企业管理案例

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1、 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!企业管理 案例一、教学引导案例31.1留个缺口给别人32.1砌墙工人的命运43.1松下电器44.1该由谁骑这头驴45.1王厂长的等级链56.1父子打猎57.1领导者的烦恼68.1用洋葱替代胡萝卜的尴尬！69.1张经理的沟通经验710.1 控制决定成败哈勃太空望远镜711.1 春兰的创新型矩阵管理8二、课堂互动案例91.2海尔的腾飞91.3疯狂扩张的代价101.4三孔啤酒有限公司112.2三洋制冷的“零”管理思想体系122.3联合邮包服务公司的作业143.2难道我没有计划吗?143.3丁谓施工154.2经营决策154.3东山再起面对的抉择155.2巴恩

2、斯医院165.3陷于困境的的经理166.2这家酒业公司怎么了？176.3北斗公司的目标管理187.2那种领导类型最有效187.3康涅狄格互助保险公司的苏雷诺兹208.2你能调动这些人的积极性吗？208.3林肯电气公司219.2艾柯卡的说服技巧2110.2 成本控制的灵活性和艺术性2211.2 一汽大众创新管理 打造核心竞争能力23三、课后练习案例311.5鼎立建筑公司312.4康洁利公司的“洋”经理323.4北京松下的事业计划334.4“沙格型”汽车马来西亚昙花一现344.5长城公司该选择哪一种方案？344.6阿斯旺水坝的灾难355.4三九企业：组织结构演变356.4他会制订计划吗？377.4

3、知识分子太难管了387.5重要客户的电话388.4加薪之后398.5 “雷锋现象”与需要层次论的观点一致吗？399.3一次困难的演讲3910.3 Sin-Tec企业4011.3 青岛澳柯玛的发展之路40企业基层管理实务教学案例一、教学引导案例第一章管理系统1.1留个缺口给别人一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？” 企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画

4、完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。” 留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。 给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。思考：你认为管理是什么？第二章管理思想2.1砌墙工人的命运三个工人在砌一堵墙。有人过来问：“你们在干什么？”第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。”第二个人抬头笑了笑说：“我们在盖一栋高楼。”第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂：“我们正在建设一个新城市。”10年后

5、第一个人在另外一个工地砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第三个人呢，是前两个人的老板。思考：你手里的小工作正是大事业的开始，成功的关键在于你自己。第三章计划工作3.1松下电器通过精心策划并认真组织实施其长期计划，松下电器终于成了世界电子产业中的巨人。几十年前，RCA公司、通用电器公司和齐尼思公司统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器的Panasonik和Quasar等牌号的电视机。 松下电器是松下幸之助在第二次世界大战后建立的，他肩负着重建日本强国地位的使命，使日本成为电子学领域的领导者。20世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视

6、机市场的目标，它与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。在20年的时间里，松下电器将它的美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。思考：计划的作用？第四章科学决策4.1该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村8公里远的城镇去赶集。开始时老农 骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了1公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着驴，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。这样两人又走了3公里地，碰到一学者，学

7、者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两人一起骑着驴又走了2公里，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口。思考：决策的重要性？第五章组织工作5.1王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了

8、。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，王厂长问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。上下级领导界限要分明。副厂长是王的下级，王作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责

9、（注：当时实行的是党委领导下的厂长负责制），要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以有时厂长跟党委书记一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面。王厂长认为这样做是正常的。厂里规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找厂长，无问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。他现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。他提出，这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。（资料来源：单凤儒.管理学基础.高等教育出版社.2004，8889）思考与提示：1.王厂长主张“

10、一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？ 2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。第六章目标管理6.1父子打猎有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”思考：从

11、如下一则故事中得到什么启示？（讨论）第七章领导艺术7.1领导者的烦恼美国参议院的一次会议上，参议院劳森说：“当今政府部门遇到的麻烦是，我们有许多领取高薪的行政管理者，但领导者太少了。领导者是天生的，不是任何管理开发培训项目能够造就出来的。我们应该做的事就是为政府挑选该素质的领导人才，这些人具有良好的个人特性，如智慧、活力、魄力、创造力、热情、忠诚、自信心、与人共处的能力、鼓舞下属信心的能力等”。 另一位参议院肯特接着发言：“个人素质和特性对于政治领导人是至关重要的。然而，在政府部门中，我们需要的领导者是：即关心工作任务，有关心人。 许多研究领导行为的学者已经把这些说清楚了。”劳森申辩说：“我不

12、管这学者说什么，它们对领导者有什么了解？我们政府各部门长期苦于缺乏各级领导。我要求政府做一些事情，以保证各行政岗位上都有领导者。” 根据以上材料，思考以下问题： 1.你赞同劳森的观点吗？ 2.对于肯特的发言，你有什么看法？3.你认为什么人能够成为领导者？ 第八章激励实务8.1用洋葱替代胡萝卜的尴尬！一家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜。然后，他们把员工

13、召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项对公司的意义。他总结性的说到：“为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物。”此时，从后面传来一句：“现在就发吧！” 大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。CEO点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊！竟是由无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。后来，大家排着队，陆续领走自己的杯子。在员工摇着头，苦笑着领走奖品时，可怜的CEO好像只剩下最后一点呼吸了。其他员工的表情也让他心凉。随

14、后的几个星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。思考与提示：1.这次庆功会开“砸了”的原因何在？涉及到物质奖励与精神奖励的关系吗？ 2.如何评价用杯子达成金字塔这种既有纪念意义又省钱的创意？第九章有效沟通9.1张经理的沟通经验某公司张经理在实践中深深体会到，只有运用各种现代科学的管理手段，充分与员工沟通，才能调动员工的积极性，才能使企业充满活力，在竞争中利于不拜之地首先，张经理直接与员工沟通，避免中间环节。他告诉员工自己的电子信箱，要求员工尤其是外地员工大胆反映实际问题，积极参与企业管理，多提建议和意见。经理本人则每天上班时先认真阅读来信，并进行处理。其次，为了建立与员

15、工的沟通体制，公司又建立了经理公开见面会制度，定期召开，也可因重大事情临时召开，参加会议的员工时员工代表、特邀代表和自愿参加的员工代表。每次会议前,员工代表都广泛征求群众意见，提交经理公开见面会上解答。1998年12月，调资晋级和分房两项工作刚开始时，员工中议论较多。公司及时召开了会议，厂长就调资和分房的原则、方法和步骤等做了解答，使部分员工的疑虑得以澄清和消除，保证了这两项工作的顺利进行。思考：1.请你分析张经理与员工在沟通方式上所做的选择，这些方式有何特点？2.沟通的主要内容是什么？3.从这个沟通案例中，分析管理者在沟通中所起的作用。第十章控制工作10.1 控制决定成败哈勃太空望远镜经过长

16、达十几年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局却发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更细心的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯埃默公司，使用了一个有缺陷的光学模板生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了误差形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意味的是，

17、与其他许多美国国家航天局项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后哈勃望远镜又在地上待了两年。美国国家航天局中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造中的细节根本不关心。事后航天管理局中一个6人组成的调查委员会的负责人说“至少有三次明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了”。思考：1.哈勃太空望远镜出现问题的原因是什么？2.请你谈一谈在一个组织当中计划、实施、控制与效果之间关系的认识。第十一章管理创新11.1 春兰的创新型矩阵管理在“第八届中国机

18、械行业企业管理现代化创新成果奖”大会上，“春兰创新型矩阵管理”夺得建国以来我国企业管理领域评选的唯一特等奖。 春兰的创新型矩阵管理有一个“16字方针”，主要内容是“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”。前8个字重点解决集团和产业公司集权与分权的矛盾，力求放而不乱，提高运行效率。所谓“纵向运行”，是指保留“扁平化”按产业公司运行的特点，以产业为纵向；“横向立法”，是指针对原来管理有所失控的问题，将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划为横向部门，负责制定运行的规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管。这样一来，横向部门“立法”并监管，纵向部门依然大权在握，能充分发挥主观能动性和积极性，不过

19、是在“法”定的圈子里，要依“法”运行。“16字方针”中的后8个字，重点解决原来资源不能共享的问题。把横向职能部门划分为A系列和B系列，制定运行规则，“立法”的是横向中的A系列；B系列则负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质服务。比如春兰的整个法律事务，在公司总部设一名法律副总裁，分管法律事务工作，对首席执行官负责；集团下设法务处，在法律副总裁的领导下，具体实施对集团所属各子公司法务工作的指导和管理；集团所属子公司根据工作需要设立法务部门，在子公司负责人领导下开展本单位的法务工作，业务上接受集团公司法务处的指导和管理。按照原先的运行制度，48个部门都需要律师。而根据矩阵管理模

20、式现在只需设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理成本，而且，容易规范化。思考：新的矩阵管理具有哪些优势？ 二、课堂互动案例第一章管理系统1.2海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百

21、强之首。18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的100个品牌报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。2005年8月30日，海尔被英国金

22、融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。海尔已跻身世界级品牌行列。其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。2005年11月17日，英国金融时报评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”，张瑞敏荣居第26位，是惟一一位上榜的中国企业家。“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONI

23、TOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。1.名牌战略阶段在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理

24、法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2.多元化战略阶段在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张3.国际化战略阶段在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国金融时报评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也

25、将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国金融时报评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。著名的英国金融时报发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国财富杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是

26、唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台哈佛大学商学院讲学。海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！登陆海尔网站：1.3疯狂扩张的代价中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础

27、后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式，几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，在加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确

28、定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。话题：两者成败的关键是什么？结论：上述两个案例，一个由小到大、到强；一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。1.4三孔啤酒有限公司三孔啤酒有限公司位于山东曲阜，是1987年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改建而成的。董事长兼总经理宋文俊，军人出身，授命之初，摆在他面前的是一个

29、百废待兴的烂摊子。经过13年的持续努力，从一个年生产能力1万吨啤酒的小厂起步，走过了艰苦创业站稳脚跟称雄鲁西争强山东跻身全国的发展历程。自1994年起，三孔啤酒与德国最著名的啤酒酿造公司DAB公司进行了全方位技术合作，成为亚洲地区获准生产销售DAB公司世界名牌汉沙啤酒的唯一厂商。公司现已形成“三孔”、“汉沙”两大品牌，十几个品种和十几种不同包装方式的产品系列，高中低档兼备，风格风味各异的产品线格局。市场以淮海经济区为中心，辐射到全国23个省市。三孔啤酒厂，较早就开始借鉴国际先进管理模式，按国际惯例建立组织机构，改变过去的科室建制，设立了生产部、营销部、市场部、人力资源部、技术质量部、发展部、供

30、应部、企业文化部和公司办公室等8部一室。在三孔啤酒有限公司挂牌成立后，又以其投资中心和控制中心的职能，设立了“一办五中心”的管理机构，即办公室、研究发展中心、人力资源中心、资产管理中心、财务管理中心、企业文化中心。十多年来，在一个个生死存亡的关键时刻，宋文俊放眼未来，纵观全局，做出了一系列正确而富有成效的决策。为此人们称其为战略家；在驾驭三孔啤酒这条企业之舟时，宋文俊时刻关注着人的作用，除了重视中高层管理干部队伍建设外，还特别重视普通员工的学习和培训，除了员工的自我学习以外，努力实施企业培训，进行大面积人才开发，培养自己的专家，自我造血。为此人们称其为教育家。宋文俊带领他的员工，坚持“以厂为家

31、，厂兴我兴，厂衰我耻，与企业共命运，全力奉献，同心奋斗，同力拼搏，让曲阜满天下”的精神，牢记“诚信和善”的经营理念，按照“质量保生存，开发增活力， 销售促生产， 管理求效益， 培训做保证， 改革为动力”的经营方针，酿造着优质的产品。2000年制定的公司滚动发展计划目标是：奋争全国啤酒十强，产销量达到80-100万吨。 问题：结合三孔啤酒厂的实例，找出管理系统构成五要素并作简要分析。第二章 管理思想2.2三洋制冷的“零”管理思想体系成立于1992年的大连三洋制冷有限公司以“优化地球环境，造福人类生活”为企业宗旨，奉行“企业发展与国家发展和社会进步共存，经济发展与地球环境共存，企业与顾客共存，企业

32、与劳动者共存”的经营思想；追求以人为本的企业文化，塑造企业灵魂；实施国际先进的现代管理，第一个在同行业取得了质量、环境、职业安全卫生等多项体系认证，成为目前中国同行业唯一的绿色环保产品。其独创的具有三洋制冷特色的管理理论和实践，多次荣获国家“企业管理创新成果奖”，并在2002年和海尔、宝钢等8家大型企业集团一道荣获国家质量管理的最高荣誉“全国质量管理卓越企业”的光荣称号。大连三洋制冷，员工人数虽然仅为五百，但连续多年获得“辽宁省十大高效益外资企业”的称号，十多年来为合资各方提供了五倍的投资回报，企业人均效益指标达到世界五百强的高水平，是日本三洋在海外合资的典范。和那些大型企业相比，三洋制冷是凭

33、借着什么取得如此辉煌的成就呢？人才？技术？品质？服务？管理？这些都是非常重要的原因，但真正的核心却是自我改善的企业文化，以及由此发展出来的“零”管理思想体系。该体系几乎涵概了企业经营活动的方方面面的内容，但它最初仅是由“ZD”零缺欠小集团活动发展起来的。“ZD”是英文Zero Defects的缩写。Zero是零的意思，Defects表示缺欠、缺点，组合起来就是使缺欠为零。简单地说，“ZD”零缺欠小集团活动就是把ZD零缺欠和国营企业的合理化提案活动及班组管理结合起来，通过不断地改善自身的工作，使缺欠无限地趋近于零的小集团活动。1962年，“ZD”零缺欠小集团活动首先在美国的军工企业产生，其直接的

34、动机是按期生产出高质量、低成本的产品。随着日本经济从六十年代起开始的高速度发展，要想成为世界性的优秀企业，就需要从各个方面增强企业的整体实力，才能在激烈竞争的国际市场立于不败之地。正是在这样的背景下，以小集团活动为形式的“ZD”零缺欠活动，于1964年首先在日本电气（NEC）公司开始实施，随后迅速在全日本得到推广和普及，取得了显著的成效。1994年初，为了提高产品质量，向用户提供优质产品和服务，三洋制冷导入了“ZD”零缺欠活动，初期仅在制造部开展，取得了一定的成效后在全公司普及这项活动。它是以班组活动为基础，强调立足本岗位，发挥集体的智慧和力量，努力改进产品质量，努力减少质量缺欠，消除不良品的

35、产生，在产品质量管理工作中取得了较为丰硕的成果。随着活动的深入持久的进行，员工们把企业经营的其他方面也纳入到活动范围，在公司有意识的引导下逐步形成了以改善理论为思想核心的“零”管理思想体系，用以指导“ZD”零缺欠自我改善活动。“ZD”零缺欠自我改善活动，就是在现有的条件下，通过不断地改善自身的工作，使各种缺欠无限地趋近于零的小集团活动。它是三洋制冷在推行“ZD”零缺欠质量管理的基础上，结合企业的实际情况，形成的贯穿于整个企业经营管理活动中的与众不同的小集团活动模式，是三洋制冷对“ZD”小集团活动的一种新发展。随着活动的展开，三洋制冷通过总结经验，结合国内外优秀企业的先进管理思想，提出独特的改善

36、理论：管理和改善是不相同的，仅仅通过加强企业管理而不进行相应的改善活动，企业无法得到进一步发展。管理和改善既有联系，又有区别，相辅相成地作用于企业的生产经营活动中。如果用篮球运动来形象地阐述管理和改善的关系的话，那么从某种意义上来说，管理是控制，是维持，是要把一种在当时比较良好的状况保持在所设定的一个基准范围内，就象一只放在球场内的篮球，如果没有改善的手给予动力，就不会自动跳动，即如果没有改善, 管理将在原有水平徘徊，无法跃升到更高的层次。而改善则是在现有基础上的提高，是整体水平的向上，是使篮球由平面向空间弹起的质的飞跃。但是，只有改善而没有管理，则改善的效果无法维持，由于没有另一只管理的手维

37、持篮球的运行，已经升空的篮球将在重力的作用下又落回地面，逐渐返回到原来的状态，改善的努力将付诸东流。只有把管理和改善有机地结合起来，改善的成果依靠管理得到维持，才能使篮球在改善和管理这两只手的交互作用下，不断突破，直到投篮得分，使企业的综合素质不断提高。三洋制冷充分地认识到这一点，在强化管理的同时，着重抓了自我改善方面的工作，并创造性地总结出了“改善的十条基本精神”作为改善工作的思想指南。一、抛弃僵化固定的观念；二、过多地强调理由，是不求进取的表现；三、立即改正错误，是提高自身素质的必经之路；四、真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生；五、从不可能之中，寻找解决问题的方法；六、只要你开动脑筋

38、，就能打开创意的大门；七、改善的成功，来源于集体的智慧和努力；八、更应该重视不花大钱的改善；九、完美的追求，从点滴的改善开始；十、改善是无止境的。在此基础上，公司经营者提炼出“创造无止境的改善”的三洋制冷经营理念。以“没有最好，只有更好”为活动口号，全员参与，立足于现有的条件，从自身做起，从小的改善做起，使工作不断趋向完美。这套从零缺欠自我改善活动中总结出来的，指导活动进行的改善理论，成为三洋制冷“零”管理思想体系的核心，并且逐步形成了：“零缺欠”的质量管理思想，“零浪费”的成本管理思想，“零库存”的生产管理思想，“零伤害”的安全管理思想，“零投诉”的服务管理思想，“零故障”的设备管理思想，“

39、零超标”的环境管理思想，“零重犯”的改善管理思想等分支，成为三洋制冷在企业经营中各项主要活动的指导思想，使三洋制冷经受住了十年风雨的考验，不仅为三洋制冷的第二个十年的辉煌提供了精神食粮，而且为成为百年企业做好了思想上的准备。问题：1.三洋制冷公司如何通过“ZD”零缺欠小集团活动形成了“零”管理思想体系？2.三洋制冷公司的“零”管理思想体系在其管理实践中发挥了哪些重要作用？3.透过三洋制冷公司的“零”管理思想体系的形成和发展，分析管理思想与管理理论、管理实践之间存在着怎样的关系。2.3联合邮包服务公司的作业联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180

40、个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到档上，

41、为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。讨论内容：结合联合邮包服务公司的实际讨论科学管

42、理的核心内容。问题：1.联合邮包服务公司（UPS）在管理中运用了什么管理理论？2.你认为这种管理方式是否合理，为什么？第三章 计划工作3.2难道我没有计划吗?个体户小王得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发6000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排食杂店、饭店和宾馆代销。但因促销不力，3000箱啤酒积压在库房。小王的妻子骂他做事没有计划，小王感到很委屈。问题：你认为小王有计划吗？从管理学上来说，如何界定“计划”呢？3.3丁谓施工公元1015年，宋代一场大火烧毁了皇宫。真宗皇帝命大臣丁谓负责皇宫修复的工程。丁谓接受任务后，在废墟上

43、走来走去，他为遇到的三件难办的事而感到苦恼。一是盖皇宫需要的泥土；二是需要运来大批建筑材料；三是清理废墟后，垃圾如何运出京城。可以说这工程量相当大，用料多，且运输距离远。 一天，丁谓路过一个小木棚，见一个小姑娘正在煮饭，趁饭没熟时，她又在缝补起被火烧坏的衣服，丁谓受到启发，做事情要统筹兼顾，巧妙安排财力、物力、人力和时间。丁谓经过巧妙运筹，制定了一个综合方案：将宫前的几条主要街道挖成渠道，从中取土就地烧制成修建施工用砖瓦；同时引汴水入渠，由水路使用竹排木筏船只将远道而来的建筑材料直接运到施工现场；等待工程结束后，再将工程废弃物填入渠中，修复道路。这样一举三得，不但节省了巨额资金，还大大缩短了工

44、期，大获成功。简单归纳起来，就是这样一个过程：挖沟（取土烧砖）引水入沟（水道运输）填沟（处理垃圾）。按照这个施工方案，不仅节约了许多时间和经费，而且使工地秩序井然，使城内的交通和生活秩序不受施工太大的影响，因而确实是很科学的施工方案。问题：丁谓为什么获得了成功？第四章 科学决策4.2经营决策行 业：饮食业主 题：经营决策；创业中国平安保险公司广州分公司（寿险）1997年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年

45、10月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。2002年1月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！问题：赵亚平应该怎么办？4.3东山再起面对的抉择巨人集团在20世纪90年代靠电脑起家，迅速崛起，并大力向房地产和保健品进军。由于战线过长，资金周转困难，不能及时偿还贷款，导致破产。经过大起大落，其掌门人史玉柱总结了战线过长的教训，在重整旗鼓，东山再起时，拟采取重点经营战略。可是主攻方向选在哪里？有

46、的主张从老本行电脑做起，但有的人反对，认为电脑行业属于更新极快的高不确定产业，离开这么多年，已经陌生，经营电脑风险太大。还有人建议从脑黄金做起，因为为了搞脑黄金已投入了一个亿，而且保健品处于低不确定性的环境之中。但也有人反对：企业破产时就栽在脑黄金上，再搞脑黄金岂不是“重蹈故辙”吗？史玉柱面临两难抉择问题：你认为影响巨人集团决策有哪些因素？应该按照怎样的程序进行他们的决策？请做出你的选择，并说明理由。结合此例，谈谈你对决策的理解。第五章 组织工作5.2巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一

47、定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要

48、花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”（资料来源：单凤儒.管理学基础.高等教育出版社.2004，97）思考与提示：1这家医院的组织结构是怎样的？2有人越权行事了吗？这个案例中，发现了什么问题？5.3陷于困

49、境的的经理彼得王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。他的朋友帮他得到了了一些印刷电路板的订货。 这个公司位于一个平房厂房之中，员工大约有50个左右，公司是一人管理体制，王先生几乎处理他公司的所有业务，包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。 由于已经完全投入企业，王先生自然想全盘掌握他的公司。王先生会计车间主管办公室仓库主管销售助理人事主任尽管没有组织结构图，王先生对公司每一部门的参与也可以通过如图所示的组织结构图来表示。 图 彼得王公司组织结构图 王先生制定所有的决策。其他人开展日常工作并随时向他汇报，王先生处理以下问题：1.企业计划；2. 建立和保持与现有和潜在

50、顾客的联系；3.安排财务筹资并处理日常的财务问题；4. 招聘新员工；5.解决生产中的问题；6.监管库存、货物接收和发运；7. 在秘书的帮助下管理日常的办公事务。 他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么，一旦他见到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的任何职工来改变它。 最近进行体检时，他的医生告诉他：“王先生，如果你再消瘦下去的话，你的心脏病将可能很快发作。” 王先生正在考虑他的健康和公司的生存。（资料来源：美. 韦里奇. 孔茨. 管理学精要：亚洲篇. 机械工业出版社.1999，210211）问题与提示： 你认为王先生的问题是什么？ 王先生所面临的问题如何能得到解决？授权将怎样帮助

51、王先生呢？第六章 目标管理6.2这家酒业公司怎么了？为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。 事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 为了实施这个新的方

52、法他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。问题：金帝的问题可能出在哪里？为什么设定目标（

53、并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？6.3北斗公司的目标管理北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。问题：

54、根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?第七章 领导艺术7.2那种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作

55、，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也

56、是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反

57、感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想

58、过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。问题：1.你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？2.是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？7.3康涅狄格互助保险公司的苏雷诺兹苏雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅

59、苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月：420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了1

60、7年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位老大太，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？问题：1.影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？2.为了帮助苏赢得丽莲的支持，你有何建议？第八章 激励实务8.2你能调动这些人的积极性吗？你的大师姐沈芳，几年前担任厂财会科的

61、科长。她本人擅长的是财会业务，被称为“会计大拿”。前几年她把工作重心放到财会规范的建设与人员业务素质的提高上。但是人的管理被明显忽视了，纪律松弛，人心较散，大家惯性很重，积极性不高。最近，他们科的工作受到领导的质疑，沈科长一干受到压力，她决心要打破这种“一潭死水”的局面。可是，大家都是“熟面孔”，多年从事“老工作”，已长期形成稳定的惯性，怎样才能调动起这些人的积极性你呢？分析与决策：这些人员的需求与兴趣是什么？靠什么打破多年形成的惯性？请为你的大师姐“支招儿”，怎样才能调动这些人的积极性？8.3林肯电气公司林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独

62、特的激励员工的方法，该公司90的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一套计算公式，全面考虑了公司的毛利润和员工的生产率及业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济迅速发展，员工年均收入为44000美元左右，远远超过制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然比其他公司还不算太坏，可与

63、经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始推行职业保障政策，从那时候起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该员工的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评价系统，形成一种很有压力的氛围，有的员工因此还产生过一定的焦虑感，但这种庄力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自20世纪30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有