两化融合项目控制程序

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1、XXX 机电股份有限公司 两化融合项目控制程序 文件编号：1 目的 为了加强对两化融合项目的有效控制，更好地对实施过程进行管理与评价，保证两化融合项目的质量与 进度，特制定本程序，并在公司内部全面执行。2 适用范围本制度适用于本公司开展的所有两化融合项目。3 职责3.1 两化融合项目由两化融合领导组、两化融合项目组、信息部三层组织架构进行全面管理。3.2 两化融合领导组由最高管理者(公司总经理)担任组长，组长负责团队的具体人员构成。领导组的主要 职责为：(1)根据企业发展战略，确定公司两化融合的总体目标与阶段性目标； 对两化融合项目进行审批；为两化融合项目提供必要的资源保障和跨部门协调； 对两

2、化融合项目的成效进行评审；3.3 两化融合项目组项目经理由两化融合领导组指定，由项目经理确定项目组成员。项目组的主要职责包 括：1依据两化融合目标，分解数据指标，同时制订可行的业务流程与组织结构优化方案，以及经济可靠的 技术实现路径；按照两化融合管理体系要求，对两化融合项目实施全过程的管理，包括质量、进度与成本的受控； 对两化融合目标进行全方位的评测与优化；3.4 信息部作为两化融合常规运营机构，主要职责包括：1在项目策划阶段提供技术解决方案；在项目实施阶段，保证基础硬件，进行主数据和权限管理；在试运行阶段及系统上线后，提供后台系统运维及前台用户支持服务；日常保障信息系统的正常运行及数据安全；

3、4 工作程序两化融合项目的过程包括：项目启动、项目计划与推进方案、需求分析、系统设计、系统构建与配置、 系统测试、试运行与上线、项目验收与关闭，其间包括项目过程监控管理、可能的项目变更管理。 4.1项目启动4.1.1 项目立项 项目立项阶段，两化融合项目组依据两化融合目标，制订两化融合项目立项报告，报两化融合领导组审批。立项报告内容包括：项目来由解决方案概要所需信息化环境投资预算建设周期预期成效（需要量化）项目风险4.1.2 启动会（1）项目在正式启动之前，必须召开启动会；启动会的主要目的在于构建项目团队，内部统一目标，达成共识，获得组织承诺。项目经理组建项目团队。4.1.3 阶段输出1立项报

4、告项目经理任命书项目组织架构与职责分配4.2项目计划与推进方案项目经理必须对项目各方面特性进行详细分析，界定项目各方面的详细目标（包括定性与定量指标），并形 成文档，作为项目执行的基准，以确保项目管理过程的规范与可控。4.2.1 进行工作任务分解1项目在生命周期模型确定以后，项目组必须进行项目工作任务分解，确定完成整个项目需要多少任 务，从而合理安排项目计划，避免重大任务的遗漏。工作任务分解包括选定的项目生命周期的所有任务，包括重要阶段的评审与验证活动。根据项目规模的大小以及不同的生命周期模型，工作任务分解可以有不同的层次结构及分解方式。4.2.2 制定项目进度计划项目组应按照公司对项目进度的

5、相关要求，确定项目进度目标，并基于这些目标在项目WBS的基础上 对项目进行估算，制定项目进度计划。4.2.2.1 项目组在做项目计划时，需确定项目的内外部组织架构，明确各组织之间的职责分工及汇报机制 明确内外部各人员之间的组织接口。4.2.2.2项目组需依据项目的工作任务分解，明确项目组各人员的分工。 制定其他相关计划，主要包括：（1）项目预算计划，按照公司对项目成本的相关要求，确定项目成本目标，并基于这些目标在项目工作任 务分解的基础上对项目进行估算，制定项目成本预算。质量管理计划，主要内容包括：明确项目相关质量活动，如项目阶段产品评审与提交计划、项目结题 资料提交清单、问题处理流程等。如涉

6、及到后续运维的项目，应在系统调试之前制定运维文档提交计划。人员配备计划，明确需配备的人员、时间投入；明确项目培训需求，制定项目培训计划等。项目沟通计划，主要内容包括：制订项目干系人列表；制订项目组织间的交流计划等。在项目沟通计 划中，项目组还应注意明确项目内外组织间的关键依赖关系，包括明确项目阶段需要交付的工作产品（包括 设备等），确定工作产品的具体提供方与接收方（如明确系统验收和系统交付的组织），确定工作产品交付的 时间和方式，确定工作产品交付的验收准则等。项目风险管理计划，主要内容包括：明确项目风险管理的人员及职责，明确项目过程中的风险管理活 动，制定项目风险管理列表。对于设备采购负有责任

7、的项目，还必须制定项目采购计划，明确采购清单的发放时间、设备到货的时 间、设备验收的方法及设备验收责任人等。其他补充计划4.2.3 阶段输出项目进度计划及其他相关计划4.3需求分析4.3.1 需求分析阶段入口检查1项目进入需求阶段时，必须有明确的项目依据，核准项目范围、项目实施的约束条件。项目经理应估算人力、设备、环境、财务成本等资源的配备需求。并与部门领导或上级主管领导商量 资源配置和跨部门协同事宜。如项目不具备继续进行的条件，项目经理必须及时向相关部门领导或上级主管领导提出中断项目或 推迟项目或其他合适方案的建议。4.3.2 需求调研工作1必要时，项目经理应组织项目组成员制定项目的需求阶段

8、的调研计划，并在计划中明确调研提纲、调 研时间、对口人员等。对调研结果进行分析整理，形成记录，必要时，请用户或项目相关方参与完善确认调研内容。4.3.3 编制需求阶段工作产品文档编制需求阶段的工作产品文档。需求阶段的工作产品评审应按照项目计划的要求执行，应获得用户方的签字或用户方参与评审的相 关记录。需要针对所采纳的需求按可实现程度进行确认。4.3.5 阶段输出(1)调研计划需求分析报告及评审记录4.4系统设计4.4.1 系统设计阶段入口检查当项目进入设计阶段时，必须进行如下检查： 1核准上阶段的工作产品是否按项目计划中指定的要求提供齐全。再次核准项目范围、项目实施的约束条件。核准项目计划中设

9、计阶段的人力、设备、环境、资源(主要包括需使用的技术和实施工具)等的 配备情况；如项目不具备继续进行的条件时，必须及时向相关部门领导或上级主管领导提出合适的解决方案建 议。4.4.2 组织进行设计阶段工作 1以上一阶段工作产品为依据，并按照项目计划要求，项目经理组织项目组成员实施设计阶段工作产品的开发工作。在工作产品设计过程中，应保持与最终用户的沟通，对需求分析报告中未澄清的内容，做进一步 澄清和细化；必要时，获得最终用户或项目相关方的确认记录。4.4.3 阶段输出1应用方案及评审记录4.5 系统构建与配置4.5.1 系统构建与配置阶段入口检查当项目将要进入系统构建与配置阶段时，必须进行如下检

10、查： 1核准设计阶段的工作产品是否按项目计划中指定的要求提供齐全。在设计阶段相关工作产品的基础上，再次核准项目范围、项目实施的约束条件。核准项目计划中实施阶段的人力、设备、环境、资源(主要包括需使用的技术和实施工具)等的配备情况；如项目不具备继续进行的条件时，必须及时向相关部门领导或上级主管领导提出合适的解决方案建议。4.5.2 系统构建按照系统参数设置方案进行系统构建，包括但不限于：后台服务器及存储架构系统软件安装调试前台客户端安装调试网络连接及安全配置必要的软件开发系统构建的进度以项目计划为基准。4.5.3 配置管理 从系统构建完成后建立配置库并设定配置基准，由专人管理。配置的任何变动受变

11、更管理约束，并要求进行 有效的版本控制和标识。4.5.4 阶段输出应用方案及评审记录4.6 系统测试4.6.1 系统测试阶段入口检查当项目将要进入系统测试阶段时，必须进行如下检查：核准上阶段的工作产品是否完成。如项目不具备继续进行的条件时，必须及时向相关部门领导或上级主管领导提出合适的解决方案建 议。4.6.2 编制测试工作的相关文档(1)按照项目计划中的要求，项目经理组织项目组成员编制测试阶段的相关计划文档。根据项目计 划中评审计划的要求，必要时，应获得最终用户对测试计划的评审记录或相关会议确认。根据测试计划的要求，编制具体测试实施的相关工作文档，如：测试方案、测试用例等内容。按照测 试计划

12、的要求，必要时，获得最终用户对测试实施相关文档的确认。在测试完成之后应汇总测试记录，对测试结果进行总结并给出测试报告。按照项目测试计划的要求， 必要时，形成阶段测试总结报告以获得最终用户的签字确认或会议确认记录。4.6.3 测试实施(1)根据测试方案或测试用例等相关文档的要求，项目组应主动配合最终用户方准备测试数据。以测试类阶段的工作相关工作文档为依据，项目经理组织项目组成员实施测试。测试过程中的测试记录应予以保留，并根据测试计划的要求获得最终用户或项目相关方的确认。4.6.4 阶段输出1测试计划测试清单及测试记录测试报告4.7 试运行与上线4.7.1 试运行及上线阶段入口检查当项目将要进入交

13、付试运行阶段时，必须进行如下检查：1必须核准将要进入阶段的条件是否具备，如用户确认的试运行总结、用户方组织或参与的试运行动员 准备工作；如项目不具备进入交付试运行阶段条件，项目经理必须及时向相关部门领导或上级主管领导提出合 适的解决方案建议，以促进项目按计划要求投运并交付。4.7.2 编制试运行阶段计划按项目计划中指定的要求编制试运行阶段计划，并获得最终用户的批准或相关的会议记录。4.7.3 组织试运行4.7.3.1以最终用户批准或会议确定的试运行阶段计划为依据，项目经理组织实施试运行。4.7.3.2 试运行开始前应提供最终用户必要的操作培训，需要制定培训计划并保留培训记录。4.7.3.3 试

14、运行期间应开设故障响应及应急窗口，保证系统正常运行。所有故障及其排除应予记录并定期检讨。4.7.3.4 交付试运行阶段的运行相关记录，应予以保留。4.7.3.5当系统趋于稳定，用户故障基本消除后，项目组提交试运行总结报告及系统上线计划。4.7.4 组织系统上线4.7.4.1 根据试运行报告，由两化融合领导组批准上线计划。4.7.4.21 根据上线计划，项目组检查所有准备工作到位情况，并在适当时机安排上线。如有系统切换，需 要保证系统切换的平滑过度及安全。4.7.4.3系统上线或切换后，项目组应对系统进行必要的监测。4.7.4.4系统上线成功后，项目组给出上线报告，并将系统管理权移交给系统运维部

15、门。4.7.5 阶段输出(1) 试运行计划(2) 用户培训计划及培训记录系统操作手册试运行故障处理清单试运行总结报告上线计划及审批记录上线总结报告系统运维管理移交清单4.8项目验收与关闭4.8.1 项目验收4.8.1.1 所有两化融合项目必须进行验收，形成项目验收报告。4.8.1.2 验收主体为两化融合领导组、责任部门负责人、内部或外部专家共同组成的系统验收小组4.8.1.3 项目经理需对项目实施过程进行全面的评估与总结，并形成书面的项目总结报告。4.8.2 项目关闭项目在以下条件全部达成后准予关闭：1项目文档全部归档2项目结算完成，所有应收应付款项结清4.8.3 阶段输出1项目验收报告2项目

16、总结报告及审批记录4.9 项目变更管理5.9.1 项目进行过程中随时可能出现变更，包括但不限于：1目标变更2计划变更人员及职责变更系统方案变更系统配置变更5.9.2 上述变更发生时，遵循以下变更管理流程：1由直接责任人填写变更申请表，交由项目经理批准；其中涉及目标变更的，应报送两化融合领导组批 准；变更结果应以书面形式通报项目组变更文档应建立对应的文件版本控制5.10 项目过程监控管理项目经理定期或根据项目计划节点召开项目过程会议对项目进行检查，包括但不限于：项目进度阶段性成果风险发生/控制情况 如有重大偏差及时反馈给项目领导组。会议召开后需形成会议纪要，发送相关与会人员和项目领导 组。5.10.2 以周报或月报形式定期向项目领导组报告项目进展情况。5.10.3 项目经理应跟踪决议是否得到执行、问题是否解决，直至问题关闭。6 相关文件和记录见各阶段输出。