《管理学卫民堂》PPT课件.ppt

《《管理学卫民堂》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《管理学卫民堂》PPT课件.ppt（167页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、西安交通大学管理学院 THE MANAGEMENT SCHOOL 0F XIAN JIAOTONG UNIVERSITY,卫民堂 教授 移动电话:13909292163 办公室电话：82665038 电子信箱:mtwei mail ,2,课程教材:,参考书目:,课程考核成绩结构:,卷面考试占70%； 案例讨论参与程度、出勤情况（三次缺课取消考试资格）占10%； 大作业占20%。,李怀祖，决策理论导引，机械工业出版社，1997.9 魏 杰，企业前言问题，中国发展出版社，2001.6 席酉民，经济管理基础，高等教育出版社，1999.11 张国华，CEO的智慧，上海交通大学出版社，2001.1 张鸿

2、庆，现代企业管理，西安交通大学出版社，1998.9 卫民堂，决策理论与技术，西安交通大学出版社，2000.9,美斯蒂芬 P 罗宾斯，管理学，中国人民大学出版社，1997.4,道者，令民与上同意也，故可以之死，与之生， 民弗诡也。 天者，阴阳、寒署、时制也。 地者，高下、远近、险易、广狭、死生也。 将者，智、信、仁、勇、严也。 法者，曲制、官道、主用也。 凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。 摘自孙子兵法,4,天,地,5, 道,道义：生死与共，决胜之本,管理：教导 / 教道 /交道,道者：上下同意/上下同欲/共识核心理念/企业文化,6,天者：阴阳、寒署、时制。外部环境（机会与威胁研究）,

3、天,天义：谋事在人，成事在天。,管理：审时度势/因势利导,规划管理：做事减少损失、提高效率,危机管理：变革改革创新、适应环境,规则：适者生存，不适者不生存。,策划管理：谋事利用机会、规避风险,7, 地,地者：高下、远近、险易、广狭内部条件（优劣势研究）,误区：有条件要上，没有条件也要上。,科学：有条件要上，没有条件创造条件也要上。,管理：创造条件 / 操之在我,资源管理：资源获取、资源整合、资源转换,策略管理：扬长，补短，培植核心能力,8, 将,将者：智、信、仁、勇、严选人/用人/激励人,智聪明人，发现机会、把握机会，高瞻远瞩、深谋远虑,信信誉、信用，“言必信，行必果。”,仁包容，合作共事，“

4、宽仁厚德、厚德载物”,勇身先士卒，百折不挠,严严谨的作风，理性思维，科学决策,9, 法,法者：曲制、官道、主用也。 软环境（规章/制度/政策）,管理规则与流程 / 规章与制度,人治横向：裙带关系；纵向：忠诚、孝顺,制度管理：规章约定、政策支持、制度保证,机制管理：规则导向、流程规范、标准考量,1.1 管理及其职能 1.2 企业及其属性 1.3 管理理论的演变 1.4 管理与系统有序化,第1章 管理与企业管理,一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产的总体行动，一个小提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。 马克思,1.1 管理及其属性,

5、(1) 管理及其内涵,关于管理的表述,泰罗（FTaylor)： 管理就是确切地知道要别人去干什么，并使他用最好的 方法去干。,孔茨(HKoontz)： 管理是设计和维持一种环境，使集体工作的人们能够有 效地完成预定目标的过程。,罗宾斯(P.Robbins)：管理是在特定的环境下对组织所拥有的各种资源进行有效 地计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的 过程。,康纳利(MKonaly)：管理是由一个人或多个人来协调他人的活动，以便收到 个人单独活动所不能收到的效果。,管理的内涵,管理是任何共同劳动所必须的。,管理的对象是人力、物力、财力、信息等资源。人力资源是最重要的。,管理的基本职能是

6、计划、组织、领导和控制。,管理的有效性表现在利用组织资源达成组织目标的效率和效果。,管理是在特定环境下进行的。管理的艺术性充分表现为管理对环境变化的 适应性.,管理的主体是管理者。管理者的素质和能力决定组织的管理水平。,管理的要素,问题 管理是一个不断地发现问题、分析问题和解决问题的过程。,环境 组织在特定的环境中运行，管理都有其特殊的环境和背景。,目标 目标是解决问题的预期。同一个问题，其目标不同，则解决的方式、 方法、途径和策略也不同。,资源 组织与协调资源是管理的主要功能之一，管理需要消耗资源。,过程和策略 管理是一项科学活动，具有特定的程序和过程，以保证既定目标的 达成。同时，管理又是

7、一门艺术，策略的艺术性、灵活性同样是至 关重要的。,机会/威胁；生产组织；资源配置；资本运作,组织的开放性；环境的适应性/应变力;核心竞争力；,利润/高价；市场份额/低价；,放大范围；多方式；科学评价；,科学性；艺术性,（2）管理的属性,管理的自然属性：发展生产力的属性,管理的社会属性：维护和变革生产关系的属性,管理的自然属性和社会属性,管理的科学性和艺术性,管理的科学性:管理是一系列相互联系的概念和原理构成的知识体系。,管理作为一门科学尽管是粗糙的，但是毕竟已有了不同于其它学科的独特的学科知识体系。 孔茨,管理的艺术性,管理的成效取决于对机会的把握，实践中不存在严格意义上的可以重新再来的机会

8、；,管理所面对的问题和环境是复杂多变的，没有一成不变的规律，也没有包治百病的灵丹妙药。管理具有创造性的运行方式和方法。换句话说，管理的成功取决于把管理的普遍原理与具体的（特殊的）问题及环境相结合，将管理知识转化为社会生产力。,管理具有很强的实践性，有效的管理不仅要有科学、严紧的态度和作风，而且要求高超、精湛的技巧和创造性。,(3) 管理职能,管理职能的划分,罗宾斯：计划、组织、领导和控制,法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制,孔 茨：计划、组织、人事、领导和控制,19,管理职能的发展,协调职能的重视,决策职能的单列,创新职能的突现,20,(1) 企业及其内涵,土 地土地所有者 货币资金投资人

9、人力资本技术创新者/职业经理 劳 动工人 信 息中介,1.3 企业及其属性,企业是指各种生产要素的所有者为了追求自身利益，通过契约方式而组成的经济组织。,企业是各种要素的集合体,21,企业是多种利益主体的合作体,企业=股东利益+顾客利益+社会利益,22,企业是一个开放性的投入-产出系统,23,19世纪末20世纪初,20世纪初20世纪60年代,20世纪60年代以来,1.3 管理理论的演进,24,（1）古典管理理论,泰罗与科学管理理论(Frederick WTaylor,18561915),定额管理（工时研究与操作合理化，教育培训）,差别计件工资制,职能管理（计划与执行相分离原则，职能工长制）,例

10、外管理,劳资合作,泰罗 以新教徒的执着和认 真把企业管理导向科学,25,法约尔与一般管理理论（Henri Fayol,18411925), 职能理论,经营6职能：技术、商业、财务、会计、安全、管理；,管理5要素：计划、组织、指挥、协调、控制。, 法约尔跳板,法约尔 以高瞻远瞩的睿智构 建了管理学的宏观大厦,26, 管理14条原则,分工原则分工合作，各负其责,权责对等原则权力、责任、义务相匹配,纪律原则严明纪律，遵守规矩,政令专一原则政出一门，命令专一,统一指挥原则统一指挥、统一行动,集权原则决策权高度集中,报酬合理原则劳有所得，按劳取酬,等级原则层级管理、等级制度,秩序原则流程管理、规章制度,

11、人员稳定原则留人、用人，人才发展,个人利益服从集体利益原则企业目标、个人目标相融合,公平原则合理、满意,鼓励首创原则鼓励创造，容忍失败,集体主义原则企业文化、团队,27,韦伯与行政组织理论（Max Weber,18641920),提倡建立“理性法律权力”体系, 提出“行政组织5大原则”,理性法律权力,超凡权力,传统权力,劳动分工,正式选拔,正式制度,非人格化,管理者职业化,韦伯 以哲学家式的冷峻和严密创立了组织理论,28,（2）行为管理理论,主导需求决定行为,马斯洛与需求层次理论（AHMaslow,19081970),人的需求是多方面的,人的需求是多层次的,29, 新型领导的能力在于提高员工的

12、满意度,梅奥与人际关系说(GEMayo,18801949),“社会人”假设,泰罗的“经济人”假设：人是经济人，人的本性是自私、贪婪和懒惰,梅奥的“社会人”假设：人是社会人，人的需求是多样的而且是多层次的, 企业中存在着“非正式组织”,任何正式组织内部都存在着非正式组织，非正式组织对正式组织的目标既有积极的作用，也会产生消极的影响。,员工满意度是影响员工积极性的主要因素，领导的核心在于不断提升员工的满意度，以调动员工的积极性。,30,麦格雷戈与X-Y理论 (DMegrigor,19061964),麦格雷戈在广泛研究的基础上对以往的管理理论进行了划分，认为：管理理论可以分为两个分支：,X理论,麦格

13、雷戈认为，以泰罗的科学管理论为代表的管理理论是X理论，其特点是：,以“事”为核心做什么？怎样做？做多少？,重奖重罚有差别的计件工资制，“胡萝卜+大棒”,“过程”管理规则主宰、过程控制,Y理论,麦格雷戈认为，以梅奥的人际关系所为代表的管理理论是Y理论，其特点是：,以“人”为核心人的动机、人的需求、人的满意度、人的积极性,激励为主改善激励因素，提高满意度，调动积极性,“结果”管理重视结果、过程自主,31,（3）孔茨与管理理论丛林(HKoontz,19081984),经验与案例学派 人际关系学派 群体行为学派 合作社会系统学派 社会技术系统学派 决策理论学派 系统学派 数理学派 数理学派 权变学派

14、管理角色学派,上世纪60年代，著名管理学家孔茨对管理理论中的各种学派进行研究和分类，发表了管理理论丛林一文，总结出6中管理理论学派，管理过程学派、经验与案例学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派以及数理学派等，引起学术界的广泛反响。,到了80年代，孔茨的研究发现，“这个丛林更加繁茂了”，在他发表的再论管理理论丛林一文中总结出11种具有代表性的管理理论学派。,1.4 管理与系统有序化,在时间和空间两个方面的有序，乃是生命的 基本特征。 比普利高津,(1)无序的系统毫无意义,自由扩散的气体,(2) 有序乃系统之生命,打气筒 水泵 油泵,为所欲为的行为,杂乱无章的文字,有序的文字,规范一致的

15、行为,34,35,水至清则无鱼,人至察则无徒,难得糊涂,(3)自发过程总是趋向无序,水往低处流 热量自由扩散 房子不打扫必然灰尘积累,(4)系统有序化艰难困苦,水往高处流,小孩摆字卡,中国企业改革,(5)管理是系统有序化的选择,第2章 决策与决策方法,2.1 决策与决策过程 2.2 常用的决策方法,2.1 决策与决策过程,国家决策关系到民族的兴亡，组织决策关系到组织的盛衰，个人决策关系到个人的得失。 李怀祖决策理论导引,40,(1)决策的价值,毛泽东说，领导就是出主意和用干部。,泰罗说，管理就是确切地知道要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。,经济学研究的基本问题:给谁做？做什么？怎样做？,

16、西蒙说，管理的核心是决策。,孙子兵法云:多算多胜，不算则不胜。,41,42,(2) 决策及其特征, 决策的内涵,决策是一个发现问题、认识问题和解决问题的过程，是一个确定目标、拟定方案、评价和选择方案，并组织实施方案的全过程。,决策=判断抉择,43,判断 辩识问题并确认问题属性的活动。,判断的类型,真伪判断,判断的困难,优先判断,概率判断,环境的复杂性,对象特征的相似性,个人偏好差异,信息不充分,前提假设差异,44,45,例1：代步工具购买决策,46,例2：五彩公司正在某项目的投标文件。椐该公司提供的信息，本次竟标的公司有A、B、C、D、E共6家。各家的有关资料见下表。请问：五彩公司中标的可能性

17、是多少？,47,48,49,50,51,52,抉择 对未来行动所做的预估、评价和选择。,决策者主观因素,选择型（选优/选劣）,抉择的类型,非选择型（双保险/多保险）,管理抉择的困难,管理方案后果多样化,管理标准不清晰性,53,例3：某企业投入巨额资金完成了一项重大的工艺技术改造项目,结果该企业的劳动生产率并没有提高。据此可以认为 A.该项重大决策失误了 B.该项技改项目失败了 C.该项技改项目成功了 D.以上说法都不对,技改项目,提高原材料利用率,降低劳动强度,提高产品合格率,提高劳动生产率,54,例4: 加薪方案的方方面面,55,例5：管理中的“度”客观存在但不清晰,权利配置决策：,监督方式

18、决策：,激励方式决策：,管理重点决策：,管理方法决策：,度,度,度,56,57,决策要素,决策者,决策者是决策主体，是决策行为的发动者（个体/群体）。,“理性人”假设,“理性人”假设也称为“经济人”假设，是“理性决策理论”的基础。“理性人”的特征有：,知识和信息是完备的或充分的,价值观或偏好是一致的,择优性,“管理人”假设,“管理人”假设也称为“有限理性”假设，是“行为决策理论”的基础。“管理人”的特征有：,知识和信息是不完备的或不充分的,价值观或偏好是不一致的,满意性,58,决策目标,决策目标是决策者的期望，一般用决策问题的损益函数表示。,其中：,决策环境,决策环境是指决策方案可能出现的自然

19、状态或背景。通常用 表示自然状态的集合， 表示第 种可能的自然状态。则,决策方案,决策方案也就是实现决策目标的方式、方法和途径。通常用 表示方案的集合， 表示第 个方案，则,59, 决策特点,改善决策的潜力是无限的, 决策面向尚未发生的事件,未来状态的不确定性 决策质量评价, 决策追求“一次成功率”,技术研究:试验失败再试验再失败成功 决策失误，其损失无法弥补,(3)决策的类型,61,已知该厂每年的工时保有量为12000小时，电力总容量为8000度。请问，该厂如何安排生产方能保持利润最高（设各种产品产销平衡）？,（1）确定型决策方法,线性规划方法（Linear ProgrammingLP）,例

20、：某厂能够生产两种产品（A、B）。各种产品的生产消耗定额及利润如下表：,2.2 常用的决策方法,期望利润为：I max=133000,解：设各种产品计划产量分别为x和y,则,盈亏平衡点 M,可变成本（V= v Q）,总成本（C=F+V=F+ v Q),总收入（S= pQ),Q*,令 S = C，则 p Q = F+ v Q 所以 Q* = F/(p-v) 另设利润为I，则 I = S - C = (p Q) -(F + v Q) = p Q - F - v Q Q* = (F + I)/(p - v),盈亏平衡分析模型,（2）不确定型决策方法,某公司为进一步扩大其产品的市场份额，特拟订了A1、

21、A2和A3等3种竞争策略。据公司有关部门分析，竞争对手B可能采用B1、B2、B3等相应策略回应。在对手相应的回应下，本公司的策略收益如下表：,乐观原则与大中取大法,悲观原则与小中取大法,最不后悔原则与大中取小法, 折衷原则与加权平均法,(3)风险型决策方法,期望货币值准则,68,决策树法,决策树法是运用树状图形描述决策问题并依据剪枝原理进行方案抉择的一种常用的决策方法。,单级决策树,多级决策树,决策节点,状态节点,结果节点,方案枝,状态枝,69,例: 信达公司是一家生产纺织机械的专业公司，现有生产设备虽可以继续使用，但技术水平比较落后，需要技术改造。公司业务处于发展时期，厂房需要扩建。公司决策

22、层面临两种建议：乐观派建议在扩建厂房的同时进行设备的技术改造；稳健派认为影响业务扩张的长期因素存在诸多不确定性，扩建的计划应推迟到三年，待市场情况明郎后再定 ，眼下先进行技术改造。决策层认为，后一建议考虑到市场的不稳定因素，很有参考价值，但是，如果先进行技术改造，三年后再扩建的代价将比现在既扩建同时进行技术改造的代价要大的多。,在调查研究后得到以下信息： （1）若现在进行技术改造需投资3500万元，3年后再扩建还需追加投资4000万元； （2）若现在同时进行扩建和技术改造需要投资6000万元； （3）若现在进行技术改造，将来产品销售状况良好，则每年可获净利600万元；若产品销售状况不佳也能维持

23、每年获净利550万元的水平； （4）若现在同时进行扩建和技术改造，将来产品销售状况良好则前3年每年可获净利1200万元，第4年到第十年每年可获净利1500万元；若产品销售状况不佳则每年只能获得净利300万元； （5）若维持现状则每年可获净利200万元； （6）产品销售状况及其概率的预测见下表：,70,71,解:根据题意绘制决策树（见下图）,4140,6580,10140,5240,3880,9240,2940,4130,3880,9240,2940,（4）期望收益值准则合理性与局限性,王某历年销售冰棒记录,小商贩王某要确定今年7、8月份的冰棒进货计划。已知每盒冰棒的进价为2.5元，售价为5元。

24、每售出一盒赚2.5元，但若当日进货售不出则只能报废，残值仅为1元，即每盒赔1.5元。根据历年同期销售情况，该店每日销冰棒大约在10001300盒之间，王某记载了连续5年的日销售量（见下表），估计今年情况与往年不会有显著差别。问，王某每日进货多少才能保证利润最大？,解：根据期望收益值准,不难看出，能使王某每日期望利润最大的进货方案是方案3， 即每日进货1200盒。,得各方案期望利润见下表：,期望收益值准则的局限性,不适合具有多样化后果的方案决策； 未考虑决策者的主观因素； 不适合具有“负效应”的决策。,适合于重复性风险决策； 重复决策的时间跨度小，基本条件不变； 后果无致命威胁。,期望收益值准则

25、的合理性,例：某木材加工厂拥有资产5000万元，发生火灾的概率约0.001，一旦发生火灾则损失全部资产。若该厂欲投保保险公司，则需要交纳1%的保险费，这样万一遇上不可抗拒因素失火，保险公司全部赔偿。该厂是否投保？,解： 不投保发生火灾的期望损失为： 50000*0.01=500（万元） 投保不发生火灾的期望损失为： 50000*0.01*0.999=499.5（万元） 则，不该投保。（？！）,第3章 计划与网络计划技术,3.1 计划及其类型 3.2 计划程序与内容 3.3 网络计划技术,3.1 计划及其类型,计划是一座桥梁。计划把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来。有了这座桥，本来不会发生

26、的事则可以发生了。 哈罗德.孔茨,(1) 计划及其作用,制订管理控制标准。,计划的概念,计划是组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标、达标途径和达标策略的筹划和安排。,计划的作用,落实和协调组织活动；,明确组织行动方向和方式；,为资源筹措和整合提供依据；,79,(2)计划种类,3.2 计划的程序和内容,(1) 计划的程序,81,第一阶段：调查研究,调查研究的内容,企业的计划是多样的，不同的计划所需要的信息资料也不仅相同。因此，调查研究的内容是极其广泛的，既包括产品市场需求的调查，又包括产品市场供应的调查，还包括生产资源供求状况的调查；既涉及到国内市场，也涉及到国际市场；既要调查同类产品

27、的供求状况，还要调查替代产品的供求状况等。,从计划的战略性和策略性的特点来看，以下几个方面的调查研究是至关重要的。,82,83,宏观环境基本特征分析,宏观环境分析的重点,经济全球化 技术的迅速发展 竞争的日益加剧 顾客需求的变化 企业形象压力的增强 经济知识化,84,奈斯比特（Naisbitt）对21世纪人类社会的十大预言：,宏观环境变化趋势分析,经济全球化的兴盛； 艺术的复兴； 自由市场社会主义的出现； 生活方式的国际化和文化的民族主义； 福利国家的私有化； 环太平洋地区的崛起； 妇女领导地位的确立与提高； 生态时代； 宗教的复兴； 个体的胜利。,85,产业环境分析的重点,产业成长性分析产业

28、生命周期理论,86,产业风险性分析产业生命周期变异,87,产业竞争性分析,产业竞争性分析 提纲 竞争结构分析 竞争者识别 竞争者战略分析,88,竞争结构分析波特的5力竞争模型,89,竞争者识别产品/市场竞争形势图,90,竞争者的战略分析战略要素图,91, 微观环境分析的重点,关于微观环境分析,了解自己比了解别人困难得多 企业高层不了解企业的基本点可能致企业失败 企业内部环境分析的目的在于明确企业的优势与劣势,微观环境分析提纲,企业基本情况调查,我的产品特征是什么？ 我的技术专长在那里？ 我的资金实力如何？ 我的主力客户有那些？ 我的主要竞争对手是谁？ 我的营销组织运转如何？,企业经营主动性调查

29、,我是谁？ 我需要什么？ 我的目标是什么? 我的战略是什么？ 我的策略是什么？ 我的经营系统运转如何?,92,调查研究的目的,调查研究的目的在于把握组织所处的内外部环境的基本特点、识别组织所面临的机会与威胁以及所具有的优势和劣势，以便对组织的发展战略和经营策略作出科学分析和选择。,93,机会分析,94,威胁分析,95,优势分析,96,劣势分析,97,综合分析,98,SO战略发挥优势，利用机会。,WO战略利用机会，克服弱点。,ST战略发挥优势，避开威胁。,WT战略克服弱点，避开威胁。,战略选择,99,总体策划的实质就是：,总体策划就是根据计划的基本任务和目标对本计划的内容作出总体安排，明确计划的

30、指导思想和战略思路。,用对的方法把对的事做对,第二阶段：总体策划,方法选择,问题辨析,标准制订,总体策划的误区有：,用对的方法将错的事做对点卯不清,用错的方法将对的事做错力不及人,用错的方法将错的事做错糟糕透顶,100,规划计划的事 顾客需求的事 社会提倡的事,刻不容缓的事 势在必得的事,问题辨析对的事,该做的事,重要的事,关系重大的事 影响长久的事 异常难得的事,紧急的事,101,方法是必须讲究的。同样的事不同的方法其结果完全不同。可能是事半功倍，也可能是事倍功半。管理决策的方法很多，而方法选择比起方法使用要重要得多。 管理既是一门科学（必须运用科学方法解释问题和解决问题），管理更是一门艺术

31、（方法的选择必须因事制宜、因时制宜、因人制宜、因地制宜）。,价值工程的创始人麦尔斯曾经说过:,目的是主要的，手段是可以选择的。,方法选择对的方法,102,方便响应便于合作、容易遵守,尊敬的女士/先生： 为了减少污染，保护我们共同生活的环境，如果您的卧具不需要更换的话，请将此牌卧放在您的枕头上。 谢谢您的合作,效果：不会有客人响应，故几乎没有客房不更换卧具。,案例1：酒店的提示牌,目的：减少卧具换洗，既减少环境污染又降低酒店营业成本,方法1：设置提示牌正放在床头柜上，牌上的文字表述为：,103,方法2：设置提示牌正放在床头柜上，牌上的文字表述为：,尊敬的女士/先生： 为了减少污染，保护我们共同生

32、活的环境，如果您的卧具需要更换的话，请将此牌卧放在您的枕头上。 谢谢您的合作,效果：不会有客人响应，故几乎没有客房需要更换卧具。,104,案例2：某公司的调查问卷（节选）,方法1：,效果：不便合作,105,方法2：,效果：便于合作,（ ）地段；（ ）价格；（ ）结构； （ ）信誉；（ ）政策；（ ）其他。,106,引导为主变“堵截”为“疏导”,方法2：此处准许调头,案例：公路上的提示牌,方法1：此处不许调头,目的：提醒驾驶人员遵守交规,效果：管理有序,效果：导致混乱,107,化繁为简化复杂为简约,案例1：公司员工绩效考评,360考核：部门经理+副总+老总+部门同事+相关部门,全指标考核：德、勤

33、、能、绩、廉,精确计算：得分指标权重评分人权重,高频繁考核：周、月、季、半年、年终,方法1：全方位考核,效果：？,108,方法2：关键业绩考核（KPI）,结果考核,关键指标考核,德、勤、能、绩、廉,直接人考核,低频率考核,直接主管、直接客户（内、外）,半年、年终,效果：有效,109,案例2：制度管理,方法1：用不用的都订好,效果：“书到用时方知少”,方法2：案例型,效果：有效,案例3：产品功能的“傻瓜型”、“一键通”等,案例4：饮品推销的“品尝术”,110,标准确定做对,标准也称为指标，是各项计划活动的预期，也是衡量各项计划活动的标准。,计划内容的复杂性决定了计划目标的多样性，也就是说，计划目

34、标的一般形式是一个多目标有机集合的目标体系。,计划目标一般应具备以下几种特性：,可达成性平均先进,可衡量性具体量化,时效性限时限期,111,第三阶段：目标分解,第四阶段：实施控制（见“管理控制”）,(2) 计划的内容,(1)基本原理,网络计划技术(Program Evaluation and Review TechniquePERT)是一种科学的计划管理方法，是以网络图的形式反映项目各活动的顺序关系，并通过关键路线和时差来优化计划、控制进度，以达成计划目标。,3.3 网络计划技术,始节点,终节点,中间节点,作业（活动）名称（代号）,作业（活动）,节点编号,作业（活动）时间,114,(2)网络图

35、的绘制规则,一个网络图只有一个始节点，也只有一个终节点；,相邻两个节点之间只允许一条箭线通过；,同一作业（活动）的箭尾节点的号码必须大于箭头节点的号码。即：作业（活动）ij，则ji。,115,例：已知某项目的作业关系及作业时间如下表。请绘制该项目的网络图。,某项目作业关系及作业时间（天）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,5,4,6,2,4,2,3,0,0,0,2,5,4,5,4,116,(3)时间参数的计算,出自该节点的作业最早可能开始的时间,进入该节点的作业最迟必须结束的时间,该作业最早可能开始的时间,该作业最迟必须开始的时间,

36、该作业最早可能结束的时间,该作业最迟必须结束的时间,以不影响后续作业最迟开始为前提该作业具有的机动时间,以不影响后续作业最早开始为前提该作业具有的机动时间,117,节点最早开始时间,节点最早开始时间是出自该节点的作业最早可能开始的时间。,j=1，2，m；i= j - 1,0,5,6,9,11,11,9,13,15,20,24,118,节点最迟结束时间,节点最迟结束时间是进入该节点的作业最迟必须结束的时间。,i=1，2，n；j= i + 1,119,作业最早开始时间,作业最早开始时间就是该作业箭尾节点的最早开始时间。,作业最早结束时间,作业最早结束时间=该作业的最早开始时间+该作业的作业时间。,

37、节点i的最早开始时间,作业i-j的最早结束时间,节点j的最迟开始时间,tij,120,作业最迟开始时间,作业最迟开始时间=min该作业箭头节点的最迟开始时间- 该作业的作业时间,节点j的最迟开始时间,作业i-j的最迟开始时间,作业最迟结束时间,节点j的最早开始时间,tij,作业最迟结束时间=该作业的最迟开始时间+ 该作业的作业时间,121,作业的总时差,作业的单时差,总时差是指在不影响整个工程正常结束条件下该作业开始时间允许推迟的最大时间限度.,单时差是指在不影响紧后作业最早开始条件下该作业结束时间允许推迟的最大时间限度.,122,123,(4)确定关键路线,124,(5)网络优化,资源平衡与

38、优化(自学教材内容),时间费用优化,基本原理,间接费用不与作业时间的松紧相关，只与工期成正比的固定费用。如：管理费、福利费、租赁费、折旧费等,直接费用直接消耗于作业，与作业时间的松紧直接相关的费用。如：原材料费、燃料动力费、加班费等,T*,125,优化步骤,第一步：选择赶工对象确定“在哪赶工？”,第二步：确定赶工幅度确定“赶多少？”,第三步：判断结果确定“继续赶还是不再赶？”,（1）绘制新网络图，确定关键路线； （2）计算本次赶工后的总费用并与赶工前的总费用比较； （3）如果总费用还在继续下降且“赶工幅度”存在，继续赶工;相反，以上次赶工后的工期为最佳工期，优化结束。,赶工对象同时满足： （1

39、）关键作业； （2）直接费用率最小。,赶工幅度同时满足： （1）作业的赶工幅度作业的正常时间-作业的紧急时间； （2）作业的赶工幅度关键路线长度-次关键路线长度。,126,(6)网络正规化,日 历,第4章 组织与组织变革,4.1 组织的内涵 4.2 组织结构 4.3 组织变革及趋势,4.1 组织设计基础,(1) 组织的概念,组织必须有目标（明确的/隐含的）,定义1,组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作，及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。,组织的原则是责权对等（分工的要求）,组织的核心是分工与协作（提高集团效率）,129,组织结构是组织的静态表现，相对稳定。 环境不断变化，组织变革

40、以适应环境。,定义2,组织既是一些职位和一些个人之间关系的网络式结构，又是一个创造结构、维持结构并使结构发挥其作用的过程。,组织过程是组织的动态表现，其任务在于调配资源、协调任务，保证组织结构运行的高效率。,(2)组织设计的相关概念,管理幅度一个上级主管下属的数量； 管理层次组织中纵向划分的等级数。,关系,管理幅度与管理层次,概念,131,经验格兰丘纳斯,其中，n 一个管理者需要协调的关系数,影响因素美洛克希德导弹与航天公司（10大因素）,职能相似性; 区域相近性;职能复杂性; 沟通程度; 计划工作量; 协调工作量; 主管能力;下属能力; 指导和控制工作量; 层次高低。,集权与分权,组织的权利

41、的集散程度是变化的,集权与分权是相对的,影响组织权利集散的因素是多方面的（8大因素）,任务重要度；方针的统一性；经营规模；外部环境特点；任务特点；管理者的数量和素质；高级管理者的能力水平； 组织历史,正式组织与非正式组织,二者区别,非正式组织的影响,积极作用,满足成员在正式组织中不容易得到的心理满足； 创造更加和谐、融洽的人际关系，增强合作精神； 改善正式组织的工作状况。,134,承认鼓励存在; 提供条件; 用企业文化影响非正式组织行为规范。,消极作用,当二者目标冲突时，对正式组织的活动产生阻力； 非正式组织要求成员一致性的压力会束缚成员的发展； 造成正式组织的惰性。,正确发挥非正式组织的作用

42、,直线与参谋,直线对组织目标的完成直接做出贡献的人或单位，是命令与服从的关系。 参谋协助直线有效管理的人或单位，是顾问及服务的关系。,二者区别,概念,直线与参谋的矛盾,重视参谋人员的专业知识，尊重参谋人员工作； 适当授权，提高参谋的积极性； 为参谋人员提供必要的信息，以争取有价值的支持； 参谋人员不得越权、篡权。,正确发挥参谋的作用,137,4.2 组织结构,工业企业的组织结构形式最早是借鉴当时军队的组织结构形式，即直线制。随着环境的变化、企业规模的扩大、任务结构的复杂化以及生产技术的发展等，企业的组织结构形式也在不断发展和变化。,（1）直线制,优点,缺点,结构简单、权力集中、决策迅速,命令专

43、一、指挥一致、权责清晰,对管理者要求全面,侧重日常事务，忽略战略决策,适应,产品单一、技术简单的小规模企业,138,（2）职能制,优点,缺点,管理专业化,多头领导,责权不清晰,适应,减轻直线人员负担,职能人员（部门）之间冲突显著,难以实际应用,139,（3）直线-职能制,优点,缺点,集中领导、统一指挥，便于资源调配,权责清晰、各行其事，管理效率高,权力过于集中,两种关系冲突显著,适应,产品多品种、技术工艺稳定、市场比较稳定的中小规模企业,关系明确、秩序井然，组织稳定性高,内部人才培养困难,140,（4）事业部制,优点,缺点,战略集中，有利于企业长远规划和持续发展,经营分散，充分发挥各事业部的自

44、主性,权力过于集中,两种关系冲突显著,适应,产品多品种、技术工艺稳定、市场比较稳定的中小规模企业,有利于产品专业化、系列化发展,内部人才培养困难,141,（5）矩阵组织,优点,缺点,灵活机动、适应性强,集权与分权相结合,人员临时观念影响项目组稳定,成员倾向服从纵向关系，使项目负责人的责任大于权利,适应,科研项目、创新任务或经营复杂多变,有利于多专业联合攻关,责任不清晰,4.3 组织变革,（1）组织变革过程,策略1：抓住重大事件,策略2：聘请“外来和尚”,策略1：统一规划，分步实施,策略2：集中精力，速战速决,策略1：教育、沟通与参与,策略2：谈判与妥协,策略3：操纵与强制,143,（2）组织变

45、革趋势,组织结构扁平化,组织机制学习化,组织形态网络化,144,第5章 领导与激励,5.1 领导与权力 5.2 领导行为理论 5.3 激励理论,一个组织的领导者犹如一个交响乐队的指挥。他能影响乐队的每个成员充分发挥个人的才能并协调行，奏出和谐自然、优美动听的乐章。 美麦克纳马拉,领导的本质是成员的追随与服从。,(1)领导的概念,在组织中，权利在领导与其成员之间的分配是不平等的；,组织的正式权利只与组织中的职位有关，而与据该职位的人无关；,领导是组织中那些能影响他人并拥有权利的人以及对他人施加影响的艺术过程。,5.1 领导与权力,组织目标,成员目标,领导的指挥与控制,成员的追随与服从,(2)领导

46、权力,晓之以理、 动之以情、 施之以权,专才力量,鼓舞力量,敬仰力量,奖酬力量,胁迫力量,制度权/法定权,个人影响权,5.2 领导行为理论,（1）勒温(K.Lewin)的权利运用区分理论,独裁型,自己决策，不与下属商量；,一旦决定就发号命令并严密监督下属贯彻执行。,民主型,鼓励下属参与决策；,执行过程加强指导，共同研究和解决问题。,放任式,大部分决策权下放，自己仅做最低限度的决策；,不强调过程控制。,领导行为四分图美国俄亥俄州立大学沙特尔,（2）管理方格图理论,管理方格图布莱克和莫顿（Blake and mouton),（3）情景理论,领导行为连续统一体理论坦南鲍姆和施米特（Tannenbau

47、m and chmidt),领导行为是一种连续统一体，在独裁式与民主式中间还有多种型式，常见的至少有7种,152,有效的领导方式取决于领导者、下属及环境等3种因素,其中： 领导者：包括价值观、对下属的信心等； 下 属：包括价值观、对主管的期望，工作技能等； 处 境：包括组织价值观、历史和传统、任务结构等。,领导行为 = f（领导者，下属，处境）,菲德勒（Frend Fiedler)模型,领导行为有两种类型，即任务导向型和关系导向型；,领导行为反映领导者的个性，其有效性取决于不同的情景因素；,影响领导效果的因素有3个，即上下关系、任务结构和职位权利；,的领导生命周期理论美科曼（A.K.Korma

48、n),主张从领导行为（工作行为、关系行为）和下属状态等多角度研究领导行为模式；,领导行为的有效性主要取决于对下属状态的合适性；,领导者必须根据下属状态的变化适时调整其行为模式以保持领导的有效性。,155,5.3 激励理论,(1)行为动机理论,156,(2)双因素理论弗雷德里赫茨伯格（Frederick Herzberg),满意与不满意的辨证,157,因素之作用,158,(3)公平理论斯达西亚当斯（J Stacey Adams),=,？,159,(4)强化理论斯金纳（B F Skinner),当某种行为的结果得到奖励则该行为就会趋向重复；反之，就会减少重复。,假设,类型,正强化当一个要求的行为出

49、现后给予一定的奖赏或提供正面的回报以增强该行为重复出现。,负强化预先告知某种不符合要求的行为或绩效可能引起的后果以增强该行为的不出现。,惩罚采用一定的令人不快的回报来减弱某种不符合要求的行为。,自然消退以不提供行为者所愿望的结果来减弱某种行为的发生。,160,(5)期望理论V弗鲁姆（Victor Vroom）,期望理论认为，当人们预期某一行为能给个人带来一定回报且这种回报对个人具有吸引力时，个人才会为此而努力。,激励力=效价期望值,161,(6)波特劳勒模型,162,(7)激励理论综合,163,第6章 管理控制,6.1 控制及其意义,6.2 控制类型,6.2 控制程序,164,控制是监视各项活

50、动以保证按计划达成目标并纠正偏差的过程。,控制=发现偏差+纠正偏差,（1）控制的概念,6.1 控制及其意义,（2）控制的目的, 打破现状,控制工作的最高宗旨是实现组织的目标。有以下两个目的：, 维持现状,（3）控制要解决的问题,“急性问题” 经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常经营 活动的问题。,“慢性问题” 长期存在会影响组织素质的问题。,165,6.2 控制类型,（1）事先控制,（2）事中控制,（3）事后控制,事先控制也称为预先控制，是在生产经营过程前端对投入要素（人、机、料、法、环）的检验、认定和校正，保证投入要素的正常合格。,事中控制也称为过程控制，是对生产经营过程的各项活动及其阶段

51、性结果（如：工序质量）的检验、认定和校正，保证过程的正常、稳定以及阶段性结果符合标准。,事后控制也称为结果控制，是对生产经营过程的各项活动和最终结果的检验、认定和校正，挑出不合格并将有关信息转入下一个循环（反馈控制）。,166,6.3 控制程序,修改标准,Y,N,Y,N,N,Y,167,课程作业（占总成绩的20%） 运用管理学原理和方法对自己所在单位的组织管理进行一次调查与诊断并撰写一份诊断报告。具体要求为： 1.报告的主要内容应包括： （1）本单位组织管理的现状分析（组织结构、组织使命、组织战略以及组织目标等）； （2）本单位组织管理存在的主要问题及成因分析； （3）改善本单位组织管理的对策研究。 2.要求运用管理的基本原理和方法进行分析，杜绝“想当然”或“凭感觉”，坚持“实事求是”和“用事实说话”的原则，避免“空对空”； 3.问题及其成因分析要透彻，对策建议要具有可操作性； 4.篇幅不得少于5000字。,