2023年集团工程管理制度篇

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1、2023年集团工程管理制度篇 书目 第1篇装饰集团公司工程管理中心管理制度 第2篇工程集团公司平安生产会议管理制度 第3篇建设集团工程项目财务管理制度 第4篇集团建设工程平安文明施工管理考核方法 第5篇装饰集团公司:工程管理中心管理制度 第6篇c集团公司项目工程变更监督管理制度 第7篇建设集团工程类招投标管理制度 第8篇国电集团火电工程文明施工管理方法 第9篇地产集团建设工程档案管理制度 第10篇建设集团项目工程资料管理制度 第11篇工程集团平安生产会议管理制度 建设集团项目工程资料管理制度 建设集团公司项目工程资料管理制度 一、对文件的管理 1、收到建设局等政府有关部门发放的文件后,工程部资

2、料员做好文件收文登记表,如须发放到施工单位、监理单位的,复印后刚好发放并做好文件发文记录。 2、对发放到施工单位、监理单位的通知等,须保留一份在工程部,做好文件发文登记、文件存档记录。 3、对施工单位、监理单位提交的文件、报告等,做好文件收文登记,如要回复的,经办人应刚好呈有关领导批阅处理回复。 4、全部文件,须经资料员同意后方可借出,并应填写借阅登记。 二、对施工图纸、设计变更通知的管理 1、设计院发放到本公司工程部的施工图纸、设计变更等要做好图纸(设计变更)收文登记表。 2、在收到设计院发放的图纸(设计变更)后,应刚好把图纸(设计变更)刚好放发到施工单位(或监理单位),并做好图纸(设计变更

3、)发文登记表,但须保留一份在工程部存档。 三、对合同等管理 1、对于施工合同、监理合同、施工许可证、规划许可证、质量报监登记书、平安监督登记书等,原件留在公司存档,工程部保存一份复印件并注明原件的去处。 2、如须借出施工合同、监理合同、施工许可证、规划许可证、质量报监登记书、平安监督登记书等原件,须经工程部经理同意方可外借。 四、施工技术资料的管理 1、要求施工单位在每栋楼的基础、主体、竣工验收前把施工技术资料交工程部检查验收通过后方可提交县监督站申请验收。 2、对于图纸会审、开工令,基槽、主体、竣工验收的通知书、验收报告,质量保修书等须要我公司签字、盖章的,在领导签字、盖章后保留一份在工程部

4、并进行归档。 3、在竣工验收后,督促施工单位提交两套竣工资料,一套交当地建设行政主管部门备案,一套留本公司工程部存档。对于备案资料应刚好办理,备案后把通过备案的备案表留一份工程部存档。 4、工程部定期(每月一次)对工程资料管理进行检查发觉问题刚好督促施工、监理单位进行整改,确保工程资料完整。 五、对于施工过程中发生的工程质量缺陷、问题、事故资料管理 在施工过程中,若发生质量缺陷、问题、事故,要求施工单位提交质量缺陷(问题、事故)处理方案,处理方案经工程部经理同意后进行存档。 六、监理单位提交的工程技术资料按现行国家文档规范收集、整理、归档。 七、对于工程签证资料的管理 签证单主要按签证规程操作

5、,但要求做好签证单(签证申请表) 收发登记表 及签证单存档记录。 八、对工程部工程日记的管理 工程部的每一位员工须把每天工地施工现场状况、遇到问题及解决方法记录到工程日记上,每月5日前把上月的施工日记交予资料员提交工程部经理审查并做好存档。 九、对书籍的管理 1、对本公司工程部所购买的书籍,资料员须编号并做好书籍书目。 2、全部的书籍,须经资料员同意后方可借出,并应填写借阅登记。借阅人须妥当保管所借书籍资料,如有遗失应原价赔偿。 十、依据实际状况,对上述工程技术资料由资料员统一进行计算机信息管理,以便查阅。 建设集团工程类招投标管理制度 建设集团公司工程类招投标管理制度 1 总则 1.1 管理

6、公司建立全面的招标管理制度,以公正、公允、公开的原则评估选择业务分包单位,以确保各项分包业务满意规定的质量、进度和成本限制要求。 1.2 凡单项合同额5万元以上分包(选购)业务,必需纳入招标系统进行限制,包括但不限于: 材料设备选购; 工程分包,包括勘察、设计、施工、监理单位的选择; 服务分包,包括物业中介、宣扬推广、模型制作、造价询问等单位选择。 1.3 为加强招投标工作的管理力度,管理公司规定各类招标工作的操作流程和责任划分,项目所在公司招投标管理部门必需遵照执行,管理公司集中选购、第一类招标、其次类招标工作相关内容由管理公司审批,第三类招标工作相关内容项目所在公司存档备查。 2 招标(选

7、购)分类 2.1 依据分包工程、选购材料设备的种类和性质的不同,按招标工作责任界定的详细规定,招标(选购)工作按以下四类方式进行操作: 管理公司集中选购; 第一类招标(管理公司干脆负责的招标); 其次类招标(管理公司参加监督,项目所在公司详细承办的招标); 第三类招标(项目所在公司独立负责的招标)。 2.2 当地政府主管部门规定公开招标的工程分包项目,在按主管部门要求申报,公开招标前应执行管理公司规定的招标流程,选择意向投标单位举荐参加招标。 2.3 在上述四类招标(选购)外,符合干脆托付条件的分包或选购业务,可按干脆托付方式选择确定供方,但必需执行业务分包干脆托付限制指引的规定,由业务经办部

8、门办理相应申请、审批手续。 3 招标选购安排 3.1 为防止肢解分包工程或回避公司招标管理规定,各项目所在公司应在项目开工前编制招标选购安排,经项目所在公司经营管理委员会审核、批准,报管理公司成本管理中心备案。 3.2 招标选购安排主要内容包括成本估算额、招标方式、发标时间、进场时间等。 3.3 项目所在公司对招标选购安排进行的调整和补充,应每月月初向管理公司成本管理中心集中报告一次。 4 招标过程限制要点 4.1 招标小组的组成 每个招标选购项目在招标前成立招标小组,负责整个招标工作。 4.1.1 原则上与投标单位有利害关系的人员不得作为招标小组成员。 4.1.2 招标小组人数必需为奇数,且

9、不少于3人。 4.1.3 除通用材料选购类外的全部招标选购项目,项目所在公司招标选购项目业务经办部门主管总监和成本限制部经理及相关必需的专业技术人员应为招标小组成员,全过程参加招标工作。 4.1.4 在整个招标过程中,每次评审,招标小组成员出席人数不得少于总人数的2/3。 4.1.5 管理公司集中选购,其中通用材料选购类由管理公司在招标前探讨确定;其他选购类由成本管理中心和项目所在公司经营管理委员会在招标前探讨拟定,报管理公司审批。 4.1.6 第一类招标,由管理公司业务归口部门和项目所在公司经营管理委员会在招标前探讨拟定,报管理公司审批。 4.1.7 其次类招标,由项目所在公司经营管理委员会

10、在招标前探讨拟定,报管理公司成本管理中心审批。 4.1.8 第三类招标,由项目所在公司经营管理委员会在招标前探讨确定。 4.1.9 针对项目的特别状况,可外聘专家参与招标小组。 4.2 招标文件 4.2.1 管理公司成本管理中心负责发布管理公司标准(示范)招标文件,各项目所在公司在招标文件拟订过程中应参照执行。管理公司暂未发布标准(示范)招标文件的,由各项目所在公司自行编制招标文件,并报成本管理中心审批或存档备查。 4.2.2 各类招标过程中,招标文件在正式发布前,必需按管理公司规定的作业流程完成相应审批手续。 4.3 信息发布 4.3.1 各项目所在公司全部招标选购业务信息原则上应有安排地提

11、前在当地主流媒体公开发布,且不少于2次,成本限制部负责供方资料的收集整理。 4.3.2 经招标小组批准,对公认有实力的供方,可以用书面形式邀请,并对其进行供方合格评定;已列入合格供方名录的,可干脆邀请其参与投标。 4.3.3 各项目所在公司部门经理及以上管理人员和招标小组成员,原则上不允许举荐投标单位;如因业务须要举荐投标单位的,举荐人填写内荐表,并承诺不作为招标小组成员,且不以任何方式影响评标、定标工作正常进行。 4.3.4 自我举荐的供方,必需填写自荐表,明确获得信息的来源,并承诺其真实性。 4.3.5 项目所在公司以外的人员或单位举荐供方,举荐人填写外荐函。 4.4 投标单位预选 4.4

12、.1 各类招标项目预选投标单位应不少于三家。 4.4.2 投标单位应优先从合格供方名录选择,合格供方名录中没有或数量不够时,才可从其它举荐途径选择投标单位。投标单位的资格预审应遵循以下规定: 投标单位已经列入合格供方名录的,干脆具备投标资格; 投标单位尚未列入合格供方名录的,应按下述供方合格评定的规定进行考察评估; 已从合格供方名录用消的单位,两年内不得参加集团范围内的投标。 4.5 发标 4.5.1 招标文件的发放、现场踏勘和答疑由招标经办部门负责组织,其他部门视实际须要指派人员协作,但至少应保证同时有来自不同部门的二人参与。 4.5.2 现场踏勘、招标答疑要做好记录工作,该记录将作为招标文

13、件的附件一并发给投标单位。 4.6 开标 4.6.1 招标小组成员主持开标工作,现场拆封,该过程和内容需作好记录,参与开标的全体人员签字确认。 4.6.2 开标后,招标小组组织相关人员进行标书的分析,以便于进一步的评标定标工作。 4.7 评标、定标、中标 4.7.1 招标小组组长主持招标项目的评标工作,招标小组全体人员参加,人数不少于3人。 4.7.2 各类专业的评标工作均必需遵循管理公司评标定标指引的规定,经招标小组评标,举荐中标候选单位、举荐中标单位或确定中标单位。 4.7.3 项目所在公司或管理公司,从举荐中标候选单位内选定中标单位或批准举荐的中标单位,并于3日内,经办部门向中标单位发出

14、中标通知书,并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。 4.7.4 项目所在公司权限范围内的招标选购项目定标完成后,将招标小组的组成及定标结果(招标选购项目报备表)报管理公司成本管理中心备案。 5 签订合同 5.1 成本限制部会同招标经办部门根据招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺,与中标单位签订承包合同。 5.2 合同签订前,招标经办部门负责按管理制度经济合同管理的规定,在内部办理完毕相关审批手续。 6 供方管理 6.1 供方合格评定 6.1.1 全部参加投标或接受干脆托付的供方,包括管理公司定向供方,均必需经过规定程序的合格评定,并且评定结论应满意公司业务分包要求。 6.1.2 成本管理

15、中心负责管理公司定向供方的合格评定,项目所在公司成本限制部、工程(配套)部、开发设计部、营销(策划)部等负责各自职责范围内供方的合格评定。 6.1.3 供方合格评定必需按管理公司供方合格评定与监督评估指引的规定执行,经评定合格的供方由其经办部门负责建立合格供方名录,并汇总形成公司的合格供方名录。 6.2 供方的监督评估 6.2.1 各业务经办部门必需对合格供方的履约表现进行持续的监督和评价,按管理公司供方合格评定与监督评估指引的规定做好供方的履约评估记录,并提出相应建议: 接着成为合格供方; 需依据改进结果确定能否接着成为合格供方; 取消合格供方资格。 6.2.2 管理公司分包业务的定向供方评

16、估结果,由项目所在公司报管理公司进行确认。 6.2.3 项目所在公司应每季度一次集中向管理公司成本管理中心报备合格供方名录、中标单位(及干脆托付单位)的履约状况。 6.2.4 管理公司成本管理中心依据各项目所在公司合格供方的履约状况,通过比较分析逐步建立管理公司的合格供方名录,以供各项目所在公司干脆托付或选择招标时运用。 7 相关作业流程与指引文件 ppg001 业务分包(选购)方式选择规定 ppg002 业务分包干脆托付限制指引 ppp100 管理公司集中选购 ppg101 招标工作责任界定 ppg102 招标选购安排编制要求 ppg103(t) 标准招标文件(参考文本) ppg104 评标

17、定标指引 ppg105评标报告 ppp200 第一类招标 ppp300 其次类招标 ppp400 第三类招标 ppp500 材料设备选购 ppg501 甲供材料设备选购操作要点 ppg502 乙方选购指定品牌及限价操作指引 ppp610 (管理公司)供方管理 ppg601 供方合格评定与监督评估指引 装饰集团公司工程管理中心管理制度 装饰集团公司工程管理中心管理制度随着zz装饰经营规模的不断扩大,公司管理正在由粗放型管理向精细化管理转变,工程管理中心作为装饰公司的核心部门,提高管理水平、削减施工冲突、维护客户关系,对于公司的可持续健康发展具有非常重大的意义,故特地针对工程管理中心管理制定本制度

18、。第一章 团队配置 一、工程管理中心下设江南工程部、江北工程部和材料部。工程管理中心设总监1名,级别为公司副总;江北工程部设经理1名、文员1名、监理2名;江南工程部设经理1名、文员1名、监理2名(均驻总部);材料部设经理1名、文员1名、配送专员1名,均驻总部办公。 常管理;负责开发新的主材合作商家;负责展厅的规划、更新与丰富;帮助材料专员进行全包工地主材的刚好配送;与设计部进行主动沟通,促进半包客户的主材推销;负责公司主材体系的全员培训;帮助文员熟识主材导购工作;为营销部制定促销安排供应有力的主材实惠支持;其他相关未尽工作。 6、材料配送专员负责全包工地主材刚好、精确的配送;为公司主材体系的建

19、设供应资讯与建议;熟识主材导购工作;帮助材料部经理进行相关的沟通、协调工作。 7、材料文员负责与项目经理的主材清单对接工作;负责展厅主材导购;负责对公司半包客户电话推销公司主材;帮助材料经理进行其他日常管理工作。 三、薪酬待遇略 四、工程总监复试、录用与解聘的权限在总经理。 五、公司的项目经理在年应达到30名,主力优秀项目经理应达到10名。公司激励全体员工举荐引进项目经理加盟普强,每介绍一名项目经理入职,嘉奖300元。 六、工程管理中心员工入职后必需进行入职培训、初步的专业培训以及针对性问题培训(一段时间内工地出现的详细问题)。入职培训由人事部进行,初步的专业培训由主管经理协同工程总监联合进行

20、。每次培训前应利用一小时进行以前培训内容的试卷考试,考试不及格者罚款100元,考试优异者嘉奖100元。试卷采纳100分制,70分为不及格,90分以上(含90分)为优异。第12月31日;以与客户所签装修合同的时间为准)接单对应的半包合同金额(不是发包金额)达到zzz万,嘉奖8000元;达到130万,嘉奖10000元。 七、客户在签定合同时,要求公司缴纳部分物业押金时,设计师应当坚决婉拒。如该单半包金额达到四万以上且客户具备较强的规则与诚信意识时,报请工程总监,是否可作变通处理由工程总监做确定。若无工程总监确定,其他任何人员擅自确定,风险与后果自负。 工程集团平安生产会议管理制度 为加强平安生产管

21、理工作,把施工平安管理工作落实到实处,努力提高全体职工的平安生产意识,彻底清除担心全因素,确保施工人员的人身平安,制生产平安生产会议制度。 第一条:公司执行定期和不定期平安生产工作会议,公司召开的平安生产工作会议由公司平安部负责组织召集。下列人员必需参与会议,主管平安的副经理,平安部全体人员,公司各部室相关人员,项目经理,项目部平安员及各班组长。 其次条:公司每月30日召开一次平安生产工作会议,总结上月平安生产工作状况,部署和加强下月平安生产工作。 第三条:结合本公司实际状况及施工工程特点为,发觉平安隐患或出现平安事故时,随时召开平安生产工作会议,形式实行敏捷分析,可召开现场会、临时平安会等,

22、分析缘由、强化整改、抓好落实,做到施工生产肯定平安。 第四条:公司每年在12月份召开一次平安生产总结表彰大会,总结上年度平安生产工作,表彰在平安生产工作做出突出贡献的先进集体和个人,实行物质嘉奖和精神嘉奖,最终实现平安生产工作全面提高。 第五条:项目部每周召开一次全体施工人员参与的平安生产会议,总结本周平安生产状况,查找不足,落实整改。 第六条:项目部平安员发觉平安隐患睅,可随时召开平安会议,刚好提出整改建议,督促落实整改。 第七条:各施工班组,由班组长牵头每天利用班前班后时间召开平安会议,讲解平安操作规程,重点防范部位,使全体施工人达到人人重视平安,人人明白,施工操作中时时留意。 第八条:公

23、司项目部、班组所召开的各级平安工作会议,必需做好记录,记录要具体精确,年终或该施工项目完成存入平安技术资料。 第九条:所召开的平安生产工作会议记录,要证明时间、地点、参与人员平安隐患和事故缘由,整改落实措施方法,责任落实到人,监督人员,解除和消退隐患具体状况等。 工程集团公司平安生产会议管理制度 为加强平安生产管理工作，把施工平安管理工作落实到实处，努力提高全体职工的平安生产意识，彻底清除担心全因素，确保施工人员的人身平安，制生产平安生产会议制度。 第一条：公司执行定期和不定期平安生产工作会议，公司召开的平安生产工作会议由公司平安部负责组织召集。下列人员必需参与会议，主管平安的副经理，平安部全

24、体人员，公司各部室相关人员，项目经理，项目部平安员及各班组长。 其次条：公司每月30日召开一次平安生产工作会议，总结上月平安生产工作状况，部署和加强下月平安生产工作。 第三条：结合本公司实际状况及施工工程特点为，发觉平安隐患或出现平安事故时，随时召开平安生产工作会议，形式实行敏捷分析，可召开现场会、临时平安会等，分析缘由、强化整改、抓好落实，做到施工生产肯定平安。 第四条：公司每年在12月份召开一次平安生产总结表彰大会，总结上年度平安生产工作，表彰在平安生产工作做出突出贡献的先进集体和个人，实行物质嘉奖和精神嘉奖，最终实现平安生产工作全面提高。 第五条：项目部每周召开一次全体施工人员参与的平安

25、生产会议，总结本周平安生产状况，查找不足，落实整改。 第六条：项目部平安员发觉平安隐患睅，可随时召开平安会议，刚好提出整改建议，督促落实整改。 第七条：各施工班组，由班组长牵头每天利用班前班后时间召开平安会议，讲解平安操作规程，重点防范部位，使全体施工人达到人人重视平安，人人明白，施工操作中时时留意。 第八条：公司项目部、班组所召开的各级平安工作会议，必需做好记录，记录要具体精确，年终或该施工项目完成存入平安技术资料。 第九条：所召开的平安生产工作会议记录，要证明时间、地点、参与人员平安隐患和事故缘由，整改落实措施方法，责任落实到人，监督人员，解除和消退隐患具体状况等。 建设集团工程项目财务管

26、理制度 建设集团公司工程项目财务管理制度 为明确财务责权,健全财务制度,加强公司工程项目财务预算限制,特设立工程项目财务管理制度。此项制度主要针对的是工程项目施工过程中所消耗的各项费用。主要分为:干脆费用、间接费用。 干脆费用是干脆消耗于工程施工过程的费用,包括:人工费、材料费、清杂费。 人工费是指工程干脆施工人员的劳务酬劳,此项费用应依据各单体工程项目ae项目管理小组月末供应的考勤簿、派工协议书及建筑安装工程预结算等用工原始凭证核算。超出工程项目预算部分,须由该单体工程项目ae项目总监申报,由总经理核批。 材料费是指工程施工中干脆耗费的材料(半成品、成品)、低值易耗品(构配件、零部件)及周转

27、材料费用等。材料费用包含外购材料费用和公司库存材料费用。 1.外购材料费用主要由购价、包装费、税金、运输费、保管费构成,此项材料费用由项目经理按公司给出的该单体工程项目物料选购预案供应相应的物料申购单,ae工程项目总监按工程项目预算进行核批,物料选购人员凭该单体工程ae项目总监签批后的物料申购单向财务部进行请款,出纳依据物料选购预案对物料申购单进行复核后办理借支手续。工程材料费超出工程项目预算部分,须由该单体工程ae项目总监向总经理申报,由总经理核批。 2.公司库存材料费用是指将公司库存材料用于各工程项目中所产生的材料费用,各工程项目设计工作绽开前,设计师应优先考量公司库存材料存量。各工程项目

28、施工前,项目经理应按设计将工程项目中所运用的公司库存材料向物料仓储员签领,物料仓储员按库存价格开具出库单,出库单一式三单,第一联物料仓储员留底,其次联交财务办理财务手续,第三联交项目经理查验材料。财务部依据出库单将该材料成本由公司转入该单体工程项目成本中。 3.选购人员将所选购物料运至项目工地时,如该单体工程项目设有仓管员的,选购人员凭物料原始单据及仓管员开具的入库单至财务部核销帐款;如该单体工程未设有仓管员的,选购人员凭该项目之项目经理签字确认的原始单据至财务部核销帐款。选购原始单据上必需注明所购材料的名称、品牌及规格。 清杂费是指干脆费用以外用于施工过程的各项费用,主要含:工程临时费用、现

29、场清理费用及二次搬运费用等。清杂费用由各单体工程项目ae项目总监按工程项目预算进行核批后,各单体工程项目ae项目管理小组相关经办人员凭ae项目总监签字确认后的原始凭证进行核销。超出工程项目预算部分,须由该单体工程ae项目总监向总经理申报,由总经理核批。 间接费用是以ae项目管理小组为组织、管理施工活动所发生的费用,主要包括:临时设施费、工程项目管理费。 临时设施费是指工程项目施工搭建临时设施所发生的各项资金耗费,例如临时水电费用(见工程项目临时水电管理条例)等。临时设施费用由各单体工程ae项目总监按工程项目预算进行核批后,各单体工程ae项目管理小组相关经办人员凭该单体工程ae项目总监签字确认后

30、的相关原始凭证进行核销。超出该单体工程项目预算部分,须由该单体工程ae项目总监申报,由总经理核批。 工程项目管理费用是指组织工程项目施工所发生的各项开支,主要含:管理人员工资、办公用品管理费用、交通车辆费、差旅费、临时办公居处费、通讯费、工作餐费等。 1、管理人员薪资是指各单体工程项目管理人员每月薪资,主要含:基本底薪、岗位薪、通讯补贴、项目补贴。其中基本底薪及岗位薪按公司管理条例中规定之岗位级别发放;通讯补贴标准由ae项目总监申报,总经理签批后,按所签批之各人标准在每月薪资中体现。 2、办公用品管理费用是指在各单体工程项目施工期间各ae项目管理小组所发生的相应费用,主要包括:文具费用、电脑耗

31、材、办公输出等费用。综合管理部依据各工程项目工程量大小,按预算额3至1的比例划拨至公司帐户,做为该单体工程项目之办公用品管理费用。综合管理部依据各单体工程ae项目总监所呈之工程项目办公用品申领单,并结合公司当前配置状况,对符合申领条件的,综合管理部在经营运总监签核后进行统一置办、配发。特别状况如需在外自行购置的,应由ae项目总监向综合管理部另外申请,经营运总监核批,方可由ae项目管理组自行购置。各单体工程项目相应发生的相关办公用品费用,综合管理部核办后,提交财务部计入公司管理成本。其他办公用品管理按公司综合管理系统之办公用品管理条例执行。 3、交通车辆费用是指在各单体工程项目施工期间ae项目管

32、理小组所发生的相应费用,主要包括:市内交通费、油费、路桥费及修理费用等,财务部依据综合管理部供应的车辆统计费用,将此项费用计入各单体项目工程项目之管理成本中。 4、临时办公居处费是指在各单体工程项目施工期间ae项目管理小组所发生的相应费用,主要包括:办公设施、日常用品、房租水电、煤气等。综合管理部依据各单体工程项目的此项预算及公司资源配置状况,酌情办理部分资源购置及办公设施、日常用品之出入库手续。其中,相应发生的相关费用以及所产生的房租、水电费用由综合管理部统计抄报财务部,由财务部计入该该单体工程项目之管理成本;办公设施及可回收再利用之日常用品由该单体工程项目ae项目总监在项目竣工后向综合管理

33、部办理入库归还手续,如有毁损,照价赔偿,相关费用计入该单体工程项目之管理成本。(各ae项目组管理人员之私人用品不含其中,由各人自行办理。)其他办公设施、设备管理按综合管理系统之办公设施、设备管理条例执行。 5、通讯费用是指各单体工程ae项目管理人员除基本通讯补贴外,由各单体工程ae项目总监提案、经营运总监核批后的工程通讯费用补贴。该项费用由财务部计入该单体工程项目之管理成本。 6、工作餐费是指各单体工程项目施工期间所发生的相应费用,主要包括:ae项目管理人员工作午餐、工作晚餐、钟点厨师薪资等费用,此项费用计入该单体工程项目之管理成本。 差旅费是指工程项目管理小组成员在工程项目地点之外发生的用于

34、工程项目管理及选购事宜的费用,由各单体工程ae项目总监按各单体工程项目预算进行核批后,工程项目小组经办人员供应该单体工程ae项目总监签字确认后的原始凭证进行核销。 各单体工程ae项目管理小组供应的相关原始凭证,须在票据后详列发生时间、地点、费用发生事由及费用相关人员,由费用发生人按公司财务制度办理报销手续。 地产集团建设工程档案管理制度 某地产集团建设工程档案管理制度 为规范公司工程档案管理工作,依据国家、地方工程档案管理有关规定,结合我司的特点,制定本制度。 一、工程档案的归档范围及质量要求 (一)工程档案的归档范围 对于工程建设有关的重要活动,记载工程建设主要过程和现状,具有保存价值的各种

35、载体的文件,均应收集齐全,整理立卷后归档。 (详附件一) (二)归档文件的要求 1、归档的工程文件应为原件。 2、工程文件的内容必需真实、精确、清楚、幅面整齐。 3、工程文件签字不得用铅笔、圆珠笔等不具耐久性的书写工具。 4、工程文件尺寸统一采纳a4规格归档。 二、工程档案的管理机构 各工程部设资料员,主要负责本部门工程项目从工程打算阶段到竣工备案验收过程中工程建设文件的收集、整理、立卷、编目、装订、档案预验收及移交。 三、工程档案的收集、整理、立卷、编目、装订、归档、移交、 索引、保管、统计 (一)工程档案的收集 文件形成后,文件形成责任人(经手人)必需于当天交一份原件给资料员,资料员收到文

36、件后,当天登记入盒。 (二)工程档案的整理 根据单位工程分部、分项工程及文件形成的时间先后依次进行分类排列。 (三)工程档案的立卷 1、工程文件可划分为工程打算阶段文件、监理文件、施工文件、竣工图、竣工验收文件五部分。 2、工程打算阶段文件按建设程序组卷。 3、监理文件按单位工程、分部工程组卷。 4、施工文件按单位工程、分部工程组卷。 5、竣工图按专业组卷。 6、竣工验收文件按单位工程组卷。 (四)工程档案的编目 1、每卷单独编号,页号从“1”起先,案卷不宜超过30mm;页号编写在单页右下角,双面书写的,正面在右下角,背面在左下角,折叠后的图纸一律在右下角。 2、卷内书目:“序号”以一份文件为

37、单位,“责任者”填文件的干脆形成单位和个人,有多个责任者的,选择两个主要责任者,其余用“等”代替。“文件编号”填写工程文件原有的文号或图号;“文件题名”填写文件标题的名称。“日期”填写文件形成的日期。未按要求编目的,每项扣罚部门资料员5元。 (五)工程档案的装订 案卷可采纳装订与不装订两种形式,文字材料必需装订。既有文字材料,又有图纸的案卷应装订。装订应采纳线绳三孔左侧装订法。 (六)工程档案的归档 1、单位工程竣工验收完成后30日内,部门资料员要完成该工程档案的归档工作,未按时归档的扣罚部门资料员5元。 (七)工程竣工档案移交 工程竣工验收完成后60日内,部门资料员将完整的工程竣工档案一份移

38、交给城建档案馆,一份移交给工程档案室,未刚好办理移交的,扣罚部门资料员5元。 (八)工程档案的索引 工程代号由集团公司统一规定,档号由工程档案中心依据工程代号填写。 案卷号如:第1卷1.1.1-1 专业号如:基建类1为1.1.1 工程代号如zz花园首期为1.1 楼盘代号如zz花园代号为1 (九)工程档案的保管 工程档案管理人员必需确保工程档案的平安和不被流失。保持档案室的干燥和通风,保证工程档案不被腐蚀。 (十)工程档案的统计 工程档案管理人员必需每月对收集、归档、移交、借阅状况进行统计,刚好督促借阅到期文件的归还。 四、工程档案保管期限 保管期限分为永久、长期、短期(详细详附件一) 1、永久

39、:是指工程档案需永久保存。 2、长期:是指工程档案的保存期限等于该工程的运用寿命。 3、短期:是指工程档案保存20年以下。 同一案卷内有不同保管期限的文件,该案卷保管期限应从长。 五、工程档案密级 密级分为机密、隐私两种。同一案卷有不同密级的文件,应以高密级为本卷密级。 工程打算阶段文件为机密级,监理文件、施工文件、竣工图、竣工验收文件为隐私级。 六、工程档案的借阅及销毁根据集团公司档案管理制度执行。 本制度由部门经理负责考核部门资料员,工程技术部经理考核工程档案管理室档案员。 七、本制度自发布之日起执行 c集团公司项目工程变更监督管理制度 zz集团公司项目工程变更监督管理制度 第一条为加强工

40、程变更管理,规范工程建设中的变更行为,限制工程投资和工期,依据县政府有关规定,制定本制度。 其次条项目建设应严格按概算、预算限制,原则上不允许发生变更。确需变更的应当遵循科学、合理、真实、经济和刚好的原则,根据本规定办理变更审批手续。 第三条本制度所指的工程变更是指: (一) 工程设计变更; (二) 涉及工程费用增减的施工组织设计变更; (三) 材料与设备的换用; (四) 无价材料价格及暂定价的签证; (五) 工程量和费用的增减; (六) 工程质量标准的变更; (七) 其它实质性变更。 第四条工程变更应当以提高工程质量、节约投资、节约资源和推动技术进步为目标,符合国家有关强制性标准及技术规范,

41、符合工程质量和运用功能要求,符合环境爱护要求。 第五条工程变更等级分为一般工程变更、重要工程变更、主要工程变更三种: 一般工程变更是指单项变更增加工程投资(超出合同价,下同)金额在5万元(含)以下,且累计变更金额在工程预算批复数以内的工程变更。 重要工程变更是指单项变更增加工程投资金额在5万元以上或累计变更金额超过预算批复数但在概算批复数(含)以内的工程变更。 重大工程变更是指累计变更金额超过概算批复数(包括重大的工程事故处理)的工程变更。 第六条 工程变更审批权限 一般工程变更由集团公司负责审批,并在当月汇总后报县财政局、发展和改革局、审计局备案。 重要工程变更由县财政局会同发展和改革局、审

42、计局负责审批。 重大工程变更由县发展和改革局会同财政局、审计局负责审批。工程变更金额超过概算批复数50万元以下的,增加概算由县发展和改革局会同财政局、审计局审定后批复;工程变更金额超过概算批复数50万元(含)上的,增加概算由县发展和改革局会同财政局、审计局审查并报县政府投资项目审查领导小组审定后批复。概算调整后,财政部门相应调整项目预算。 第七条集团公司在审核一般工程变更和报批重要工程变更时,需填报工程变更报告单一式六份,说明变更原由、内容及预算金额,并附如下资料: (一) 经设计和监理等单位签字认可的工程变更单及附件资料; (二) 工程变更预算单及工程量计算表; (三) 招投标文件,施工合同

43、适用变更的条款,变更前、后的施工图; (四) 其它相关资料。 第八条重大工程变更由集团公司组织勘察设计、施工和监理单位对工程变更进行内部审查后,向县发展和改革局提出书面申请报告,同时抄报县财政局、审计局,说明变更缘由、内容及概算拟调整金额,并附送如下资料: (一)工程变更概预算书; (二)工程设计变更方案及变更前、后施工图纸; (三)设计、监理、施工单位看法; (四)其它相关资料。 第九条工程变更报批期限 一般工程变更,集团公司应在3个工作日内审核完毕;重要工程变更,联合审查小组应在5个工作日内审批完毕;重大工程变更,应在10个工作日(确需托付询问评估的,不含托付询问评估时间)内审批完毕或审查

44、后报县政府投资项目审查领导小组审定。 第十条工程变更审批后,由监理工程师向施工单位发出变更通知,施工单位依据变更内容组织施工。 由于工程变更导致工期、费用增减的,由集团公司和施工单位预先书面协定并同步按审批权限报批。但施工单位因组织施工须要等缘由而提出的变更,增加的费用由施工单位担当。 第十一条项目施工过程中,遇暗塘、暗沟、流沙、软基等不行见且急需处理的地质状况及地震、台风等不行抗力的缘由时,为保证工程建设进度,集团公司提请县发展和改革局、财政局、审计局等相关部门召开临时会议,商定处理方案,形成书面看法后边实施边报批。 第十二条隐藏工程验收记录、工程量计算应当在分项工程被隐藏前完成复核,并附详

45、图和工程量计算式,并供应有明显尺度的影像资料,经办人和复核人应在附件上签字。复核必需要有详细看法,禁止仅签原则性看法或只签名无详细看法。 工程变更洽商记录和隐藏工程签证必需手续完备,不允许事后补办。变更报告不得随意涂改,并注明日期。不得用干脆在施工图上修改签字的形式来代替工程变更报告单。 第十三条因工程变更发生工程费用增减的,单价或费率应执行中标价;合同价外新增项目的单价,依据招标文件相应基础价、国家和省有关计价规定及中标下浮率重新组价。 第十四条由上级主管部门审批的政府投资项目,其工程变更须报上级主管部门审批的,按上级有关规定和本规定同步报批。 第十五条本制度由集团公司负责说明。 第十八条本

46、制度自下发之日起施行。 集团建设工程平安文明施工管理考核方法 某地产集团建设工程平安文明施工管理与考核方法 为实行集团“新起点、新思路、新理念、新标准”的战略精神,加强各项目平安文明施工管理,特制定本方法。 第一章部门职责 第一条地区公司工程部为各项目平安文明施工管理的责任部门,负责按集团及政府要求,确保工地平安文明施工达标。 其次条集团招投标中心、法律事务中心及地区公司招投标部、合同管理部为平安文明施工管理的帮助部门,负责依据本方法及国家有关规范要求,完善合同条款。 第三条地区公司工程技术部、综合安排部为考核、监督部门,负责平安文明施工管理机制正常运作的推动并实施考核。 第四条集团管理中心为

47、监督、服务、检查、考核部门,负责集团系统内平安文明施工管理制度的建立及推行,并实施考核。 其次章考核细则 第五条文明施工管理类 1、项目收地后一个月内,按集团建筑设计院下发的定型产品-标准做法中小区临时围墙标准设 装饰集团公司:工程管理中心管理制度 装饰集团公司工程管理中心管理制度 随着zz装饰经营规模的不断扩大,公司管理正在由粗放型管理向精细化管理转变,工程管理中心作为装饰公司的核心部门,提高管理水平、削减施工冲突、维护客户关系,对于公司的可持续健康发展具有非常重大的意义,故特地针对工程管理中心管理制定本制度。 第一章 团队配置 一、工程管理中心下设江南工程部、江北工程部和材料部。工程管理中

48、心设总监1名,级别为公司副总;江北工程部设经理1名、文员1名、监理2名;江南工程部设经理1名、文员1名、监理2名(均驻总部);材料部设经理1名、文员1名、配送专员1名,均驻总部办公。 二、岗位职责 1、工程总监 负责江南江北两个工程部经理和材料部经理的聘请、录用、解聘与日常工作管理; 负责公司新材料(含辅材与主材)的引进、新工艺的研发以及培训; 负责工程管理中心发包制度的拟定、培训与落实; 负责公司单子的详细发包工作; 负责重点样板房工地的专项管理; 负责公司整个辅材配送体系的建构、运作与限制; 负责公司营销活动样板房供应与家装课堂工程专题部分的讲课; 负责制定工程管理中心的薪酬体系与激励机制

49、; 负责处理工程分部经理或材料部经理已无力处理的客户投诉; 负责组织每月一次的工程大巡检活动 其他相关未尽工作 2、工程分部经理 负责本区域项目经理、监理的聘请、录用、培训、考核、解聘与日常管理; 负责本区域工程的进度款发放限制; 帮助监理对工地质量与工期进行刚好有效的管理; 负责处理监理已无法协调的客户投诉; 帮助项目经理进行尾款的收取; 帮助项目经理与材料部进行有效的沟通、协调; 帮助项目经理与设计部进行有效的沟通、协调; 负责营销活动集中看样板房的统筹协调; 其他相关未尽工作。 3、监理 负责每一个所派工地的全程综合管理,包括开工协调、开工规范、工地形象、材料验收、阶段验收、工程整改、交

50、款提示、竣工验收等; 负责拍摄工地验收现场的照片,并刚好传给工程文员进行保存; 负责施工工期的阶段性限制与总体限制; 负责客户投诉的第一道拦截处理; 帮助项目经理与材料部进行刚好有效的沟通与协调; 监理提成截留20%到年底一次发放,年底或离职时领取截留提成,领取前必需将保证全部工地验收资料和工地验收照片已完整移交,如有缺失,视缺失严峻程度按比例发放,裁量权在工程总监。 4、工程文员 工程合同的收集、登记与保管; 客户投诉的接待与上报; 工程管理中心例会的通知与会议记录; 接受项目经理的请款单、初步审核并上报工程部经理; 接受项目经理的材料清单并刚好转材料部,跟踪材料的刚好协作进场; 客户每周的

51、满足度回访与记录; 工地每月投诉的问题盘点整理; 工程管理中心其他相关工作。 5、材料部经理 负责公司全包客户主材配送与半包客户主材推销的总体规划; 负责材料专员、材料文员的聘请、录用、培训、考核与日常管理; 负责开发新的主材合作商家; 负责展厅的规划、更新与丰富; 帮助材料专员进行全包工地主材的刚好配送; 与设计部进行主动沟通,促进半包客户的主材推销; 负责公司主材体系的全员培训; 帮助文员熟识主材导购工作; 为营销部制定促销安排供应有力的主材实惠支持; 其他相关未尽工作。 6、材料配送专员 负责全包工地主材刚好、精确的配送; 为公司主材体系的建设供应资讯与建议; 熟识主材导购工作; 帮助材

52、料部经理进行相关的沟通、协调工作。 7、材料文员 负责与项目经理的主材清单对接工作; 负责展厅主材导购; 负责对公司半包客户电话推销公司主材; 帮助材料经理进行其他日常管理工作。 三、薪酬待遇 略 四、工程总监复试、录用与解聘的权限在总经理。 五、公司的项目经理在2023年应达到30名,主力优秀项目经理应达到10名。公司激励全体员工举荐引进项目经理加盟普强,每介绍一名项目经理入职,嘉奖300元。 六、工程管理中心员工入职后必需进行入职培训、初步的专业培训以及针对性问题培训(一段时间内工地出现的详细问题)。入职培训由人事部进行,初步的专业培训由主管经理协同工程总监联合进行。每次培训前应利用一小时

53、进行以前培训内容的试卷考试,考试不及格者罚款100元,考试优异者嘉奖100元。试卷采纳100分制,70分为不及格,90分以上(含90分)为优异。 其次章 开工规范 一、设计部申请开工,必需提前2天告知工程文员关于开工合同的基本信息,并于当天或次日上午刚好传递合同、图纸与预算至工程管理中心文员,或电子档或纸质档。 二、项目经理在接单前审读预算图纸时,发觉存在较严峻的漏项时,不得以此为由拒绝开工。否则按2000元/次进行惩罚。关于合同预算漏项,另见特地的处理方法。项目经理也不得以工地太远、金额太小、全包单子为理由拒绝接单。否则按2000元/次进行惩罚。 三、工程分部经理必需在开工前一天下班前回复设

54、计部接单的项目经理和监理,若没按时支配或回复,按100元/次对工程分部经理进行惩罚。若派单有困难,应刚好向工程总监寻求帮助,在全公司范围内进行项目经理调度派单。 四、开工时间由设计师和客户约定,只需提前两天即可,详细时刻无须征得项目经理或工程管理中心的同意。项目经理或工程管理中心无正值理由时,不得要求设计师或客户更改时间来迁就自己。 五、开工现场应到人员:设计师、项目经理、监理;如项目经理不能进行水电交底,须要带上水电工。缺 席人员罚款100元,迟到半小时以上罚款50元。如项目经理或监理,出现开工、工地验收、其他工地问题处理时,实行开工最优先原则。 六、开工当天必需备齐以下物料并张贴到位:门套

55、、窗贴(物业禁止除外)、施工牌、dna手册、施工标识。开工当天缺一项罚款100元(缺施工牌一项只罚40元),三天内仍旧缺失,按150元/项再罚。施工牌与dna手册随处乱放不上墙,视同缺失。 七、临时便器,公司按每开工三个工地免费配发一个。临时便器应于开工3天内配置到位,否则罚款200元。 第三章 工程发包 一、全部工地的发包权在工程总监。总部每个月有12个样板房指标、分店每个月有1个样板房指标,样板房指标的安排权在店面经理。 二、一般工地的发包金额以半包干脆费的z%为基准,参考合同预算金额的大小进行上下浮点。干脆费金额在3万以下,按zz%发包;在35万按zz%发包;在56万按zz%发包;在67

56、万按zz%发包;在710万按zz%发包;在10万以上按zz%发包。 三、关于工程进度款的发放比例。签定发包协议后、开工前领取一期进度款,为发包金额的15%;水电验收合格并收取客户二期款后,令二期进度款,为30%;中间工程验收合格并向客户收取三期款后,领取三期款,为30%;竣工并收取客户尾款后,结算领尾款,为25%。 四、关于工程进度款的发放程序。项目经理填写领款单,交给文员核实是否在领款正常比例之内,如在正常比例之内,两个工作日足额拨付到位,拨付方式为银行卡转账方式。如相关领导未能正常签字,也不能影响延后拨付,后期可以补签字。如不在正常比例之内,则须要提交状况说明,报相关领导全部签字后方能拨付

57、。文员接到领款单后,1小时内短信或qq报备财务(财务应马上回复“收到”),同时将领款单呈交工程分部经理。签字程序为工程文员工程分部经理财务经理。如特别比例请款,则需报请工程总监签字复核。 五、关于尾款收取与结算。尾款收取的第一责任人为项目经理,公司相关工作人员具有帮助项目经理追收尾款的义务。尾款收取到帐后起先办理结算程序,自提交结算单给工程文员一周之内,应当完成结算程序,十天之内将工程尾款发放到位。自合同竣工之日起算(如有客户签字确认的延期单则相应顺延,客户具有一个月的免责延期权,免责延期权之外的延期,业主需向公司按每天合同金额1进行赔付),两个月之内,无论是否完工或收到尾款,必需进入结算程序

58、。如因项目经理个人缘由为主导致延期达两个月还未完工(以客户签字的竣工验收单日期为准),则公司强制封帐、勒令退场,公司另行支配后续施工。 第四章 漏项增项 一、开工现场,项目经理不得谈论漏项,不得消极开工。开工完毕后,与设计师、店面经理确认漏项内容,并由工程文员书面开具漏项单,由设计师、店面经理和项目经理共同签字确认。如双方就漏项内容无法达成一样,报请工程分部经理进行核实确认,报备工程总监。如项目经理现场开工即谈论漏项,则按500元/次惩罚。 二、项目经理不得以漏项为由拒绝接单、拒绝开工、拒绝施工。否则按2000元/次惩罚。 三、设计师是追收漏项工程款的第一责任人,店面经理、项目经理、监理和工程分部经理具有帮助设计师追收漏项的义务。 四、如漏项确认后,设计师应主动向业主追收漏项费用。如设计师没有或无法收到漏项费用时,漏项费用由设计师共同担当,金额上限为该单提成的100%。 五、项目经理只有开工之后、水电验收之前一次清算漏项的机会,如此次清算漏项总金额低于500元,公司不予受理。在此次清算漏项后,还有未发觉的漏项问题,设计师不再担当催收与赔付责任。 六