要性 3 一个因素比另一个因素稍微重要 1/3 一个因素比另一个因素稍微不重要 5 一个因素比另一个因素明显重要 1/5 一个因素比另一个因素明显不重要 7 一个因素比另一个因素强烈重要 1/7 一个因素比另一个因素强烈不重要 9 一个因素比另一个因素极端重要 1/9 一个因素比另一个因素极端不重要 2， 4 6， 8 介于以上相邻

22、两个量值间的中值 1/2， 1/4 1/6， 1/8 介于以上相邻两个量值间的中值 举例 岗位评价与薪资分级方法论 第 25页 学历 专业技能 管理技能 沟通与协 调技能 学历 1 专业技能 1 管理技能 1 沟通与协 调技能 1 岗位评价体系说明 评价因素权重的确定 （ 3/3） 主因素 主因素 权重 子因素 在主因素中的权重 在评价体 系中的 权重 知识和 技能 40 学历 10% 4 专业技能 30% 12 管理技能 30% 12 沟通与协调技能 30 12 职责和 影响 40 解决问题的职责 10% 4 制定决策的职责 30% 12 指导和监督职责 30% 12 对公司运营和发 展的影

23、响 30 12 性质和 环境 20 劳动强度 70% 14% 工作环境 30% 6% 劳动强度 工作环境 劳动强度 1 性质和环境 1 解决问题 的职责 制定决策 的职责 指导监督 的职责 对公司运 营发展的 影响 解决问题 的职责 1 制定决策 的职责 1 指导监督 的职责 1 对公司运 营发展的 影响 1 用层次分析法确定评价因素权重的过程如下所示： 公司领导对因素的权重打分 通过打分结果，计算权重 最终得到各因素的权重 知识和技能 职责和影响 工作环境 知识和技能 1 职责和影响 1 性质和环境 1 岗位评价与薪资分级方法论 第 26页 学历 专业 技能 管理 技能 沟通 或协 调技 能

24、 解决 问题 的职 责 制定 决策 的职 责 指导 和监 督的 职责 对公司 运营和 发展的 影响 劳动 强度 工作 环境 岗位评价体系说明 评价因素的等级划分 （ 2）如下所示，以 “ 工作环境 ” 为例， a、 b、 c、 d、 e由低到高分别代表不同的评价等级，其中符号 “ ” 表示介于上下两个评价等级间的评价等级。 a 工作环境独立、安静 + b 工作环境独立、安静，但存在风险因素 + c 工作环境干扰较大 + d 工作环境较差或在生产现场工作 + e 工作环境 有可能对身体造成严重的伤害 在确定各评价因素的权重之后，再确定各评价因素的等级划分 （ 1）每一个评价因素划分 5个评价等级

25、（由低到高分别 为 a、 b、 c、 d、 e），以对评价因素进行衡量，同时增加 中间等级（用 +表示），以保证评价等级能涵盖不同岗 位在该因素上的所有水平。 岗位评价与薪资分级方法论 第 27页 岗位评价体系说明 评价因素的等级分值确定 （ 1/2） 学历 专业 技能 120 120 120 120 120 120 140 60 12 12 12 4 12 12 12 14 6 40 管理 技能 沟通 或协 调技 能 解决 问题 的职 责 制定 决策 的职 责 指导 和监 督的 职责 对公司 运营和 发展的 影响 劳动 强度 工作 环境 岗位评价体系总高分为 1000分，最低分为 100分。

26、在确定各评价因素的权重后，就可以 确定该评价因素的最高分和最低分 1000*4%=40 40 最高分： 40 最低分： 4 4 岗位评价与薪资分级方法论 第 28页 na 1a 设最大值为 （ 等于 60），最小值为 （ 等于 6） 根据最大值 、最小值 ，推出公比 q 根据公比 q确定各评价等级（ b、 c、 d、 +）的分值 如下所示，以 “ 工作环境 ” 为例： 岗位评价体系说明 评价因素的等级分值确定 （ 2/2） 在明确各评价因素的最高分和最低分后，为各评价因素的每一个评价等级分配分值 a 工作环境独立、安静 + b 工作环境独立、安静，但存在风险因素 + c 工作环境干扰较大 +

27、d 工作环境较差或在生产现场工作 + e 工作环境 有可能对身体造成严重的伤害 b c d e a 11 19 34 60 6 （ 1）根据权重确定最小分为 6，最大分为 60 （ 2）利用等比序列确定各评价等级分值： na 1a qab qbc qcd na 11 / aaq nn 1a + + + + 8 15 27 47 注：所有因素的分值都是去掉小数取整数值。 + = 上下两个等级的算术平均值 岗位评价 第 29页 知识和技能 学历（ 1/4） 层次 标准 a 大学专科以下 b 大学专科 c 大学本科 d 硕士 e 硕士以上 该因素旨在衡量为顺利履行岗位职责所要求的最低学历。其判断基准

28、以岗位所要求的正规教育水平判断。 岗位评价体系说明 评价因素及评价等级说明（ 1/10 ） 确定了每一个评价因素的评价等级，并分配了分数之后，需要对各评价因素的不同 等级给出明确的说明 岗位评价 第 30页 层次 标准 a 只需单一且简单的专业知识与技能。 b 需要单一但有一定深度的专业知识与技能。 c 需要多方面但深度要求不高的专业知识与技能，或需要单一但深度要求较高的专业知识与技能。 d 需要多方面且深度要求较高的专业知识与技能，或需要单一但要求精深的专业知识与技能。 e 需要多方面且要求精深的专业知识与技能，或需要单一的专家级的知识与技能。 该因素旨在衡量为顺利履行岗位职责所必须具备的专

29、业知识和能力。其判断基准以实际工作中所必备的 专业知识与技能的广度和深度判断。 知识和技能 专业技能（ 2/4） 岗位评价体系说明 评价因素及评价等级说明（ 2/10 ） 岗位评价 第 31页 层次 标准 a 只对自己的工作负责，基本不涉及管理技能。 b 对工作小组进行日常管理，涉及分派工作、提供培训及指导他人等，通常承担与被管理下属类似性质的工作。 c 对部门的某个工作单元或工作模块进行管理。大部分时间用于对下属分配工作、审核工作的完成情况，以及协助下属解决工作困难，领导下属执行部门的相关决定和规章制度。 d 涉及部门的日常管理，主要通过管理所属的基层管理者来开展管理活动。大部分时间用于对部

30、门范围内的工作进行计划、安排，并制定部门级的相关规章制度等，领导部门执行公司的相关政策和方针。 e 涉及有多个部门组成的业务体系的日常管理。主要通过管理所属的基层管理者或通过对其他部门的管理者进行 协调来开展管理活动。大部分时间用于协调业务体系内外的工作关系，制定并分解工作计划，监督、审核并统 计分析计划的完成情况，负责制定用于体系内的相关规章制度等。 该因素旨在衡量为顺利履行岗位职责所必须具备的管理技能。其判断基准以实际工作中所管理下属的层 级和管理难度判断。 知识和技能 管理技能（ 3/4） 岗位评价体系说明 评价因素及评价等级说明（ 3/10 ） 岗位评价 第 32页 层次 标准 a 需

31、要掌握基本的口头与书面沟通技能，依据既定的流程在公司内部传达事实，不需与任何人进行协调，若有，也是偶尔的、本部门的一般员工。不需与外部单位保持联系，若有，也仅限于一般人员，且属偶然性。 b 传达基本事实，能将工作与事情说清楚，并使对方接受。仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门人员进行一些个人协调。需要与外部单位的几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系。 c 能将一般技术难题或一般的工作与事说清楚说明白。与本部门和其他部门的员工有密切的工作联系。需与客户、 外部单位的相关人员保持密切联系，为保持合作关系需要 运用专业技能进行复杂信息的交流，需要具有辨别与 处理问题的能力。 d 能将较复

32、杂的技术难题或较重要的工作与事、业务等说清楚说明白。几乎与本公司所有或与部分部门负责人有 工作协调的必要。需与客户、外部单位的重点人员保持密切的联系， 并拥有良好技巧使对方接受和达成融洽关 系。 需要与上级部门或其他外部单位的部门负责人保持密切联系。 e 具备相当的沟通与协调技能，能促使冲突各方达成共识。能说服内部各级人员或外部客户、政府机构、合作单 位等接受其观点，并获取协作承诺。需与客户、外部单位的重要人士保持密切的联系，需要与上级单位或外部 单位的重要领导保持密切联系。 该因素旨在衡量为顺利履行岗位职责所需具备的人际关系处理技能和协调技能。其判断基准以在组织内、 外部进行沟通与协调时所需

33、处理的信息的复杂度及人际交往的复杂度判断。 知识和技能 沟通与协调技能（ 4/4） 岗位评价体系说明 评价因素及评价等级说明（ 4/10 ） 岗位评价 第 33页 层次 标准 a 工作内容和工作方式明确，只需解决一般的问题，无需开拓创新。 b 有一定的分析、归纳、判断、解决问题的要求。工作中出现的问题有先例可循或只需简单的提示即可完成，偶尔需要开拓创新。 c 工作内容和工作方法灵活，需要有较强的分析、归纳、判断、解决问题的经验和能力。无确定的先例可循， 但可通过参照相关政策及 /或向上级进行咨询来推导出解决方案。 d 需要专业、深入、精准的分析、归纳、判断、解决问题的经验和能力。所做工作基本上

34、无先例可循，需要经 常做独立判断和分析，根据有限的信息制定解决方案。 e 工作要求高度的判断力和计划性及评价分析能力，要求积极地适应不断变化的环境和问题，思考并解决重大 问题。 该因素旨在评价岗位所要承担的解决问题的职责。其判断基准以岗位需要解决的问题的难易程度判断。 职责和影响 解决问题的职责（ 1/4） 岗位评价体系说明 评价因素及评价等级说明（ 5/10 ） 岗位评价 第 34页 层次 标准 a 从事标准化的工作 ， 出现任何异常情况或问题均需请示 ， 主要根据上司的指示采取相应的行动 。 b 仅对岗位职责范围内的常规事项进行决策 ， 出现疑难问题需向上司请示 ， 任务完成后需经上司审核

35、 。 c 对所管理的工作单元中的常规事项有决策权 ， 对疑难问题有一定的决策权 ， 但在采取行动前仍需取得上级批准 。 d 接受上司的方向性的指示 ， 一般对职责范围内的事项不需请示 ， 只向上司汇报大体工作进展 ， 同时可对下属所作的决策进行评价和审批 。 e 在公司总体方针与策略下 ， 负责制定可对多个部门产生一定影响的决策 ， 在作出决策前可以征询公司高层领导的意见 ， 但仍须对决策负责 。 该因素旨在评价岗位所要承担的制定决策的职责。其判断基准以制定决策或判断分析的复杂程度判断。 职责和影响 制定决策的职责（ 2/4） 岗位评价体系说明 评价因素及评价等级说明（ 6/10 ） 岗位评价

36、 第 35页 该因素旨在评价岗位所要承担的指导和监督的职责。其判断基准以所指导监督人员的数量和层次进行判 断。 层次 标准 a 不指导监督任何人 ， 只对自己负责 。 b 直接或间接监督指导 1 10个工作人员 ， 下属为担任同类或重复性工作的一般员工 。 c 直接或间接监督指导 11 25个工作人员 ， 下属中包括专业人员但不包括管理人员 。 d 直接或间接监督指导 26 100个工作人员，下属中既包括专业人员又包括基层管理人员。 e 直接或间接监督指导 100个以上工作人员 ， 下属中既包括专业人员又包括中层管理人员 。 职责和影响 指导和监督的职责（ 3/4） 岗位评价体系说明 评价因素

37、及评价等级说明（ 7/10 ） 岗位评价 第 36页 层次 标准 a 属操作性岗位 ， 对部门和公司业绩的贡献价值很小 ， 不会给企业运营和发展带来任何风险和机会 。 b 属简单事务性岗位 ， 对部门和公司业绩的贡献价值很小 ， 给企业运营和发展所带来的风险和机会很小 。 c 属基础性管理或技术岗位 ， 对部门和公司业绩的贡献价值较大 ， 给企业经营和发展所带来的风险和机会较大 。 d 属较重要的管理 、 技术性岗位 ， 能够对本部门内的工作进行指导和监控 ， 对部门和公司业绩的贡献价值较大 ，给企业经营和发展所带来的风险和机会较大 ， 需要重视对岗位任职者的使用 。 e 属重要且高层的的管理

38、 、 技术性岗位 ， 能够对一个或多个部门的工作进行指导和监控 ， 岗位对公司业绩带来的 价值很大并且能引领企业获得更好发展 ， 同时给企业经营所带来的风险和机会也很大 ， 需要重视对岗位任职者 的使用并建立有效的激励机制 。 该因素旨在评价某岗位对公司的运营和未来发展产生的影响，其判断基准以对本部门、全公司的价值贡 献和带来的风险与机会的程度判断。 职责和影响 对公司运营和发展的影响（ 4/4） 岗位评价体系说明 评价因素及评价等级说明（ 8/10 ） 岗位评价 第 37页 层次 标准 a 很少有脑力劳动 。 b 偶尔有少量的脑力劳动 ， 在总体工作中的时间占比约为 10%左右 。 c 脑力

39、劳动在工作中占到一定的比重 ， 一般在总体工作中占到 10%25%左右的比重 。 d 经常性的脑力劳动 ， 在总体工作中的占比达到 25%50%左右 。 e 要求长时间 、 连续的脑力劳动 ， 在总体工作中的占比达到 51%以上 。 该因素旨在评价为顺利履行岗位职责所要承担的劳动强度。其判断基准以需要脑力集中的强度及正常工 作时间所需要支配的体力的强度判断。 层次 标准 a 很少有体力劳动 。 b 有轻度的体力劳动 ， 在总体工作中的时间占比约为 10%左右 。 c 体力劳动在工作中占到一定的比重 ， 在工作中的时间占比约为 10%25%左右 。 d 有中等强度体力劳动 ， 在工作中的时间占比

40、达到 25%50%。 e 需经常性或长时间负重工作，要求有高强度的 体力支出，在总体工作中的时间占比达到 51% 以上。 性质和环境 劳动强度（脑力劳动和体力劳动）（ 1/2） 岗位评价体系说明 评价因素及评价等级说明（ 9/10 ） 注：脑力劳动包括制定计划、设计方案、统计分析、撰写报告和制定决策等 体力劳动包括抬举、搬运、移动、装拆、敲砸物体及长时间行走或站立等 岗位评价 第 38页 层次 标准 a 工作环境独立 、 安静 ， 工作环境中不存风险因素和不适 ， 不会对身体造成任何伤害 。 b 工作环境独立 、 安静 ， 但存在风险因素 ， 要求正规的安全防范 ， 一般不会对身体造成危害 。

41、 c 工作环境干扰较大 ， 存在中等程度的风险因素 ， 有潜在的对身体造成轻微伤害的可能 。 d 工作环境较差或在生产现场工作 ， 受温度和噪声或其他因素影响较大 ， 且工作环境中存在较高程度的风险因素 ，有潜在的对身体造成中度伤害的可能 。 e 工作环境很差或在生产现场工作 ， 受温度和噪声或其他影响因素较大 ， 且工作环境中存在高度风险因素 ， 暴露于有潜在危险的境况中 ， 有可能对身体造成严重的伤害 。 该因素旨在评价岗位所处的工作环境。其判断基准以工作环境对任职者身体、心理健康影响的程度或工 作环境本身可能对任职者身体所造成的危害进行判断。 性质和环境 工作环境（ 2/2） 岗位评价体

42、系说明 评价因素及评价等级说明（ 10/10 ） 注：其他因素指高温、高湿、高寒、粉尘、异味、噪声、辐射等 风险因素指燃爆危险或潜在身体危害 岗位评价 第 39页 岗位评价体系说明 评价等级的选择说明（ 1/3） 学历： 对照岗位说明书中的任职资格部 分（教育水平）进行判断 专业技能： 对照岗位说明书中的任职资格部 分（专业、培训经历、经验、知 识、技能技巧）并综合所有职责 与工作任务进行判断 管理技能： 对照岗位说明书中的岗位设置目 的并综合所有职责与工作任务进 行判断 沟通或协调技能： 对照岗位说明书中的工作关系部 分（内部协调关系、外部协调关 系）并综合所有职责与工作任务 进行判断进行判

43、断 在明确各评价因素的评价等级之后，需要对如何通过岗位说明书对岗位进行评 价进行解释说明 岗位评价 第 40页 解决问题的职责： 对照岗位说明书中的岗位设置目 的并综合所有职责与工作任务进 行判断 制定决策的职责： 对照岗位说明书中的岗位设置目 的并综合所有职责与工作任务进 行判断 指导和监督的职责： 对照岗位说明书中的工作关系部 分（直接下级、管控人员数量） 进行判断 对公司运营和发展的影响： 对照岗位说明书中的岗位设置目 的并综合所有职责与工作任务进 行判断 岗位评价体系说明 评价等级的选择说明（ 2/3） 在明确各评价因素的评价等级之后，需要对如何通过岗位说明书对岗位进行评 价进行解释说

44、明 岗位评价 第 41页 劳动强度： 对照岗位说明书中的岗位设置目 的并综合所有职责与工作任务进 行判断 工作环境： 对照岗位说明书中的工作环境部 分（使用工具 /设备、工作环境） 进行判断 岗位评价体系说明 评价等级的选择说明（ 3/3） 在明确各评价因素的评价等级之后，需要对如何通过岗位说明书对岗位进行评 价进行解释说明 岗位评价 第 42页 岗位评价体系说明 评价结果 (1/3) 岗位级别 对应评估分数 1 100-300 2 301-450 3 451-600 4 601-750 5 751-1000 级别 基本工资额 29 13000 28 12000 27 11000 26 100

45、00 25 7800 24 7400 23 7000 22 6600 21 6200 20 5800 19 5400 18 5000 17 4200 16 4000 15 3800 14 3600 13 3400 12 3200 11 3000 10 2900 9 2800 8 2700 7 2600 6 2500 5 2400 4 2300 3 2200 2 2100 1 2000 2等 5等 4等 3等 1等 1到 11级级差为 100元 12到 17级级差为 200元 18到 25级级差为 400元 26到 29级级差为 1000元 岗位评价 第 43页 岗位评价体系说明 评价结果 (2

46、/3) 见习 后勤辅助人员 序列 ：根据岗 位及操作熟练 程度分级 一般辅助 人员 资深客 户经理 客户经 理 业务员 销售序列：根 据技能及资历 分级 技术序列： 根据技能及 资历分级 技术员 资深专 家 技术主 管 管理序列：根 据管理职位高 低分级 基础经 理 高级经 理 中级经 理 一般管 理 决策人 员 示意 图 3-14 兴业铜业职位序列示意 5等 4等 3等 2等 1等 岗位评价 第 44页 岗位评价体系说明 评价结果 ,以管理岗位为例 (3/3) 职等 典型职位名称 进级 职级分类 总裁 29 高级 29 28 中级 28 总经理 26 低级 26 27 制造副总、采供副总 2

47、4 高级 24 25 23 23 制造部长、采供部长 22 22 21 21 20 20 财务经理、质量经理 18 18 19 工段长 16 高级 16 17 副工段长、下属公司财务部经理、研究中 心主任 14 中级 13 14 15 人力资源部经理、行政部经理、装备部经 理等 9/11 低级 9 11 12 总裁秘书、 10 高级 10 11 设备主管、组长、总经理秘书等 7 中级 7 8 9 其他主管 8 6 工长、班长 4/6 4 5 信息管理员等 8 高级 8 9 10 管理会计、总帐会计、成本会计、采购外 协员、市场研究策划员、外贸员、技术服 务员 5 中级 5 6 7 人事专员、网

48、络通讯员、质量管理员、检 验员、计量管理员、试验员 4 4 出纳、生产统计核算员、销售开票、统计 员、调研员 1 1 2 3 27级 28级 29级 2等 1等 中级 低级 低级 低级 4等 3等 24级 25级 26级 5等 20级 21级 22级 23级16级 17级 18级 19级12级 13级 14级 15级8级 9级 10级 11级4级 5级 6级 7级 管理系列职级职位 1级 2级 3级 岗位评价 第 45页 岗位评价简介 1 2 3 岗位评价体系说明 目 录 岗位评价的几种方法介绍 4 岗位评价操作说明 岗位评价 第 46页 兴业盛泰岗位评价阶的工作安排 确 定 评 价 体 系

49、和 评 价 小 组 高层领导审核岗位评价体系 高层领导对评价因素权重进行打分 组建评价小组，明确评价小组职责 高层领导审核岗位评价注意事项的内容 岗位评价因素和岗位评价方法培训 岗位 评 价 培 训 和 准 备 岗 位 评 价 模拟进行试评价 对所有岗位进行正式评价 结 果 处 理 和 汇 报 岗位评价结果处理 岗位评价结果汇报 明确岗位评价过程中的注意事项 高层领导审核评价小组的组成人员和职责 岗位评价 第 47页 确定评价体系和评价小组 （ 1/5） 高层领导审核岗位评价体系 ？请领导对岗位评价体系包括的 内容（评价因素、评价因素和评 价等级说明）进行审核 岗位评价体系内容 岗位评价 第

50、48页 ？ 请领导进行打分，以确定岗 位评价因素（主因素和子因素） 的权重 确定评价体系和评价小组 （ 2/5） 高层领导对评价因素权重进行打分 评价因素权重打分表 岗位评价 第 49页 确定评价体系和评价小组 （ 3/5） 组建评价小组，明确评价小组职责 （ 1/2） 组成人员 职责 领导小组 高层领导 人数： 5 对评价现场进行随机巡查，确保评价过程的公正性 和公平性 参与重要岗位的岗位评价工作 参与评价过程重要结果 /方案的决策 负责解决、处理评价过程中的突发事件 高层、老专家、部门领导、 员工代表、外部专家 人数：具体参见下页说明 依照确定的评价体系，在充分了解被评价对象岗位 职责的情

51、况下，对岗位进行评价 外部专家 人数： 3 收集、整理评价组的岗位评价结果，并对评价结果 进行分析处理 评价组 操作组 在岗位评价期间，成立专职小组，负责岗位评价阶段的不同工作 岗位评价 第 50页 评价组设置原则 保证每一评价组中都包含老专家、员工代表及外部专家，最大程度的确保了评价结果的公平性 保证对每一类岗位打分的人员设置相同，最大程度的确保了评价结果的公正性 评价组人员 组成 评价对象 1 评价对象 2 主任 /副主任 / 主任工程师 主管工程师 和其余岗位 高层 6 老专家 4 2 部门主任 1 人力资源部 1 员工代表 3 3 外部专家 2 2 共计人数 15 9 说明： 高层领导

52、参与对部门主任 /副主任 /主任工程师的岗位评价； 老专家参与对部门主任 /副主任 /主任工程师的岗位评价； 老专家参与对各部门主管工程师和其余岗位的岗位评价； 各部门主任和人力资源部主任参与对各部门主管工程师和其 余岗位的岗位评价； 员工代表由党群工作部和人力资源部推荐（人员可由优秀党 员或先进工作者组成），参与所有岗位的岗位评价； 外部专家参与对所有岗位的岗位评价； 根据评价对象的不同，建议评价组的组成人员和数量如下： 确定评价体系和评价小组 （ 3/5） 组建评价小组，明确评价小组职责 （ 2/2） 岗位评价 第 51页 ？请领导审核专职小组中的 领导组、评价组的职责是否 需要调整 确定

53、评价体系和评价小组 （ 4/5） 高层领导审核评价小组的组成人员和职责 ？请领导审核专职小组中的 领导组、评价组人员的组成、 人数是否需要调整 评 价 小 组 人 员 职 责 评 价 小 组 组 成 及 人 数 岗位评价 第 52页 ？请领导对岗位评价注意事 项的内容进行审核 确定评价体系和评价小组 （ 5/5） 高层领导审核岗位评价注意事项的内容 岗位评价注意事项 注： “ 兴业盛泰岗位评价注意事项 ” 具体内容详见 word版 岗位评价 第 53页 详细讲解评价体系中主因素、 子因素的内容及每个子因素 的评价等级 对比岗位说明书，说明 评价因素的选择依据 岗位评价培训和准备 明确岗位评价注

54、意事项 在高层领导对岗位评价体系和岗位评价注意事项审核完成后，项目组计划开始对参与岗位评 价工作的人员进行培训 岗位评价 第 54页 岗位评价（ 1/2） 选取典型岗位，进行试评价 对所有岗位开始正式评价 在正式开始岗位评价前，选取 一个典型岗位由所有参与岗位 评价的人员以该岗位为准，进 行试评价，目的在于让所有参 与岗位评价的人员对岗位评价 的方法和整个岗位评价的过程 进行模拟演练，预先发现在岗 位评价过程中可能出现的问题， 并制定解决措施 试评价结束后，制定计划开始 正式进行岗位评价 在培训结束后，选取典型岗位，由参与岗位评价的人员进行试评价。在试评价结束后， 即进入正式评价阶段 岗位评价

55、 第 55页 岗位评价因素表 待评价岗位列表 岗位评价选项表 在正式开始岗位评价工作后，参与岗位评价的人员将按照计划，根据岗位评价资料完成岗 位评价工作。岗位评价资料包括：岗位评价因素表、待评价岗位列表和岗位评价选项表 岗位评价（ 2/2） 时间安排：待定 “ 岗位评价因素表 ” 指用来评价各 岗位相对重要性的评价因素表 “ 待评价岗位列表 ” 指每场岗位评 价会议中需要被评价的岗位的列表 “ 岗位评价选项表 ” 指评价人员用 来填写岗位评价选项结果的表格 注： “ 岗位评价选项表 ” 具体内容详见 word版 岗位评价 第 56页 岗位评价结果处理 岗位评价结果汇报 结果处理和汇报 由操作组（即 “ 外部 专家 ” ）根据 “ 岗位 评价选项表 ” 中的内 容，对岗位评价结果 进行处理 岗位评价结果处理完毕 后，由操作组制作汇报 文件向公司领导汇报岗 位评价结果 在岗位评价结束后，由操作组对岗位评价结果进行分析处理，并制作汇报文件，对岗位 评价结果向公司领导进行汇报 注： “ 岗位评价选项表 ” 具体内容详见 word版 岗位评价与薪资分级方法论 第 57页 谢 谢