“四重”管理模式推动队伍管理水平不断提升

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1、目录一、“四重”治理模式的建立背景二、“四重”治理模式的理论依据三、“四重”治理模式的创点四、“四重”治理模式的主要内容和做法10“四重”治理模式推动队伍治理水平不断提升一、“四重”治理模式的建立背景：第十采油厂第五油矿一工区，是 2023 年经过内部整合后由原朝三联合站和采油 501 队合并而成的。工区的成立有效缓解了生产一线人力资源短缺的局面，增加了生产力气，极大地提高了工作效率，优化了劳动组织构造。但是，随着近年来投产井数的不断增加和员工队伍的不断壮大，队伍治理的难度也相应渐渐增大， 表现为以下几个方面：1、人员数量多，治理面积大。一工区现有员工 102 人，共有 17 个班组，多达 1

2、4 个工种。目前，治理联合站 1 座，计量间 6 座，配水间 8 座，跨越区域 63平方公里，油水井 217 口，实开 196 口，单井实际综合用人为 0.52 人/口。人员数量多、井数分布范围广，给生产治理、队伍治理， 安全生产和经营治理等各项工作都带来了难度。2、队伍构造年轻化、思想简洁化、成分多元化。一工区现有正式员工 68 人、市场化用工 12 人和子女临时工22 人。子女临时工就占了总人数的 1/5，而且全工区 35 岁以下员工 77 人，占 75%以上，其中“80 后”员工就有 23 人。整个队伍呈现年轻化的特点，这是推动我们可持续进展的优势所在。但是，年轻员工以我为中心的自我意识

3、更加深厚，尤其是“80 后”员工， 思想前卫、宠爱冒险、不愿听说教，处处以自我为中心，缺乏吃苦耐劳和奉献精神，传统的思想工作和治理方式激发不了他们的工作热忱。这也向我们提出了难题：好的传统和作业区精神如何在这些员工身上连续下去？从前的朝三联始终是厂里的先进队、油公司的牌子队，获得了很多荣誉，后来却渐渐被一矿五工区、五矿二工区等队伍落在了后面，和第一采油厂的中十六联、其次采油厂的 48 队差距更是越来越大。3、员工文化程度高，但岗位技术水平低。一工区中专以上文化程度员工 31 人，占总人数的 30%，尤其是临时子女工文凭都很高，较从前相比，员工的整体文化层次提高了，自我进展、自我保护以及法律、法

4、规意识明显增加，对理论学问的领悟力较强。但是岗位技能较差，其中子女临时工技能鉴定多为采油初级工，而且局部人的实际操作水平还达不到这个第五油矿一工区队伍状况简表文化构造大学大专中专技校高中及以下141164625年龄构造27 岁以下2328-30 岁1131-35 岁4336-40 岁1941 岁以上6技能构造助理技师3高级工12中级工31初级工39无级别12标准，给生产治理带来了难度。面对这些实际状况，采油一工区因时顺势，以人为本，在如 何调发开工更广泛、更乐观地投入工作，并通过员工不断加强自 身的学习和力气素养的提高来到达提升队伍治理水平上进展了探 索，坚持以人为本，设计和运用了人本治理“四

5、重”模式，重振 了队伍雄风，治理水平不断攀升。二、“四重”治理模式的理论依据随着学问经济的进展，企业的经营治理也在发生着深刻的变 化，企业中“人”的地位不断提高，因此一些现代化的企业都大 力提倡“人本主义”的治理模式，其理论模式是：主客体目标协 调鼓舞权变领导治理即培训塑造环境文化整合生活 质量法完成社会角色体系。三、“四重”治理模式的创点“四重”治理模式的创点是突出了文化的引领作用，培育 了具有自己特色的、推动企业治理升级的先进文化，即本文中的 故事文化。四、“四重”治理模式的主要内容和做法一主要内容依据人本理论治理模式，我们结合企业大环境，针对队伍现 状，从中提炼出了适合自己队伍治理的主要

6、内容，概括如下表：依据企业生员工培训的通过关爱、构建员工工产经营活动中着眼点不仅仅关心员工，尊作业绩的嘉奖形成的企业精是把握某种技重员工、依靠制度。设计了神、企业价值能，更强调员员工构建员工重业绩的目标观等大家认同工的自我发和治理者之间鼓舞模式。意识形态，相展，设计了重和谐的关系。适应的企业制培训的自我激设计了重人企度、规章等。励模式。和谐的信任激设计了重文化励模式。引领的育人模式。员工进而设计出具有自身特色的“四重”治理模式：重文化引领 的育人模式、重技能培训的自我鼓舞模式 、重工作业绩的目标鼓舞模式、重人企和谐的信任鼓舞模式。1、重文化引领的育人模式。我们充分利用企业文化的导向功能、约束功

7、能、分散功能、 鼓舞功能、辐射功能。重文化引领，实行忆传统、说事例、讲故 事、的方式培育了独具特色的故事文化，实现用文化的力气感染 人、引导人、分散人、鼓舞人。2、重技能培训的自我鼓舞模式。人本治理的过程，也就是培训员工，教会他们完成企业人的 职能和义务，传授他们作为社会角色进展活动的专长、技能。核 心内容即是重在技能培训，通过设擂互讲班组形成竞争抓薄 弱环节实行双轨制培训，步步跟进地实现员工的自我鼓舞。更重要的是，通过技能培训，使员工把更好地完成自己的任务看作 是自己的抱负和追求。3、重工作业绩的目标鼓舞模式。目标鼓舞即企业人为实施治理、领受治理、完成人本治理目 标，而制定的激发员工工作动机

8、、努力程度并保障治理实效的各 项措施。我们以工作业绩为重要指标对员工进展考核，实行物质 鼓舞和精神鼓舞并重的方式，通过奖金考核、选树典型等手段实 现目标鼓舞。4、重人企和谐的信任鼓舞模式。人际关系，会影响到组织的分散力、工作效率、人的身心安康和个体行为，依次需建立和谐的人际关系。我们在工作、生活和学习中处处、事事、时时去敬重、关爱员工，通过召开职代会、 坚持矿务公开、慰问特别员工等方式让员工对集体关注、信任， 打造和谐团队，实现人企和谐。二具体做法：1、重文化引领的育人模式作法：一工区认真总结作业区成立之初，朝三联创先争优的困难创业荣耀传统，吸取传统治理的精华。首先，一工区把成立工区前朝三联、

9、501 队获得的全部锦旗、牌匾、荣誉证书从抽屉里、书柜中、库房内找出来，组织全队员工对证书、牌匾、锦旗擦拭、清洗，然后端端正正的挂在会议室内，并组织召开了一个忆传统故事会，员工们以切身的经受表达了薄荷台作业区成立之处困难创业，打根底、上水平的历程，讲全员无私奉献的精神，使大家深受鼓舞，人人表示要重树立一工区的形象。工区党支部趁热打铁，从培育文化入手，针对少数人拈轻怕重，讲作业区会战传统，讲困难会战故事；针对有些人无视安全细节，讲安全案例，讲小隐患酿成的大事故，针对少数干部不讲原则、不关心员工，讲国际先进企业以人为本、关爱员工的事例。逐步形成了以“困难创业、勇争一流、务实创、和谐进展”的作业区精

10、神独具特色的“故事文化”。现在一工区从干部到员工人人都能讲几个困难奋斗、安全生产或苦练技能的故事，让员工在故事中得到启发和鼓舞，从而自发抬高标准，努力工作。今年夏天站内增容改造，给员工生产生活带来诸多不便， 治理上增加了大量工作，一些人有怨言，工作上往后拖，都想改造完再按标准好好干，现在就算了。队长知道后，在早点名会上， 给大家讲了作业区建设之初“当月投产井当月达标”的奋战故事，让员工从传统中明确了工作目标和标准，怨声没有了，朝三联治理水平没有因改造而下降。治理不下降不是目标，还要上升， 一工区针对改造后硬件标准提高一个台阶，因势利导，给每个岗位确立了治理上水平目标，实行目标鼓舞法。队里依据岗

11、位特点确立了大小远近不同的目标，让每个人翘翘脚都摸得到，激发了员工工作热忱和乐观性、制造性，而且统一人们的思想和行动，使全队绝大多数人都向着打造样板联合站的目标努力奋斗。去年底投产的 100 多口井达标目标实现了； 全部计量间达一类目标实现了；站内按操作卡标准化操作目标实现了。于是，更更高的目标又确立了，一个个目标鼓舞着人们在不断提升治理水平。今年，一工区把员工的故事编成了故事集， 更好地推动了故事文化的养成和更提档，同时他们的特色文化作为全厂先进企业文化试点在全厂进展推广。2、重技能培训的自我鼓舞模式作法：遵从以人为本的治理模 式，把对员工的技术培训变成员工的自觉行为，一工区从建立学习型组织

12、入手，抓员工学习力的提高，学习习惯的养成，形成了重培训的自我鼓舞模式。班组之间设擂互讲，形成了班组之间相互学习，竞相提高好气氛。设擂互讲就是以班组为单位，让那些有特长的职工走上讲台，相互讲自己的小绝活、小窍门，这些都是书本上学不到的东西，一听就懂，一看就会，深受大家的欢送。每月讲一次，班组自己选讲课人，队里安排授课时间，设专人评比，依据讲课人数， 授课质量打分，排名第一的为“月擂主”，给班组加 300 元奖金，年擂主嘉奖 1000 元，没有拒绝指标的班组年底自然评为先进班组。班组设擂互讲营造学习气氛，调动自觉学习兴趣。抓青工安全和岗位技能教育，使他们快速适应岗位要求。去年我工区分来市场化用工和

13、子女工 38 人，这些人都是非石油专业， 有的只是高中文化，厂里特地组织了培训，但都是理论上的，实际工作中他们不会操作。我工区优选了技术能手和他们结成了师徒对子，签订了师徒合同。同时还特地选派技术能手教他们实际操作，特意为他们编写了岗位操作技术手册，这个手册简洁有用， 讲的是每个岗位检查、操作过程，以及如何躲避安全风险内容。这种做法受到了青工欢送，他们说，这个教材好，只要不会操作了，一看书，准能找到方法，是技术的锦囊啊！现在这些青工都能独立顶岗了。技术能手奖和双轨制培训，调动了员工学习乐观性。就是队里每年分工种举办技术比武，选拔技术能手，除奖金嘉奖外，评优入党优先。“双轨制培训”就是对优秀人才

14、送出去进展“深加工” 培训，对技能相对较差的员工进展再提高培训。这样循环往复，使大家感到培训是福利，是奖赏，有效地鼓舞了员工自我学习意识，练技能、学学问成为员工自觉行为。今年，全队涌现出厂技术能手 15 人。几年来，这个队还培育了工人技师、助理技师 6 人；矿优秀学习型班组 5 个；全队 27 人猎取了自考大专以上学历。竞赛技能较差员工再培培训训员 工技能优秀员工培训工竞加赛技术能手深3、重工作业绩的目标鼓舞模式作法：工作业绩是实现各种激 励的目标，如何让员工不断地制造一个个成绩，为尽最大发挥员工潜能，一工区实行了物质鼓舞，荣誉嘉奖和强化鼓舞。就是让每个人肩负与其才能相适应的工作任务，把单位目

15、标变成个人的追求，变成员工乐于承受的任务，使每个人在工作中有压力，有责任。对超额或完成任务或工作突出的进展物质鼓舞，这种嘉奖以按劳取酬为根本方式。比方，在夏天停炉时，锅炉岗的人员到别的岗位帮助或干零活，奖金就不和所在岗位一样。物质鼓舞是较低层次的，又是必不行少的。在实行物质嘉奖的根底上，一工区因势利导加强精神鼓舞。队里每年把获得优秀共产党员、优秀员工、工会乐观分子等荣誉的员工事迹，通过荣耀榜、网络，编成故事进展大张旗鼓的宣传，同时还重用岗位优秀员工，去年， 全队有 7 名同志走到了治理岗位，使员工的愿景得以逐步实现，也为其他人树立学习的典范和奋斗的目标，促使他们去追求这种 荣誉。日常工作中的表

16、扬、嘉奖属于正面鼓舞，同时队里本着公 开、公正、公正的原则，对完不成任务，或有错误行为的扣发奖 金等，实施负强化鼓舞措施。4、重人企和谐的信任鼓舞模式作法：重人企和谐的人本治理， 就是为了建立没有冲突和冲突的人际和谐，信任鼓舞是建立和谐人际关系方式，是敬重员工以人为本情感表达。同事之间，特别治理者与被治理者之间的相互信任是一种巨大的精神力气，这种力气不仅可以使人们结成一个坚强的战斗集体，而且能极大地激发出每个人的乐观性和主动性。一工区从创立和谐劳动关系入手， 从关爱、关心员工动身，逐步建立干部员工情相融，力相合的工作气氛，员工以企为家的和谐关系。在生产治理和生活上，一工区敬重大家、信任员工，乐

17、观听取大家建议，每年召开两次职工大会，听取员工意见，并常常设立员工意见箱，承受员工监视， 听取员工建议。今年员工李占坤、赵景泉等提出 8 条意见和建议得到了承受。同时，队里常常坚持队务公开，职工关心的奖金、考勤、疗养、误餐费等 9 项内容准时公开。同时，队里在生活上关心员工，信任员工，除误餐费使用公开，队里还成立伙委会， 每周让员工自己订立食谱，让员工吃出干劲，吃出安康。为员工改造更衣房，给困难员工送去帮助，今年全年共慰问困难员工 19人。员工家里生老病死，大事小情队干部、同事都伸出热忱的双 手，出方法、想方法，队里对员工的信任和信任鼓舞了大家，员 工把队里当作家，把干部、同事当作自己的亲人，激发了干劲和 热忱。五、实施“四重”治理模式见到的效果。“四重”治理模式的核心是人本，因此这一模式带来的最大效果就是全员自觉抬高工作标准，生产治理水平显著提高，生产治理检查位居全厂前列，安全生产 12 年无事故，文明生产始终在优秀以上，连续 5 年被评为厂先进集体，连续两年油田公司典范职工小家，综合治理先进单位。企业文化建设是全厂试点单位，厂里在这里召开了企业文化 建设推动会，带动了全厂企业文化建设和升级。