住户小区改造EPC项目施工组织设计方案

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1、目 录第一章EPC总体项目管理方案.61.1组织机构.71.1.1 组织机构图.71.1.2 EPC项目经理.71.1.3 主要管理人员.81.2 项目进度管理与控制.101.2.1 项目进度管理方案.111.2.2 项目进度控制措施.171.2.3 项目执行计划.221.3 项目质量管理与控制.281.3.1质量方针.281.3.2、 建立项目质量组.281.3.3 、施工技术管理工作的质量控制.291.3.4、 质量控制程序及技术管理预控.301.3.5 技术保证措施.341.3.6、 施工管理措施.361.3.7、工序交接验收及质量评定.361.3.8、工程质量奖罚制度.371.3.9

2、技术措施.371.3.10、施工管理对工期的保证.381.4 项目安全管理与控制.391.4.1、建设工程安全生产管理概述 .391.5 项目投资管理与控制.511.5.1、设计阶段（方案设计、初步设计、施工图设计）.511.5.2、施工招投标阶段.531.5.3、过程造价控制（项目施工时段）阶段.541.5.4、工程结算审计阶段.551.6. 项目信息、文档管理与控制.561.6.1信息与文档管理的原则和目标.561.6.2信息与文档管理的组织.561.6.3 职责.561.6.4技术部人员职责.571.6.5 文档人员.581.6.6. 信息与文档控制管理规定.581.6.7. 项目信息与

3、文档管理的内容和重点.591.6.8. 项目信息与文档管理程序.60 第二章 设计管理办法.642.1 EPC项目中设计职责.652.2 设计思路.652.3 设计内容.652.4 施工图设计阶段的设计管理.662.4.1 总承包的管理工作.662.4.2 施工图审查的重点内容.662.5 施工图设计的质量控制要求.672.5.1 设计输入控制包括.672.5.2 设计过程控制.682.5.3 设计输出控制.682.6 设计在施工过程中的工作重点及管理措施.682.6.1 向施工单位设计交底.682.6.2 现场服务.692.6.3 参与工程验收.692.6.4 设计变更管理.69第三章 物资

4、采购管理.703.1 EPC物资采购工作的总体安排与资源配置.713.1.1 物资采购总体安排.713.1.2物资采购人员安排.723.1.3、物资设备采购流程.733.1.4、物资采购的设备资源配置.743.2 采购进度控制措施.753.2.1 采购进度计划管理原则和范围.763.2.2 采购进度计划管理的依据.763.2.3 采购进度计划控制的责任划分.763.2.4 物资采购进度控制要点.763.2.5 采购进度计划的控制方法.773.2.6 采购进度计划进度控制措施.773.3、物资采购招标、谈判管理.783.3.1、采购方式.783.3.2 物资采购谈判管理.793.4 物资采购过程

5、的质量监督与控制.793.4.1 采购质量控制计划.793.4.2 建立采购管理的全流程概念.803.4.3 项目采购人工时的预算和考核.803.4.4 大宗材料设备采购的管理.813.4.5 物资采购过程质量控制措施.823.4.6 施工现场仓库管理.85第四章 工程施工管理.864.1 工程施工进度控制和管理.87 4.1.1 施工进度计划.874.1.2 各阶段进度的保护措施.894.2 工程施工质量的监督与控制.994.2.1 立面改造工程.994.2.2 配套设施改造过程.1044.2.3 其余配套设施改造.1064.2.4 外墙真石漆施工 .1064.2.5 雨污分流与截流工程.1

6、084.2.6、HPDE管人工回填（原路面为绿化带）.1194.2.7 道路管道施工.1214.2.8 检查井施工.1254.2.9 路基工程施工.1284.2.10 路面工程施工.1344.2.11 景观绿化工程.1454.2.12 室外公共配套设施的更换.1524.2.13 小区大门改造.1564.3 工程施工安全监督与控制.1594.3.1 脚手架工程 .1594.3.2落地式脚手架的避雷接地设置.1634.3.3、落地脚手架的验收和保养维护.1644.3.4外脚手架的拆除.1644.3.5 员工保护.1654.4 关键技术方案.1684.4.1工程项目实施的重点、难点和解决方案.168

7、4.4.2特殊部位的工程质量控制点.1754.4.3成品保护措施.1764.4.4雨季施工部署.178第五章 EPC分包管理.17951工程总承包项目分包管理概述 .180511工程分包的范围.180512分包工作中的各方职责.18052分包商确定的方式和招投标管理.1815.2.1.分包商确定方式.1815.2.2分包商的招投标管理.18153对分包商进度、质量和安全的管理措施.1835.4分包商的违约处理.184第六章 外部协调管理.1866.1外部协调范围.1876.2、对外协调管理的职责.1876.3、与业主、监理之间的协调 .1886.3.1. 沟通协调计划.1886.3.2. 协调

8、方法.1886.4 政府许可、批准、检查方案.189第七章 结算、转资移交.1917.1 结算.1927.1.1工程竣工结算工作应遵循的原则.1927.1.2 工程竣工结算书包含内容.1927.1.3 工程竣工结算应具备以下条件.1927.1.4、竣工结算审查程序.1927.1.5、 竣工结算书包括的内容.1937.1.6 竣工结算书的生效.1937.2 转资移交.1947.2.1 移交内容 .1947.2.2 移交的文件依据.1947.2.3 转资程序.1947.2.4、移交的验收标准.194第八章 工程竣工验收管理.1958.1 单项工程验收.1968.2 全部验收.196附图：施工平面图

9、.197 施工进度计划.198第一章EPC总体项目管理方案1.1组织机构公司各部门1.1.1 组织机构图施工班组施工班组1.1.2 EPC项目经理a)代表公司组织实施项目，对实施合同规定的项目目标负责；b)贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；c)负责完成“项目管理目标责任书”规定的任务；d)在授权范围内负责与业主、发包人、分包人及其他项目干系人的协调，解决项目中出现的问题；e)负责对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制；f)负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作；g)负责项目团队组建及管理，配合项目团队的考核；h)负责项目文化及项目

10、保密工作；i)配合对项目进行管理评价；j)负责审核项目招标过程文件；k)负责组织项目的工作总结和保修工作。1.1.3 主要管理人员设计经理：a)负责设计团队的组建，带领项目团队实现项目合同规定目标；b)负责组织协调项目的设计工作，对设计实施及成果负责；c)负责对设计供方的管理；d)负责设计过程费用的管理；e)负责设计实施策划，并组织实施；f)负责组织编制采购请购文件，并对供方投标文件的技术评审。组织审 查和确认设备制造商先期确认图纸和最终确认图纸；g)负责组织设计人员参加设计交底，派遣设计代表，并提供技术支持及服务；h)负责组织设计人员参加试运行及验收。采购经理：a)负责采购团队的组建，带领项

11、目团队实现项目合同规定目标；b)负责组织协调项目的采购工作，对采购实施及成果负责；c)负责采购过程费用的管理；d)负责项目物资采购实施策划并组织实施；e)负责组织编制采购计划、用款计划，并负责计划的发布及组织实施；f)负责采购变更的审核及报请，批准后组织实施；g)负责组织对采购合同执行情况的监控；h)负责监控采购过程，并监控采购工作的执续改进；i)负责组织编写材料招标文件，准备合同文本并组织招标，签订后组织实施；j)负责组织采购过程文件、资料的归档整理。 施工经理：a)负责施工团队的组建，带领项目团队实现合同规定目标；b)负责组织协调项目的施工工作，对施工实施及成果负责；c)负责项目施工计划的

12、编制组织和审核工作；d)负责施工过程的监控及协调工作；e)负责施工变更的审核及报请，批准后组织实施；f)负责施工现场签证的审核或限额审批；g)负责施工供方实施计划的审批；h)负责提供施工供方招标文件部分内容和要求，提供合同文本相应条款，参与选择供方招投标工作；i)负责施工过程内变更的审核及项目变更的处理；j)负责组织施工过程文件、资料的归档整理。质量经理：a)负责对项目实施过程质量管理进行策划，并组织实施；b)配合Q安全经理编制和维护项目质量计划，并检查其执行情况；c)负责监督分项经理和供方按照项目质量计划的要求进行工作；d)负责管理质量文件、资料和各项标准、规范、各种质量报告等；e)负责组织

13、对项目实施过程质量进行检查并监督整改；f)负责组织对质量事件进行调查、分析，并负责事件报告的编写；g)负责编制质量报告。安全经理：a) 认真贯彻执行安全政策和法规，落实企业安全生产各项规章制度。b) 组织各项安全检查工作，落实上级安全生产检查所提出的具体整改工作。c) 负责安排项目安全部门各专业安全管理人员的具体工作，并监督实施。d) 参加项目部范围内施工组织设计，施工方案的讨论，对方案中的安全防护、文明施工的编制提出具体修改意见，审核各类具体方案。e) 负责项目部高大类型脚手架等项目的检查工作。f) 负责项目部施工现场的安全检查，掌握安全生产动态，对所发现的问题下达隐患通知单，纠正安全隐患督

14、促整改并实施检查。对于重大问题应及时向主管领导汇报，紧急情况下行使现场施工作业的停工。g) 参与施工安全生产、事故调查与分析工作。h) 负责项目部工作统计报表申报工作，建立健全安全生产内业资料。i) 组织参与项目部各项安全生产活动，做好安全生产宣传、教育、评比、交流等工作。j） 完成领导临时交办的各项工作。计划合同控制经理：a)负责施工现场进度管理；b)负责施工现场进度的监控和管理，编制进度执行情况报告；c)配合完成现场施工工期索赔的管理；d)负责施工过程内变更对进度影响的审定；e)配合进行项目变更对进度影响的分析；f)负责施工供方单位相关计划的审核。g)负责合同团队的组建，带领项目团队实现项

15、目合同规定目标；h)配合项目经理进行项目合同条款的落实并进行过程监控；i)配合供方合同的编制、签订，对合同实施过程进行监控管理；j)负责招标的组织实施；k)负责合同文本及相关资料的管理；l)负责组织监控、督促合同的收尾过程，整理、核实相关内容；m)负责组织汇总分析合同总体状态，并完成相应的报表。外部协调经理：a)负责项目所在地的政策研究；b)负责与项目所在地周边利益相关方协调；c)配合业主办理项目所需相关手续。信息文控、竣工验收经理：a)负责编制文档管理计划；b)负责项目文档的收集、整理、分发、借阅、立卷和归档；c)负责会务组织、记录及会议追踪；d)负责保管、分发及处理公司及相关方之间的文件资

16、料；e)负责督促、检查各部门之间文件资料的正常发送，监督有关部门办理尚未答复的函电。f)负责或配合业主组织联动试运行和投料试运行的实施工作；g) 配合工程各项验收、竣工验收；h) 负责项目部各项严守所需要的材料的积极准备。1.2 项目进度管理与控制 根据招标文件提供的项目进度目标“东山老城区小区出新、雨污分流及截污工程项目EPC三标段”中要求的工期未120天，我们编制了科学合理的项目进度管理方案、控制措施和项目执行计划，内容涵盖施工图设计、物资采购、工程施工、竣工验收和移交全过程的进度计划。东山作为南京江宁区的老核心，作为最早发展起来的板块，该区域有着得天独厚的优势距离主城距离近、生活设施足、

17、商业配套全，但是由于东山老城区成熟的比较早，各小区面貌都比较旧，所以政府为了改变东山老城区城市面貌，将对文靖新村、粮食局大院、蓝园文苑、本家润园、教工新寓（东）、章村新寓、汇景东苑、紫峰公馆、石羊新寓、中前公寓等小区进行外立面出新，小区内雨污分流及节流工程施工，对这些小区进行改造，使东山老城区以全新的面貌展示于市民面前。设计既要符合初设规定和现行设计规范标准，又要考虑施工的可行性；采购要有预见性，积极组织各种物资按计划及时进场，减少二次运输以及周转时间；施工着重解决道路施工、材料二次倒运、开挖影响小区内正常交通等问题，有计划、有重点地进行部署，做到先细部后大面，管道施工先做支路后做大路；由于本

18、工程工期紧，只有120天时间，所以本工程将采用边设计边施工的方法，以求加快施工进度，满足工期。1.2.1 项目进度管理方案（1） 进度控制管理职责1 ）项目经理负责审批施工进度计划和进度报表，策划、协调、安排项目部资源配置。2） 项目生产副经理负责审核项目施工年/季/月进度计划和月度、季度、半年度、年度施工进度报表，落实施工进度计划，协调各作业队的施工生产，保证施工顺利进行。3） 项目生产部在生产副经理的领导下，编制年/季/月/旬进度计划和月度、季度、半年度、年度施工进度报表；负责项目施工进度完成情况的分析和纠正/预防措施的制定和验证。4） 项目生产调度负责安排、调配各作业队的资源，保证施工生

19、产有序进行。5）公司工程管理部负责收集汇总各项目部施工进度月/年报表，并及时上报。（2） 进度控制程序1） 确定施工进度目标 根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。2） 编制施工进度计划 施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。3） 报送开工申请报告 向监理工程师提出开工申请报告，并应按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。4） 实施施工进度计划和统计报告 当出现进度偏差（不必要的提前或延误）时，应急时进行调整，并应不断预测

20、未来进度状况。5） 进行进度控制总结 全部完成后在施工总结中编写进度控制总结报告。（3） 施工进度计划的编制1） 施工总进度计划和单位工程施工进度计划在“施工组织设计”中制定。2） 项目施工进度计划的编制要求见附表，或按业主要求编制。项目年、季、月施工进度计划的编制要求 类别编制依据主要内容上报要求项目年施工进度 计划1） 施工总进度计划；2） 项目管理实施规划3） 业主下达的年度任务指标1）工程量及工作量2）形象进度（以横道图或网络图表示）3）本年度进度计划的风险分析及控制措施开工后一个月内或上年12月25日前上报公司工程管理部项目季施工进度 计划1）项目年度施工进度计划2）业主下达的阶段性

21、任务指标3）上季完成计划情况1）工程量；2）工作量3）形象进度（以横道图或网络图表示）4）本季度进度计划的风险分析及控制措施上季度最后一个月20日前上报公司工程管理部项目月施工进度 计划1）项目季度施工进度计划2）业主下达的阶段性任务指标3）上月完成计划情况1）工程量；2）工作量3）形象进度（以横道图或网络图表示）4）本月度进度计划的风险分析及控制措施上月25日前上报公司工程管理部（4） 施工进度计划实施规定1） 施工进度计划由项目生产副经理组织编制，通过年、季、月、旬、周施工进度计划和下达作业队施工任务书来实现。2） 在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作：a跟踪计划的实施并进行监督，当发

22、现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施；b由生产统计在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况；c执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺；d跟踪形象进度并对工程量、总产值、耗用的人工、材料、机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表；e落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法；f处理工期索赔。3) 分包方应根据项目施工进度计划，编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目经理部应将分包工程进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包方解决项目进度控制中的相关问题

23、。(5) 生产管理制度1) 生产调度制度a编制计划仅仅是进度控制的开始，更重要的是实施计划。生产调度就是生产作业计划的具体组织者，生产调度以生产作业计划为依据，生产作业计划须通过生产调度来实现。b建立调度机构。现代化生产必须要有强有力的生产调度系统。项目部应根据工程实际，设置生产调度组（或生产调度），作业队/班组一般可由作业队长/班组长兼任，特大型及以上项目应设总调度室。c 实行调度值班制度。值班调度在当班期间，要经常检查作业队/班组作业计划的完成情况及项目部各部（室）配合的情况，检查调度会议决议的执行情况，及时处理生产中发生的问题，填写“生产调度日记”，把当班发生的问题和处理情况如实记录下来

24、。d 实施调度报告制度。值班调度要把每日/班调度的情况及时报告给项目经理和有关领导；项目经理应把生产中的重大突出事件及时报告公司领导。e 实行生产调度会制度。生产调度会是一种集思广益、解决问题、协调生产、统一指挥的有效形式，项目生产调度会一般由项目经理（或负责生产的副经理）主持，主管调度工作的生产部长（或调度长）召集，各作业队/班组长、项目部各部门负责人、质检工程师、专职安全员、生产计划与统计人员参加。调度会议要突出重点，强调协作风格，集中解决生产中的关键问题。生产调度会一般情况下应每日召开，内容由生产调度记录在“生产调度日记”中。2) 现场值班制度a 项目总调度室或经理办必须排出每天的“现场

25、值班人员表”并公布在项目部公告栏中。此表的主要内容有：日期、值班领导及电话、值班调度及电话、值班保卫及电话、当天重点注意事项等。b 现场值班人员必须坚持在工作岗位上，不得擅自离开工地，并保持24小时电话和对讲机通畅，对施工中出现的问题及时协调解决。对因个人原因而造成不良影响或事故的，将追究其责任。3) 生产检查制度a 对施工进度计划的检查，应根据施工进度计划实施记录进行。b 施工进度计划检查应采取日检查、周检查、旬检查和月检查的方式进行，应检查下列内容：检查期内实际完成和累计完成工程量；实际参加施工的人数、机械数量及生产效率；窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析；进度偏差情况；进度管理情况；影

26、响进度的特殊原因及分析。4) 生产例会制度a 项目部生产例会一般应按周进行，每月不少于四次。b 由项目经理或主管生产副经理主持，生产部主办。项目班子成员、各作业队长/班组长、项目部各部门/组负责人、质检工程师、专职安全员、生产计划与统计人员等参加，与会人员应签到。c 例会主要内容：生产部对检查期内的生产情况、安全环保情况进行通报；质保部对检查期内质量情况进行通报；机械物资等其他情况；对存在问题进行讨论分析并制定纠正或预防措施。e 生产部应形成“生产例会纪要”，经项目经理或主管生产副经理签批后，发放各部门、各作业队/班组。“生产例会纪要”的主要内容：会议时间、地点、主持人、参加人员；会议通报的情

27、况和问题；会议决定的措施。5)监理/业主工地例会纪要上报制度a 项目部必须在每月收到监理/业主工地例会纪要（月综合评比通报文件）后两天内，及时上报公司工程管理部，并附对纪要中要求整改问题的整改措施。b 公司工程管理部对监理/业主工地例会纪要中反映的重要问题进行了解和汇总分析，必要时，制定纠正/预防措施，经主管领导审批后发放项目部执行。6) 施工进度日报制度a 项目部应实行“施工进度日报制度”，使项目领导、各部门以及相关人员能够及时了解与掌握工程进度等各项工作情况，以便于项目根据现有人员、物资、机械等合理按排施工。b 施工进度日报，由生产部每天下班前将当天施工进度情况、人员投入情况、设备使用情况

28、编制成书面材料，在每日碰头会上通报并发放到项目部领导、各部门。(6) 资源供应保证和工期索赔规定a 劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备的来源及供应计划、资金收支预测计划，应根据施工进度计划编制。b 在进度控制中，应确保资源供应计划的实现。当出现下列情况时，应采取措施处理或及时调整资源供应计划：当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时；由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时。工期索赔 当业主提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促业主执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。(7) 生产统计与报告1） 生产统计工作原则统计工作必须以实事

29、求是为原则，确保统计资料、信息的可靠性、及时性，严禁弄虚作假。2） 生产统计工作的依据 施工统计工作必须以工程总承包合同确认的工程量为统计口径，以甲方确认的计量支付证书为统计依据，正确反映生产成果。3） 进度统计报表的编制要求见附表进度统计报表的编制要求 报表类别报送时间内容要求编制工程项目动态月报当月20日前报公司工程管理部1）施工产值完成情况概述（含报表所属时期）2）主要形象进度完成情况描述（列出占合同数量%）3）实际施工进度横道图或网络图4）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况5）人员构成和机械设备情况6）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析7）解决问题的措施8）进度计划调整意见项目生

30、产部季报季末月28日前1）施工产值完成情况概述（含报表所属时期）2）主要形象进度完成情况描述（列出占合同数量%）3）实际施工进度横道图或网络图4）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况5）人员构成和机械设备情况6）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析7）解决问题的措施8）进度计划调整意见项目生产部半年报、年报6月20日前、12月20日前1）施工产值完成情况概述（含报表所属时期）2）主要形象进度完成情况描述（列出占合同数量%）3）实际施工进度横道图或网络图4）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况5）人员构成和机械设备情况6）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析7）解决问题的措施8）进度计划调整

31、意见项目生产部备注（8）施工进度计划的调整1） 施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整应包括以下内容：a施工内容；b工程量；c起止时间；d持续时间；e工作关系；f资源供应。2)调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并编制调整后的施工进度计划。（9） 施工进度计划的总结1） 在施工进度计划完成后，项目经理部应及进行施工进度控制总结，可体现在“项目管理工作总结”中。2） 施工进度控制工作总结应包括下列内容：a合同工期目标及计划工期目标完成情况；b施工进度控制经验；c施工进度控制中存在的问题及分析；d科学的施工进度计划方法的应用情况；e施工进度控制的改进意见。1

32、.2.2 项目进度控制措施项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动。在工程项目建设过程中，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度常常存在一定的偏差，有时候甚至会出现相当程度的滞后。这是由于本项工程项目建设具有庞大、复杂、周期长等特点，工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。现就如何采取措施加强对施工单位工程进度控制管理提出一些要求和措施。 (1)、合同措施 施工合同是建设单位与施工单位订立的，用来明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件，是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。

33、建设单位根据施工合同要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务，并以施工单位实际完成工程量(符合设计图纸及质量要求的)为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。1)合同工期的确定 一般来说，合同工期主要受建设单位的要求工期、工程规模的定额工期以及投标价格的影响。工程招投标时，由于工程项目工期紧迫，建设单位通常不采用定额工期而根据自身的现实需要提出要求工期，并由此限定投标工期，只从价格上选择相对低价者中标。多数施工单位为了实现中标这一首要任务，忽视工程造价与合同工期之间的辩证关系，致使在工程实施过程中，由于工程

34、报价低，在要求增加人力、机械设备时显得困难，制约了工程进度，不能按合同工期期限完成。因此，要求工期的科学合理和允许投标工期在平衡投标报价中发挥作用，将有利于减小建设单位在进度目标控制中存在的风险。在本项目中，可考虑如下招投标中标评选方案： a按照有关法规规定合同工期一般不应低于工程定额工期的80，建设单位可根据工程定额工期及此范围确定合理的要求工期并作为标底内容。 b选取投标工期最接近要求工期的若干家投标单位入围(投标工期一致时以价低者优先)。 c根据投标工期与要求工期的差距，对投标报价进行增减换算，投标工期相对短的投标报价按比例抬高，投标工期相对长的投标报价按比例降低。 d对换算后的投标报价

35、进行相对合理低价比选，即以换算后若干家投标报价的算术平均值为标准，以最接近此值者中标。 经过两次比选，投标工期过长的难以入围，而投标工期明显偏短的其投标价格会因为换算后被抬高而不易于中标，促使投标单位在投标价格和投标工期上进行合理优化。 2)工程款支付的合同控制 工程进度控制与工程款的合同支付方式密不可分，工程进度款既是对施工单位履约程度的量化，又是推进项目运转的动力。工程进度控制要牢牢把握这一关键，并在合同约定支付方式中加以体现，确保阶段性进度目标的顺利实现。如合同文本对工程进度款支付的约定方式通常为按每月完成工程量计量，可调整为按形象进度计量，即将工程项目总体目标分解为若干个阶段性目标，在

36、每一阶段完成并验收合格后根据投标预算中该阶段的造价支付进度款。这样不但使工程进度款的支付准确明了，更重要的是提高了施工单位的主观能动性，使其主动优化施工组织和进度计划，避免做到哪算哪、做得多少算多少的情况出现。 3)合同工期延期的控制 合同工期延期一般是由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的；而工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的，两者概念不同。因此，合同约定中应明确合同工期顺延的申报条件和许可条件，即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的，例如，施工场地条件的变更，建设、合同文件的缺陷，由于建设单位或设计单位图纸变更原因造成的临时停工、工期耽搁，由业主供应的材料、

37、设备的推迟到货，影响施工的不可抗力等。上述原因造成的工期拖延是申请合同工期延期的首要条件，但并非一定可以获得批准。在工程进度控制中还要判断延期事件是否处于施工进度计划的关键线路上，才能获得合同工期延期的批准。若延期事件是发生在非关键线路上，且延长的时间未超过总时差时，例如屋面防水层的设计变更发生在工程结构施工阶段，工期延期申请是不能获得批准的。此外，合同工期延期的批准还必须符合实际情况和注意时效性。通常约定为在延期事件发生后14天内向建设单位代表或监理工程师提出申请，并递交详细报告，否则申请无效。 (2)经济措施 要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工

38、程项目进度控制也不例外。建设工程项目进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。1)强调工期违约责任 建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的工期违约责任，并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。如根据审定的工程进度计划对照形象进度，属施工单位原因超过计划时间点未能完成形象进度的，以合同价款的若干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现。施工单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度计划的可予以退还违约金；否则，建设单位将继续扣留或累计扣罚违约金，违约金支付上限不超过法规规

39、定的合同总价款的5。2)引入奖罚结合的激励机制 长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大多只采取“罚”字诀，但效果并不明显。从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而不在于“罚”，而某些工程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论，原因是违约金上限不能超过合同总价款的5，这与增加人员投入、材料周转的费用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当。由于奖励比惩罚的作用更

40、大，争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位的进度控制，尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。 (3)组织措施 组织协调是实现进度控制的有效措施。为有效控制工程项目的进度，必须处理好参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力。在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施，以及调整进度计划。这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标示并落实。应编制项目进度控制的工作流程。进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，应进行有关进度控制会议的组织设计。1)组织是目标能否实现的决定性因素，