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1、企业管理咨询 讲授：周朝富 Tel: 83884380 13952203020 Email：,课程内容体系：,一、讲授内容 1.管理咨询概论 2.经营战略咨询 3.企业组织咨询 4.人力资源管理咨询 5.营销管理咨询 6.财务管理咨询,二、案例讨论 1.吉列公司的战略失误 2.IBM公司的组织变革 3.海尔公司的人力资源管理 4.库尔斯啤酒的营销战略 5.康柏公司财务数据分析,参考书目 1. 兰德诊断企业病案与商业诊断，乔迪编著，天地出版社，1998年版 2. 管理得与失，罗伯特哈特利著，中信出版社，2000年版 3.战略管理咨询实务，王璞主编，机械工业出版社，2003年版 4.人力资源管理咨
2、询实务，王璞主编，机械工业出版社，2003年版 5.管理咨询理论、方法与实务，史璞编著，机械工业出版社，2004年版,第一章 管理咨询概论,第一节 管理咨询的概念与种类 一、企业成长模型企业生命周期理论 二、管理咨询的概念与特征 三、管理咨询的原则 四、管理咨询的种类 第二节 管理咨询方法和程序 一、管理咨询的方法 二、管理咨询的程序,关于管理咨询：,管理咨询是咨询领域的重要部分，其他还包括：工程咨询、决策咨询、技术咨询、专业咨询（会计、法律、税务、医药等） 麦肯锡、波士顿、IBM等国际咨询机构纷纷进入中国：和光电脑花1000万元购买安达信公司的资询服务；今日集团花1200万、平安保险公司花4
3、000万购买麦肯锡的咨询服务 美国人力资源专家舒斯特调查1284家公司，接受过人力资源管理咨询的公司投资收益率平均提高11% 欧洲最大的管理咨询公司罗兰贝格公司估计，尽管收费不菲，但却仅占咨询产生效益的10%,关于管理咨询：,美国每100家企业有95家求助外界咨询，每100名管理人员就有1名管理咨询师 美国许多著名商学院每年超过30%的研究生毕业进入咨询业 据预测未来中国管理咨询市场将进入快速成长期，平均年增长率超过10% 我国管理咨询现状：有87的企业明确表示需要咨询服务，且有1的企业接受过整体或专项咨询；有76的企业表示，对咨询公司的服务存在怀疑，主要担忧能否真正帮助企业解决实际问题 国际
4、知名公司：麦肯锡、波士顿咨询、科尔尼（战略采购和供应链整合管理）、罗兰-贝格 国内知名公司：北大纵横、新华信,第一节 管理咨询的 概念与种类一、企业成长模型 企业生命周期理论,第一阶段 创始阶段 （1）主要靠创新寻找市场机会，抓住供需耦合点，快速发展 （2）易犯领导危机，即头脑发热，目标失当；不能实现由“全能管家”向“总指挥”的角色转变，或者内部管理系统不适应企业规模扩张 第二阶段 起飞阶段 （1）新的领导方式和组织秩序使企业获得起飞机会 （2）在业务扩张情况下，集权常使战略与实际业务脱节，同时影响各层次的积极性 第三阶段 稳定发展阶段 （1）分权经营激活各层次积极性，企业稳定发展 （2）分权
5、经营导致离心倾向和部门本位主义，破坏整体协同性，出现控制危机 第四阶段 协调发展阶段 （1）企业战略协调合理，组织和谐，企业发展壮大 （2）易出现“大企业病”，自满，保守，缺乏危机感，自身效率、应变和创新能力下降 第五阶段 协作创新阶段,企业何时需要咨询服务：,当企业内部缺乏具有专门技能和知识的专家来处理某些难于解决的问题时 当问题发生，企业却缺乏足够的时间去进行解决时 当某项工作属于专案计划并需要特殊技能，雇佣咨询专家比招聘长期职员划算时 当企业需确认或证实管理上的缺点或已经觉察到的问题时 当企业高层管理者对某一重要问题意见分歧需要仲裁时 摘自（台湾）企业管理百科全书,二、管理咨询的概念与特
6、征 （一）概念 就是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关问题，推荐解决方案，并且在必要的时候为方案的实施提供帮助 三个主题：确定问题，推荐方案和帮助方案实施 两层含义：“看病治疗”， “健康保健” （二）特征 1.专业性 2.独立性 3.参谋性 4.实用性 5.创造性,三、管理咨询的原则 1.自愿申请 2.客观公正 3.突出重点，快而准 4.内涵为主 5.尊重客户 6.密切配合 7.讲究效果 8.展望未来 四、管理咨询的种类 1.按咨询人员的来源划分 自我咨询、外来专家咨询(利害关系者、第三方) 2.按咨询的范围划分 综合咨询
7、、部门咨询和专题咨询 3.按咨询持续的时间划分 长期咨询和一次性咨询,五.管理咨询的意义和作用 1.发现并解决问题 问题可能是：“显性的”、“潜在的”以及“未来的”。 2.传播先进经营管理理念、知识和信息，提升经营管理水平 3. 树立企业良好的外部形象 省时、省力、有效是聘请咨询服务的直接原因,第二节 管理咨询的方法和程序,一、管理咨询常用技术方法 1.管理图表法 表：财务类和管理类财务报表、统计表、调查表、计划表、日常记录及考核表等 图：趋势图、对比图、坐标图、排列图、控制图 2.模型法 数学模型：线性和非线性、时间序列和因果关系等模型 系统模型及仿真模型 3.经验判断法 个人判断：相关判断
8、、对比类推 集体判断：专家调查法、专家会议法、综合评分法等,4.调查访问法 集体调查 访问面谈 间接调查：电话、信件、网络等 5.观测法 直接观察 实际测定 行为记录 6.试验法 7.因素分析法,二、分析问题的基本方法 （一）提示问题的基本思路 1.什么是问题？ 问题(P)=标准(O)-实际(A) 2.揭示问题的基本思路:如何由表及里进行分析？,经营结果,企业战略 运行机制,管理职能,业务机能,决定,保证,追究,病症,根源,原因,问题,考察,发现,标准,追究,追究,企业运行规律与咨询提示问题规律的关系图,小讨论：如何提示营销管理中的问题？,（二）分析问题的方法 系统分析法：又叫黑箱法，用于判定
9、问题 解析分析法： 又叫5W1H法，用于界定问题性质 模块分析法：描述各子系统之间的关系，特别是管理职能、业务机能之间关系 问题归类法 纵向比较法：寻求趋势 横向比较法 重点分析法：排列图、直方图等 因果分析法：“鱼翅图法”,（三）问题的社会学分析 分析企业中个人、非正式组织、正式组织等与组织任务和问题之间的利害关系。,企业问题,行为策略,解决问题,受益者 1.2.n,行为策略,变革受害者 1.2.n,变革受益者 1.2.n,受害者 1.2.n,消极掩饰,积极作用,积极抵制,消极反抗,行为策略转变,行为策略转变,观望,疑问,参与,容忍,抵制,破坏,离走,变革阻力,变革动力,转化,转化,转化,三
10、、日本中小企业咨询的全过程“七字诀” 1.“看”同时记录异常、重点现象 2.“听”听介绍、反映，以及现场议论等 3.“问”要有目的、有重点、全面、具体地问 4.“查” 5.“测”测算效率、效益、时间及预测 6.“定”定问题、原因、措施及方案 7.“改”改善管理、落实方案及修正方案,四、管理咨询的程序 1.接洽阶段 间接了解，决定是否接受（不可当“万金油”） 企业准备“资料、组织、认识和后勤” 咨询机构准备小组构建、目标、任务分配、信息收集和归纳综合等 2.预备咨询阶段 预备调查：快速、全面 提交咨询建议书：初步找出存在问题 确定课题，制定正式咨询计划 签定咨询协议：报酬、责任、义务、中止、保密
11、等条款,3.正式咨询阶段 深入调查：专题调查和综合调查 分析问题 拟定方案 提交报告 4.方案实施阶段 指导实施：实施计划、技巧与策略 提交总结报告,五、关于方案的质量,可行性、预见性、系统性和效益性 分阶段目标与措施，而且考虑约束条件 方案的社会学分析 不好的方案：过于理想，理论化；不考虑副作用和风险；孤立设计方案；缺乏战略眼光；缺乏弹性等,六、咨询报告书编制,1.预备咨询报告书 （主要是正式咨询计划） 咨询目的 课题及依据 人员构成及各自工作内容 日程进度安排 初步预测结果,2.正式咨询报告书 咨询人员构成 咨询目的和任务 咨询工作概况（过程） 咨询采用方法 咨询前企业状况及问题 主要问题原因分析 制定改善方案：目标和措施 遗留问题 3.实施效果评价报告书 (主要进行实际效果与预计效果的对比评议),课堂讨论 你认为最难解决的管理问题 程序安排: 1.个人思考(5分钟) 每人总结最重要的三点 2.小组内部交流(10分钟) 小组总结出最要的五点 3.小组间发布共享(10分钟),参考： 2001级MBA “管理难题”讨论结果 部门间（内）的协调难、沟通难 人的激励、考核难，特别是机关管理人员 策略或制度执行难 变革难 资源合理分配难 调整人员结构，能上能下，能进能出难 规范管理与人本管理关系协调难 战略决策难,
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