《建设工程项目管理规范》宣贯课件9[1][1][1].21

《《建设工程项目管理规范》宣贯课件9[1][1][1].21》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《建设工程项目管理规范》宣贯课件9[1][1][1].21（185页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、建设工程项目管理规范建设工程项目管理规范The code of construction project management 一、新规范的基本情况一、新规范的基本情况 二、新规范的重点介绍二、新规范的重点介绍 三、贯彻新规范的建议三、贯彻新规范的建议7/29/20232 一、新规范的基本情况一、新规范的基本情况7/29/20233为什么要修改订范？为什么要修改订范？扩大应用范围扩大应用范围 增加规范内容增加规范内容 适应新形势适应新形势 走向国际化走向国际化 提出新理念提出新理念 条文更严密条文更严密7/29/20234 新旧规范对比新旧规范对比 新规范新规范 原规范原规范 章章 18 18

2、 节节 68 69 条条 328 367 适用范围适用范围 各相关组织各相关组织 施工企业施工企业 新章新章8个个 组织、范围、采购、环境、资源、风险、沟通、收尾组织、范围、采购、环境、资源、风险、沟通、收尾7/29/20235 新规范新规范 总则总则术语术语范围范围规划规划组织组织项目经理责任制项目经理责任制目标性管理目标性管理非目标性管理非目标性管理7/29/20236目标性管理目标性管理非目标性管理非目标性管理进进度度质质量量安安全全环环境境成成本本合合同同采采购购资资源源风风险险沟沟通通收收尾尾信信息息7/29/20237二、新规范的重点介绍二、新规范的重点介绍7/29/202381

3、总则总则 7/29/202391 制定规范的目的是通过制定规范的目的是通过“四化四化”提高水平提高水平 （1）科学化，）科学化，就是按项目管理的规律办事；不按就是按项目管理的规律办事；不按主观办事。主观办事。（2）规范化，）规范化，就是项目管理按标准办事；不按习就是项目管理按标准办事；不按习惯办事。惯办事。7/29/202310（3）制度化，）制度化，就是把项目管理当作必须做好的工作；不就是把项目管理当作必须做好的工作；不可不做。可不做。（4）国际化，）国际化，就是国内外工程都要搞项目管理，且能与就是国内外工程都要搞项目管理，且能与国外互认国外互认。7/29/202311 2 规范的适用范围规

4、范的适用范围 （1）适用于新建、改建、扩建工程）适用于新建、改建、扩建工程。（2）适用于相关的各类组织：）适用于相关的各类组织：发包人、承包人、发包人、承包人、分包人、总承包人、供应人、设计单位、监理单位等，外分包人、总承包人、供应人、设计单位、监理单位等，外国人。国人。7/29/202312 3 规范的作用规范的作用（1）建立项目管理组织。）建立项目管理组织。（2）明确职责与工作关系。）明确职责与工作关系。（3）规范项目管理行为。）规范项目管理行为。（4）考核和评价项目管理成果。）考核和评价项目管理成果。（5）作为制定项目管理规程的依据）作为制定项目管理规程的依据 7/29/2023134

5、规范的新理念规范的新理念（1）坚持自主）坚持自主创新创新自主创新有三种：原始创新；集成自主创新有三种：原始创新；集成创新；引进吸收再创新。项目管理属第三种。创新；引进吸收再创新。项目管理属第三种。（2）坚持以人为本：）坚持以人为本：项目管理为人（顾客）；依靠项目管理为人（顾客）；依靠人（员工和作业人员）。人（员工和作业人员）。7/29/202314（3）坚持科学发展观：）坚持科学发展观：项目管理要讲科学，项目管理要讲科学，用科学；项目管理要发展，项目管理促发展。用科学；项目管理要发展，项目管理促发展。（4）实现可持续发展。）实现可持续发展。项目管理促进国家经项目管理促进国家经济社会持续不断发展

6、。济社会持续不断发展。7/29/202315建设工程项目管理的方向：建设工程项目管理的方向：1、科学化、科学化2、计算机化、计算机化3、集成管理化、集成管理化4、社会服务化、社会服务化5、国际化、国际化7/29/202316 5 全面实行项目经理责任制全面实行项目经理责任制 （1）项目管理的基本制度。）项目管理的基本制度。（2）核心是由项目经理承担项目管理的责任。）核心是由项目经理承担项目管理的责任。7/29/202317 6 进行项目管理要受进行项目管理要受5项约束项约束 （1）本规范）本规范 （2）法律、法规）法律、法规 （3）政策）政策 （4）规范性文件）规范性文件 （5）强制性条文）强

7、制性条文7/29/2023187我国项目管理的我国项目管理的8项自主创新理论项自主创新理论 项目管理生产力理论项目管理生产力理论 项目管理系统理论项目管理系统理论 项目管理组织理论项目管理组织理论 项目管理人本理论项目管理人本理论 项目管理方法理论项目管理方法理论 项目管理规范理论项目管理规范理论 项目管理发展理论项目管理发展理论 项目管理文化理论项目管理文化理论 7/29/2023192 术语术语 7/29/2023201 1、术语共、术语共2424个，分成了个，分成了6 6大类大类（1 1）工程项目管理（工程项目管理（2 2个）个）建设工程项目、建设工程项目管理建设工程项目、建设工程项目管

8、理（2 2）项目承发包术语（）项目承发包术语（4 4个）个）项目发包人、项目承包人、项目承包、项目分包项目发包人、项目承包人、项目承包、项目分包（3 3）项目范围管理（）项目范围管理（1 1个）个）项目范围管理项目范围管理7/29/202321（4 4）项目经理责任制相关术语（）项目经理责任制相关术语（5 5个）个）项目管理目标责任书、项目管理组织、项目经项目管理目标责任书、项目管理组织、项目经 理、项目经理部、项目经理责任制；理、项目经理部、项目经理责任制；（5 5）项目目标管理术语（）项目目标管理术语（5 5个）个）项目进度管理、项目质量管理、项目职业健康项目进度管理、项目质量管理、项目职

9、业健康 安全管理、项目环境管理、项目成本管理；安全管理、项目环境管理、项目成本管理；7/29/202322（6 6）项目的非目标性管理术语）项目的非目标性管理术语 （7 7个）个）项目采购管理、项目合同管理、项目资项目采购管理、项目合同管理、项目资 源管理、项目信息管理、项目风险管理、源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目收尾管理。项目沟通管理、项目收尾管理。7/29/202323 2 建设工程项目建设工程项目 construction project（1）定义）定义 为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程 而进行的、有起止日期的、

10、达到规定要求的一组而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组 相互关联的受控活动组成的相互关联的受控活动组成的特定过程特定过程；（2）过程：过程：策划、勘察、设计、采购、施工、试策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。运行、竣工验收和考核评价等。（从投入到产出的一切相关活动活动）（从投入到产出的一切相关活动活动）7/29/202324（3 3）是是项项目目的的一一类类。它它和和科科研研项项目目、ITIT项项目目、投资项目、开发项目、航天项目等是同地位的项目。投资项目、开发项目、航天项目等是同地位的项目。（4 4）“建建设设工工程程项项目目”与与国国际际概概念念是是一一致的。

11、致的。运运用用了了GB/T GB/T 19016-200019016-2000中中规规定定的的“项项目目”的的概概念念：“项项目目是是由由一一组组有有起起止止日日期期的的、相相互互协协调调的的受受控控活活动动组组成成的的独独特特过过程程，该该过过程程要要达达到到包包括括时时间间、成成本本和和资资源的约束条件在内的规定要求的目标源的约束条件在内的规定要求的目标”。7/29/202325（5 5）“项目项目”有目标，目标是结果。有目标，目标是结果。除除了了产产品品的的功功能能以以外外，时时间间、成成本本和和资资源源既既是是项项目目的的约约束束条条件，也是目标。件，也是目标。（6 6）“有起、止日期

12、有起、止日期”。就是一次性。就是一次性。一次性是项目的最大特点，是与重复性操作的最大区别。一次性是项目的最大特点，是与重复性操作的最大区别。7/29/202326（8 8）一个项目的生命期分为四个阶段：）一个项目的生命期分为四个阶段：启动阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段启动阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段 1 1）“策划策划”既可以属于启动阶段的活动，也应是其他阶段应有既可以属于启动阶段的活动，也应是其他阶段应有的活动；的活动；2 2）“勘察勘察”和和“设计设计”属于规划阶段的活动；属于规划阶段的活动；3 3）“采购采购”和和“施工施工”属于实施阶段的活动；属于实施阶段的活动；4 4）“试

13、运行试运行”和和“竣工验收竣工验收”属于收尾阶段的活动。属于收尾阶段的活动。7/29/202327 4 建设工程项目管理建设工程项目管理 construction project management （1）定义：定义：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。化活动。7/29/202328（2 2）这个概念强调）这个概念强调“运用系统的理论和方法运用系统的理论和方法”比比GB/T 19016-2000GB/T 19016-2000中中“项目管理项目管理”的定义更科学。的定义更

14、科学。GB/T GB/T 19016-200019016-2000的的定定义义是是：“项项目目管管理理包包括括对对项项目目各各方方面面的的 策划、组织、监测等连续过程的活动，以达到项目目标策划、组织、监测等连续过程的活动，以达到项目目标”。7/29/202329（3 3）强调管理的职能）强调管理的职能 策划（计划）、组织、指挥、协调（监测）和控制策划（计划）、组织、指挥、协调（监测）和控制 7/29/202330（4 4）本本规规范范所所规规定定的的是是建建设设项项目目生生命命期期后后三三个个阶段的管理。阶段的管理。即勘察、设计、施工、试运行、竣工验收和移交的管理。即勘察、设计、施工、试运行、

15、竣工验收和移交的管理。（5 5）管理的范围）管理的范围 合合同同、采采购购、进进度度、质质量量、职职业业健健康康安安全全、环境、成本、资源、信息、沟通和收尾。环境、成本、资源、信息、沟通和收尾。7/29/202331（5）项目管理程序）项目管理程序确定项目管理范围确定项目管理范围建立项目管理组织建立项目管理组织进行项目管理规划进行项目管理规划采购与合同管理采购与合同管理目标管理目标管理非目标管理非目标管理收尾管理收尾管理项项目目管管理理的的程程序序7/29/202332 （6）项目管理的要点）项目管理的要点 依据依据 程序程序 方法方法 结果结果7/29/2023333 项目范围管理项目范围管

16、理7/29/202334 1 1 项目范围项目范围 为完成工程项目建设目标所需的全部工作为完成工程项目建设目标所需的全部工作 （1 1）最终）最终交付成果交付成果的范围的范围 （2 2）合同约定合同约定的工作和活动的工作和活动 （3 3）因环境和法律、法规）因环境和法律、法规制约制约需要完成需要完成 的工作和活动的工作和活动7/29/202335 2 项目范围管理项目范围管理 project scope management（1）概念：概念：对工作范围进行的定义、计划、控制对工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。和变更等活动。7/29/202336（2）“项目范围管理项目范围管理”是项目

17、管理初始阶段应是项目管理初始阶段应首先进行的基础工作，并贯穿管理全过程。首先进行的基础工作，并贯穿管理全过程。1 1）对项目范围进行归类；）对项目范围进行归类；2 2）逐级分解至可管理的子项目（工作单元）逐级分解至可管理的子项目（工作单元）3 3）对子项目加以定义、编码，明确责任人）对子项目加以定义、编码，明确责任人 4 4）对子项目之间的关系进行系统界面分）对子项目之间的关系进行系统界面分 析析 5 5）对范围的变更及其影响进行检查、跟踪、）对范围的变更及其影响进行检查、跟踪、调整、控制调整、控制7/29/202337（3）项目范围管理的根本目的）项目范围管理的根本目的 确定目标、职责、界限

18、确定目标、职责、界限 保证项目管理的充分性、有效性保证项目管理的充分性、有效性7/29/2023384 项目范围管理的过程项目范围管理的过程 项目范围的确定（项目范围的确定（WBS）项目结构分析项目结构分析 项目范围控制项目范围控制7/29/202339 5 项目范围的确定项目范围的确定 （1）项目范围确定的基本方法是项目分解项目范围确定的基本方法是项目分解（WBS），项目分解的结果，形成有编码的），项目分解的结果，形成有编码的树形结构图或工作任务表。树形结构图或工作任务表。7/29/2023401000012000130001400011000111001210012200131001120

19、0122101220014100132001420012220122301222112222项目项目子项目子项目任务任务子结构图子结构图工作包工作包工作包工作包7/29/202341（2）项目分解的基本思路）项目分解的基本思路以项目目标体系为主导以项目目标体系为主导以技术系统范围和项目的实施过程为依据以技术系统范围和项目的实施过程为依据按照一定规则由上而下，由粗到细地进行按照一定规则由上而下，由粗到细地进行7/29/202342 （3）项目分解要求项目分解要求 1）内容完整，不重复，不遗漏。）内容完整，不重复，不遗漏。2）一个工作单元只能从属于一个上层单元）一个工作单元只能从属于一个上层单元

20、3）每个工作单元应有明确的责任者）每个工作单元应有明确的责任者 4）工作单元之间的界面应清晰。）工作单元之间的界面应清晰。5）应有利于项目实施和管理，便于考核评价。）应有利于项目实施和管理，便于考核评价。7/29/202343 建设工程项目建设工程项目设计设计施工施工采购采购收尾与竣工验收收尾与竣工验收项目管理项目管理建设工程项目设计建设工程项目设计设计项目管理设计项目管理初步设计初步设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计（4）范围的范围的WBS举例举例7/29/202344施工图设计施工图设计建筑建筑结构结构设备设备庭院庭院工艺工艺结构设计结构设计地基基础地基基础上部结构上部结构屋顶结构屋

21、顶结构7/29/202345wAA211甲建设项目施工甲建设项目施工单项工程单项工程A施工施工单项工程单项工程B施工施工单位工程单位工程A1单位工程单位工程A2单位工程单位工程B1单位工程单位工程B2分部工程施工分部工程施工A21分项工程分项工程A211分项工程分项工程A2112分项工程分项工程A2137/29/202346施工项目管理施工项目管理范围管理范围管理组织管理组织管理目标管理目标管理非非目标管理目标管理进度进度质量质量成本成本安全安全环境环境编制计划编制计划计划交底计划交底计划实施计划实施进度控制总结进度控制总结7/29/202347-编制计划编制计划收集依据收集依据确定范围确定范

22、围计算工程量计算工程量计算持续时间计算持续时间分析逻辑关系分析逻辑关系编制可行网络计划编制可行网络计划优化优化编正式计划编正式计划（划分项目）（划分项目）7/29/202348（5）编码）编码 项目分解后的每一个单元都应该编码项目分解后的每一个单元都应该编码 编码是一门学问，是文字和数字的组合体。编码是一门学问，是文字和数字的组合体。上下编码的关系基本是父子关系上下编码的关系基本是父子关系7/29/202349100001200013000140001100011100121001220013100112001221012200141001320014200122201223012221122

23、22项目项目子项目子项目任务任务子结构图子结构图工作包工作包工作包工作包7/29/2023507项目结构分析项目结构分析 （1）项目分解以后，组织应进行项目的结构）项目分解以后，组织应进行项目的结构 分析。分析。1）工作单元定义。工作单元定义。2）工作界面分析。工作界面分析。7/29/202351 （2）工作单元）工作单元 工作单元即工作包，可以落实责任、实施、核算工作单元即工作包，可以落实责任、实施、核算和收集信息，体现项目分解结构的作用。所以，和收集信息，体现项目分解结构的作用。所以，应编制工作包表。应编制工作包表。7/29/202352w 工作包表工作包表 项目名称项目名称 工作包工作包

24、 日期日期 子项目名称子项目名称 编码编码 版次版次 工作包名称工作包名称 工作包内容工作包内容 前提条件前提条件 工程活动工程活动 （或事件）（或事件）计划费用计划费用 计划工期计划工期 实际费用实际费用 实际工期实际工期 其他参加者其他参加者 7/29/2023531)子项目名，即该工作包所属的子项目。子项目名，即该工作包所属的子项目。2)工作包编码。工作包编码。3)这里记载着最近一次的变更日期和变更次数。这里记载着最近一次的变更日期和变更次数。4)工工作作包包名名称称。包包括括工工作作包包的的名名称称及及其其任任务务范范围围和和总总体要求的简要说明。体要求的简要说明。5)工工作作包包内内

25、容容(结结果果)描描述述。包包括括位位置置、工工作作(程程)量量、质量标准、技术要求及实施工作的说明等。质量标准、技术要求及实施工作的说明等。6)前前提提条条件件。开开始始或或完完成成该该工工作作包包所所规规定定的的工工作作应应有有哪哪些些条条件件？有有哪哪些些紧紧前前工工序序？大大的的工工作作包包，要要描描述述它的里程碑时间，设置检查点。它的里程碑时间，设置检查点。7/29/2023547)工工序序描描述述。工工作作包包由由许许多多工工序序(工工程程活活动动)组组成。成。8)责责任任人人。即即负负责责该该工工作作包包的的承承包包商商(分分包包商商)、或工程小组、或专业职能部门。或工程小组、或

26、专业职能部门。9)其其它它参参加加者者。即即其其它它有有合合作作和和协协调调责责任任的的项项目参加者。目参加者。10)费用费用(成本或投资成本或投资)。包括计划数和实际数。包括计划数和实际数。l1)工工期期。包包括括该该项项目目单单元元的的计计划划开开工工期期，结结束束期，实际工期。期，实际工期。7/29/2023558工作界面分析工作界面分析 （1）工作界面就是工作包之间的）工作界面就是工作包之间的结合部。结合部。目标系统、技术系统、行为系统、目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，它们的系统单元之间，组织系统等，它们的系统单元之间，以及系统与环境之间都存在界面。以及系统与环境之间都存在界

27、面。大量的矛盾、争执、损失都发生在界面大量的矛盾、争执、损失都发生在界面上上。主要的界面要进行分析。主要的界面要进行分析。7/29/202356施工项目管理规划的界面施工项目管理规划的界面编制分工编制分工大纲和实施规划大纲和实施规划质量、进度、成本、安全之间质量、进度、成本、安全之间7/29/202357项目施工组织界面项目施工组织界面总分包总分包施工与设计施工与设计土建与设备土建与设备施工与供应施工与供应施工与业主施工与业主 施工与监理施工与监理7/29/202358w 界面说明界面说明 项目项目 子项目子项目 界面号界面号 部门部门 部门部门 技术界限技术界限 已清楚已清楚 尚未清楚尚未清

28、楚 工期界限工期界限 已清楚已清楚 尚未清楚尚未清楚 成本界限成本界限 已清楚已清楚 尚未清楚尚未清楚 签字签字 签字签字 7/29/2023599项目范围控制项目范围控制（1）依据）依据 项目的范围项目的范围 项目分解结构文件项目分解结构文件7/29/202360（2）范围控制的工作）范围控制的工作 跟踪检查；跟踪检查；记录检查结果；记录检查结果；建立文档。建立文档。7/29/202361（3 3）方法）方法1）对对设设计计、计计划划和和施施工工过过程程进进行行经经常常性性的的检检查查和跟踪；和跟踪；2）建立各种文档；记录；项目实施状态报告。）建立各种文档；记录；项目实施状态报告。3）进行现

29、场访问、现场观察。）进行现场访问、现场观察。7/29/202362 （4）判断）判断 工作范围有无变化工作范围有无变化 范围的变更和影响分析、处理。范围的变更和影响分析、处理。分析与处置分析与处置 范围有无变化范围有无变化跟踪检查跟踪检查是是否否7/29/202363（4）举例：）举例：以下行为都会导致范围变更以下行为都会导致范围变更 1）设计变更；）设计变更；2）工程变更；）工程变更；3）索赔；）索赔；4）合同变更；）合同变更；5）指令变更；）指令变更；6）环境变化）环境变化 7）上层组织战略和计划变化；）上层组织战略和计划变化；8）目标变化；）目标变化；9）工程技术系统变化；）工程技术系统

30、变化；10）实施方法变化）实施方法变化。7/29/2023644 项目管理规划项目管理规划7/29/202365项目管理规划的目的项目管理规划的目的 确定项目管理的确定项目管理的 目标、依据、程序、组织目标、依据、程序、组织 内容、资源、方法、措施内容、资源、方法、措施 保证项目管理的正常进行和项目成功。保证项目管理的正常进行和项目成功。7/29/202366 3 项目管理规划的分类项目管理规划的分类 （1）按编制目的不同分类按编制目的不同分类 项目管理规划大纲项目管理规划大纲 项目管理实施规划项目管理实施规划7/29/2023674 编制分工编制分工 （1）项目管理规划大纲应由组织项目管理规

31、划大纲应由组织的管理层或的项目管理单位编制。的管理层或的项目管理单位编制。理由：它涉及战略问题和经营问题理由：它涉及战略问题和经营问题7/29/202368 （2）项目管理实施规划应由项目经理组织项目管理实施规划应由项目经理组织 编制。编制。理由：项目经理是项目管理的核心理由：项目经理是项目管理的核心 项目管理实施规划是用于实施的。项目管理实施规划是用于实施的。7/29/202369 3 承包人的项目管理实施规划可以用施承包人的项目管理实施规划可以用施 工组织设计或质量计划代替，但应能工组织设计或质量计划代替，但应能 够满足项目管理实施规划的要求。够满足项目管理实施规划的要求。7/29/202

32、370 （1 1）不不论论称称为为施施工工组组织织设设计计或或质质量量计计划划，都都应应按按项项目目管管理理规规划划的的内容要求进行编制。内容要求进行编制。7/29/202371（2 2）项项目目管管理理实实施施规规划划是是企企业业内内部部文文件件，不不应应外外传传。但但是是如如果果监监理理机机构构要要审审查查施施工工组组织织设设计计和和质质量量计计划划，可从项目管理规划中摘录。可从项目管理规划中摘录。7/29/202372（3 3）要求有关部门在相关规定上和）要求有关部门在相关规定上和配套标准（规范）上加以调整、补配套标准（规范）上加以调整、补充或改变，不能有多套模式或各有充或改变，不能有多

33、套模式或各有一套的做法，更不能在规定和政策一套的做法，更不能在规定和政策上产生矛盾而使业界无所适从的情上产生矛盾而使业界无所适从的情况。况。7/29/202373 8 项目管理规划大纲项目管理规划大纲 （1）项目管理规划大纲的特点）项目管理规划大纲的特点 战略性；战略性；全局性；全局性；宏观性。宏观性。7/29/202374（2 2）项目管理规划大纲的作用）项目管理规划大纲的作用 1 1）为全过程的项目管理提出方向和纲领。）为全过程的项目管理提出方向和纲领。2 2）作为承揽业务、编制投标文件的依据。）作为承揽业务、编制投标文件的依据。3 3）作为中标后签订合同的依据。）作为中标后签订合同的依据

34、。4 4）作为编制项目管理实施规划的依据。）作为编制项目管理实施规划的依据。7/29/202375 （5）项目管理规划大纲的内容项目管理规划大纲的内容 1）项目概况项目概况 2）项目范围管理规划项目范围管理规划 3）项目管理目标规划项目管理目标规划 4）项目管理组织规划项目管理组织规划 5）项目成本管理规划项目成本管理规划 6）项目进度管理规划项目进度管理规划7/29/202376 7）项目质量管理规划项目质量管理规划 8）项目职业健康安全与环境管理规划项目职业健康安全与环境管理规划 9）项目采购与资源管理规划项目采购与资源管理规划10）项目信息管理规划项目信息管理规划11）项目沟通管理规划项

35、目沟通管理规划12）项目风险管理规划项目风险管理规划13）项目收尾管理规划项目收尾管理规划7/29/202377 9 项目管理实施规划项目管理实施规划（1）项目管理实施规划的性质）项目管理实施规划的性质 对大纲细化；对大纲细化；有可操作性。有可操作性。7/29/202378（2 2）项目管理实施规划编制的要求）项目管理实施规划编制的要求 1)1)项目管理实施规划应在组织管理层的领导下项目管理实施规划应在组织管理层的领导下 由项目经理组织编写，并监督其执行。由项目经理组织编写，并监督其执行。2)2)它的编制应符合合同和项目管理规划大纲的它的编制应符合合同和项目管理规划大纲的 要求。要求。3）项目

36、经理签字后报组织管理层审批。）项目经理签字后报组织管理层审批。7/29/202379 （3）项目管理实施规划编制依据项目管理实施规划编制依据 1）项目管理规划大纲项目管理规划大纲 2）项目条件和环境分析资料项目条件和环境分析资料 3）工程合同及相关文件工程合同及相关文件 4）同类项目的相关资料同类项目的相关资料7/29/202380 （4）项目管理实施规划的内容项目管理实施规划的内容 1）项目概况项目概况 2）总体工作计划总体工作计划 3）组织方案组织方案 4）技术方案技术方案 5）进度计划进度计划 6）质量计划质量计划 7）职业健康安全与环境管理计划职业健康安全与环境管理计划7/29/202

37、381 8）成本计划成本计划 9）资源需求计划资源需求计划 10）风险管理计划风险管理计划 11）信息管理计划信息管理计划 12）项目沟通管理计划项目沟通管理计划 13）项目收尾管理计划项目收尾管理计划 14）项目现场平面布置图项目现场平面布置图 15）项目目标控制措施项目目标控制措施 16）技术经济指标技术经济指标7/29/202382（5 5）项目目标控制措施）项目目标控制措施保证进度目标的措施保证进度目标的措施 保证质量目标的措施保证质量目标的措施 保证安全目标的措施保证安全目标的措施 保证成本目标的措施保证成本目标的措施 保证季节施工的措施保证季节施工的措施 保护环境的措施保护环境的措

38、施 保证文明施工措施保证文明施工措施7/29/202383（6）控制措施的类别）控制措施的类别 组织措施组织措施 经济措施经济措施 技术措施技术措施 合同措施合同措施 法规措施法规措施7/29/2023845 项目管理组织项目管理组织7/29/2023851定义定义 实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人、其他有关单位包括发包人、承包人、分包人、其他有关单位7/29/2023862项目管理组织的作用项目管理组织的作用（1）提高项目团队的工作效率提高项目团队的工

39、作效率（2）项目目标分解项目目标分解（3）优化资源配置优化资源配置（4）项目活动的管理项目活动的管理（5）项目关系的协调项目关系的协调7/29/202387 3 项目管理组织的建立的原则项目管理组织的建立的原则 （1）组织结构科学合理）组织结构科学合理 （2）有明确的管理目标和责任制度）有明确的管理目标和责任制度 （3）组织成员具备相应的职业资格）组织成员具备相应的职业资格 （4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整7/29/2023884 4 项目管理组织机构设置依据项目管理组织机构设置依据（1）项目内在联系项目内在联系（2）人员配备要求人员配备要求（3

40、）制约和限制制约和限制7/29/2023895 5 项目管理组织机构设置程序项目管理组织机构设置程序（1）确定工程项目的管理目标确定工程项目的管理目标；（2）划分项目管理的责任、义务、权力；）划分项目管理的责任、义务、权力；（3 3）制作工作任务分配表；）制作工作任务分配表；（4）确定工程项目管理流程；）确定工程项目管理流程；（5）建立规章制度；）建立规章制度；（6）设计管理信息系统。）设计管理信息系统。7/29/2023906常见的组织结构形式常见的组织结构形式1）职能组织结构）职能组织结构2）线性组织结构）线性组织结构 3）矩阵组织结构）矩阵组织结构 4 4）项目式组织结构）项目式组织结构

41、 5 5）事业部式组织结构）事业部式组织结构7/29/202391项目经理部项目经理部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门项目经理部项目经理部不适用不适用7/29/202392法定代表人法定代表人部门部门项目经理项目经理适用于小项目适用于小项目7/29/202393法定代表人法定代表人部门部门项目经理项目经理7/29/202394法定代表人法定代表人部门部门A部门部门B部门部门C项目式项目经理部项目式项目经理部7/29/202395法定代表人法定代表人部门部门A部门部门B部门部门C 事业部式项目经理部事业部式项目经理部子项目经理部子项目经理部子项目经理部子项目经理部7/29/202

42、3967 项目经理项目经理部部（1）项目经理部是组织设置的项目管理项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。实现的全面责任。（2）项目经理部是在组织法定代表人授）项目经理部是在组织法定代表人授权和职能部门的支持下，按照组织的相权和职能部门的支持下，按照组织的相关规定组建的进行项目管理的一次性组关规定组建的进行项目管理的一次性组织机构。织机构。7/29/202397（3）项目经理部的性质项目经理部的性质1）项目经理部的相对独立性项目经理部的相对独立性 2）项目经理部的综合性项目经理部的综合性 3）项目经理部的临时性项目经理部

43、的临时性 4）项目经理部是团队项目经理部是团队7/29/202398（4）项目经理部的地位项目经理部的地位项目经理部是项目管理的中枢，是项目责权利的落项目经理部是项目管理的中枢，是项目责权利的落脚点。项目经理部是在项目经理领导下的机构，要脚点。项目经理部是在项目经理领导下的机构，要服从项目经理的统一指挥；项目经理是项目利益的服从项目经理的统一指挥；项目经理是项目利益的代表和全权负责人，其行为必须符合项目经理部的代表和全权负责人，其行为必须符合项目经理部的整体利益。整体利益。7/29/202399（4）建立项目经理部的步骤建立项目经理部的步骤 1）根据项目管理规划大纲确定项目根据项目管理规划大纲

44、确定项目经理部的管理任务和组织结构。经理部的管理任务和组织结构。2）根据项目管理目标责任书进行目根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。标分解与责任划分。3）确定项目经理部的组织设置。确定项目经理部的组织设置。4）确定人员的职责、分工和权限。确定人员的职责、分工和权限。5）制定工作制度、考核制度与奖惩制定工作制度、考核制度与奖惩 制度。制度。7/29/20231009 关于项目管理组织的建议关于项目管理组织的建议 1）企业应有项目经理部组织制度）企业应有项目经理部组织制度 2）尽量建立矩阵组织、项目式组织、事业）尽量建立矩阵组织、项目式组织、事业 部组织部组织 3）建立项目经理部要经过科

45、学设计，画出）建立项目经理部要经过科学设计，画出 组织结构图，进行研究、优化、决策组织结构图，进行研究、优化、决策 4）项目经理部部门要按管理任务设置）项目经理部部门要按管理任务设置 7/29/20231015）分配责任要使用任务分工表和职能分工表）分配责任要使用任务分工表和职能分工表 6）把项目经理部建成高效团队）把项目经理部建成高效团队 7）建一次性项目经理部，不固化）建一次性项目经理部，不固化 8）项项目目经经理理部部运运行行按按合合同同、规规章章制制、责责任任制制 9）不搞项目经理部承包）不搞项目经理部承包7/29/20231026 项目经理责任制项目经理责任制7/29/2023103

46、1 项目经理责任制的概念项目经理责任制的概念（1）项目经理责任制是项目经理责任制是“组织制定的、以项目组织制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度责任制度”。（2）项目经理责任制应作为项目管理的基本）项目经理责任制应作为项目管理的基本 制度。制度。7/29/2023104 （3）项目经理责任制的核心）项目经理责任制的核心 实现项目管理目标责任书确定的责任。实现项目管理目标责任书确定的责任。7/29/2023105（4）项目经理责任制的特点）项目经理责任制的特点 对象终一性对象终一性 管理内容全面性管理内容全面性 承担承担责任风险性责任风

47、险性7/29/2023106（2）项目经理责任制的作用项目经理责任制的作用1）明确项目经理、企业、职工三者之间的责、权、明确项目经理、企业、职工三者之间的责、权、利、效关系。利、效关系。2）运用经济手段强化项目管理。运用经济手段强化项目管理。3）有利于项目规范化、科学化管理和提高工程质量。有利于项目规范化、科学化管理和提高工程质量。4）不断提高项目管理生产力不断提高项目管理生产力。7/29/20231072 项目经理项目经理（1）项目经理是组织的法定代表人在建设工程）项目经理是组织的法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。项目上的授权委托代理人。7/29/2023108 （2）项目经理的分

48、类：）项目经理的分类：1）发包人的项目经理）发包人的项目经理 2）承包人的项目经理）承包人的项目经理 3）设计人的项目经理）设计人的项目经理 项目经理有专业差别项目经理有专业差别 4）咨询人的项目经理）咨询人的项目经理 5）供应人的项目经理）供应人的项目经理 6）其他人的项目经理）其他人的项目经理7/29/2023109（3）大中型项目的项目经理必须取得工程建大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业资格证书。设类相应专业注册执业资格证书。专业注册执业资格证书，包括：建造师，专业注册执业资格证书，包括：建造师，建筑师，结构工程师，监理工程师，咨询师建筑师，结构工程师，监理工程师，咨

49、询师等相应专业的注册执业资格证书等相应专业的注册执业资格证书7/29/2023110（4）项目经理应具备下列素质：项目经理应具备下列素质：项目经理是复合型人才项目经理是复合型人才 1）符合项目管理要求的能力，善于进行组符合项目管理要求的能力，善于进行组织协调与沟通。织协调与沟通。2）相应的项目管理经验和业绩。相应的项目管理经验和业绩。7/29/2023111 3）项目管理需要的专业技术、管理、项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。经济、法律和法规知识。4）良好的职业道德和团结协作精神，良好的职业道德和团结协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。5）身

50、体健康。身体健康。7/29/2023112（6 6）项目经理岗位职业资质管理）项目经理岗位职业资质管理 按按A A、B B、C C、D D 四级资质建立项目经理队伍四级资质建立项目经理队伍1 1）项项目目经经理理岗岗位位职职业业资资质质共共分分为为A、B、C、D四个等级：四个等级：A级为建设工程总承包项目经理；级为建设工程总承包项目经理；B级为大型建设工程项目经理；级为大型建设工程项目经理；C级为中型建设工程项目的施工项目经理；级为中型建设工程项目的施工项目经理；D级为小型建设工程项目的施工项目经理。级为小型建设工程项目的施工项目经理。7/29/20231132 2）项目经理岗位职业资质等级标

51、准）项目经理岗位职业资质等级标准A级项目经理标准：级项目经理标准：具具有有大大学学本本科科以以上上文文化化程程度度、工工程程项项目目管管理理经经历历8年年以以上上，或或具具有有大大专专以以上上文文化化程程度度、工工程项目管理经历程项目管理经历10年以上；年以上；7/29/2023114具具有有建建设设部部认认定定的的原原一一级级项项目目经经理理，或或建建设设工工程程类类相相关关注注册册执执业业资资格格（一一级级建建造造师师、结结构构工工程程师师、一一级级建建筑筑师师、监监理理工工程程师师、造造价价工工程程师师），或或取取得得过过国国际际（工工程程）项项目目管管理理专专业业资资质质认认证证C C

52、级级以以上上证证书书，并并参参加加过过工工程程总总承包项目经理岗位职业标准的培训承包项目经理岗位职业标准的培训;具具有有大大型型工工程程项项目目管管理理经经验验,近近5年年内内至至少少承承担担过过两两个个以以上上承承包包范范围围投投资资在在1亿亿元元以以上上的的建建设工程项目的主要管理任务设工程项目的主要管理任务;7/29/2023115能能够够根根据据工工程程项项目目特特点点,采采取取不不同同项项目目管管理理方法方法,圆满地完成建设工程项目各项任务圆满地完成建设工程项目各项任务;具有一定的外语水平具有一定的外语水平和计算机应用能力。和计算机应用能力。7/29/20231162）B级项目经理标

53、准级项目经理标准:具具有有大大学学本本科科以以上上文文化化程程度度、工工程程项项目目管管理理经经历历6年年以以上上，或或具具有有大大专专以以上上文文化化程程度度、工工程项目管理经历程项目管理经历8年以上；年以上；具具有有建建设设部部认认定定的的原原一一级级项项目目经经理理资资质质，或或建建设设工工程程类类相相关关注注册册执执业业资资格格，或或取取得得国国际际（工程）项目管理专业资质（工程）项目管理专业资质C C级以上证书。级以上证书。7/29/2023117具具有有大大型型工工程程项项目目管管理理经经验验,近近3年年至至少少承承担担过过一一个个承承包包范范围围投投资资在在1亿亿元元以以上上的的

54、工工程程项项目目的主要管理任务的主要管理任务;具有一定的外语知识和计算机应用能力具有一定的外语知识和计算机应用能力。7/29/20231183）C级项目经理标准级项目经理标准:具具有有大大专专以以上上文文化化程程度度、施施工工管管理理经经历历4年年以以上上，或或具具有有中中专专以以上上文文化化程程度度、施施工工管管理理经经历历6年以上；年以上；具具有有省省（市市）、行行业业原原认认定定的的地地方方性性或或行行业业性项目经理资质，或相应专业的执业资格；性项目经理资质，或相应专业的执业资格；具具有有中中型型以以上上工工程程项项目目管管理理经经验验,近近3年年内内至至少少承承担担过过一一个个承承包包

55、范范围围投投资资在在3000万万元元以以上上的工程项目的主要管理任务。的工程项目的主要管理任务。7/29/20231194）D级项目经理标准级项目经理标准:具具有有大大专专以以上上文文化化程程度度、施施工工管管理理经经历历2年年以以上上，或或具具有有中中专专及及以以上上文文化化程程度度、施施工工管管理理经历经历3年以上；年以上；经经过过小小型型项项目目经经理理岗岗位位职职业业资资质质标标准准培培训训并并取取得得培培训训证证书书，或或国国际际（工工程程）项项目目管管理理资资质认证培训并取得培训证书质认证培训并取得培训证书;具有小型工程项目管理经验具有小型工程项目管理经验。7/29/2023120

56、5）项目经理的岗位职业范围项目经理的岗位职业范围A级级项项目目经经理理:可可以以承承担担国国际际、国国内内各各类类建建设设工工程程总总承承包包项项目目或或受受业业主主委委托托进进行行工工程程项项目目管管理理承承包包的的各各项任务项任务;B级级项项目目经经理理:可可以以承承担担大大型型建建设设工工程程的的施施工工总总承承包包项项目目或或受受业业主主委委托托进进行行工工程程项项目目管管理理服服务务的的各各项项任任务务;C级级项项目目经经理理:可可以以承承担担中中型型建建设设工工程程的的施施工工项项目目管管理的任务理的任务;D级级项项目目经经理理:可可以以承承担担小小型型建建设设工工程程的的施施工工

57、项项目目管管理的任务。理的任务。7/29/2023121（7）项目经理不应同时承担两个或两个以）项目经理不应同时承担两个或两个以上未完项目领导岗位的工作。上未完项目领导岗位的工作。原因是使项目经理集中精力把在手的项目原因是使项目经理集中精力把在手的项目管理搞好。管理搞好。7/29/20231223 项目管理目标责任书项目管理目标责任书（1）定义：项目管理目标责任书是组织）定义：项目管理目标责任书是组织的管理层与项目经理部签订的明确项目的管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的项目成本、质量、工期、经理部应达到的项目成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，安全和环境等管理目标

58、及其承担的责任，并作为项目完成后考核、评价依据的文并作为项目完成后考核、评价依据的文件。件。7/29/2023123（2）项目管理目标责任书项目管理目标责任书 由法定代表人或其授权人与项目经由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。理协商制定。7/29/2023124（3 3）项目管理目标责任书的作用项目管理目标责任书的作用 1 1）明确明确工作关系工作关系 ；2 2）明确项目经理部的明确项目经理部的组织形式组织形式 ；3 3）明确各项明确各项目标目标4 4）为项目经理部提供）为项目经理部提供工作标准工作标准；7/29/20231255 5）规定项目管理行为规定项目管理行为6 6）项目管理的效

59、果评定、奖罚兑项目管理的效果评定、奖罚兑现标准现标准7 7）明确责任、权利和利益）明确责任、权利和利益8 8）对其离任和解体做出明确的规）对其离任和解体做出明确的规定定7/29/2023126（4）编制项目管理目标责任书的依据编制项目管理目标责任书的依据 1）项目合同文件。项目合同文件。2）组织的管理制度。组织的管理制度。3）项目管理规划大纲。项目管理规划大纲。4）组织的经营方针和目标。组织的经营方针和目标。7/29/2023127（5）项目管理目标责任书的内容：项目管理目标责任书的内容：1）项目管理实施目标。项目管理实施目标。2）组织与项目经理部之间的责任、权限和组织与项目经理部之间的责任、

60、权限和利益分配。利益分配。3）项目设计、采购、施工、试运行等管理项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求。的内容和要求。4）项目需用资源的提供方式和核算办法。项目需用资源的提供方式和核算办法。7/29/2023128 5）法定代表人向项目经理委托的特殊事项。法定代表人向项目经理委托的特殊事项。6）项目经理部应承担的风险。项目经理部应承担的风险。7）项目管理目标评价的原则、内容和方法。项目管理目标评价的原则、内容和方法。8）对项目经理部进行奖惩的依据、标准和对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法。办法。9）项目经理解职和项目经理部解体的条件项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。及办法。

61、7/29/2023129（6）确定项目管理目标应遵循下列原则：确定项目管理目标应遵循下列原则：1）满足组织管理目标的要求。满足组织管理目标的要求。2）满足合同的要求。满足合同的要求。3）预测相关的风险。预测相关的风险。4）具体且操作性强。具体且操作性强。5）便于考核。便于考核。7/29/2023130（7）组织应对项目管理目标责任书的完成情况组织应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，根据考核结果和项目管理目标责任书进行考核，根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，提出奖惩意见，对项目经理部进行的奖惩规定，提出奖惩意见，对项目经理部进行奖励或处罚。奖励或处罚。7/29/2023131 4

62、 项目经理的责、权、利项目经理的责、权、利 （1）项目经理的职责：）项目经理的职责：1）项目管理目标责任书规定的职责。项目管理目标责任书规定的职责。2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。标进行系统管理。3）对资源进行动态管理。对资源进行动态管理。4）建立各种专业管理体系并组织实施。建立各种专业管理体系并组织实施。7/29/2023132 5）进行授权范围内的利益分配。进行授权范围内的利益分配。6）收集工程资料，准备结算资料，参与收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。工程竣工验收。7）接受审计，处理项目经理部解体的善接受审计，处理项目

63、经理部解体的善后工作。后工作。8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。申报工作。7/29/2023133（2）项目经理应具有下列权限：项目经理应具有下列权限：1）参与项目招标、投标和合同签订。参与项目招标、投标和合同签订。2）参与组建项目经理部。参与组建项目经理部。3）主持项目经理部工作。主持项目经理部工作。4）决定授权范围内的项目资金的投入和使决定授权范围内的项目资金的投入和使用。用。7/29/2023134 5）制定内部计酬办法。制定内部计酬办法。6）参与选择并使用具有相应资质的分包人。参与选择并使用具有相应资质的分包人。7）参与选择物资供应单位。

64、参与选择物资供应单位。8）在授权范围内协调与项目有关的内、外在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。部关系。9）法定代表人授予的其他权力。法定代表人授予的其他权力。7/29/2023135（3）项目经理的利益与奖罚：项目经理的利益与奖罚：1）获得工资和奖励。获得工资和奖励。2）项目完成后，按照项目管理目标项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予奖励或处责任书规定，经审计后给予奖励或处罚。罚。3）获得评优表彰、记功等奖励。获得评优表彰、记功等奖励。7/29/20231365 关于项目经理责任制的建议关于项目经理责任制的建议（1）建立项目经理责任制度）建立项目经理责任制度（2）普遍使

65、用项目管理目标责任书）普遍使用项目管理目标责任书（3）努力使项目经理职业化）努力使项目经理职业化（4）项目经理要不断提高水平）项目经理要不断提高水平7/29/2023137 7 项目合同管理项目合同管理 7/29/2023138（1）项目合同管理的重点）项目合同管理的重点 1）项目合同管理的程序。）项目合同管理的程序。2）项目合同评审的内容。）项目合同评审的内容。3）重视并利用好合同实施计划。）重视并利用好合同实施计划。4）搞好合同跟踪控制。）搞好合同跟踪控制。5）重视并搞好索赔）重视并搞好索赔7/29/2023139（2）利用合同结构图）利用合同结构图 一个项目管理组织要对合同关系编织合同结

66、一个项目管理组织要对合同关系编织合同结构图，以便进行合同的实施和系统管理构图，以便进行合同的实施和系统管理 1）合同结构图可通过）合同结构图可通过WBS分解分解 2）合同结构图是双向箭线图）合同结构图是双向箭线图7/29/2023140项目总承包组织项目总承包组织业主业主自分包自分包甲分包甲分包供货方供货方设计方设计方设备供应方设备供应方外方外方中介方中介方7/29/2023141二、合同管理工作过程索赔管理索赔管理合同策划合同策划/合同评审合同评审合同实施计划编制合同实施计划编制项项目目实实施施阶阶段段合同交底合同交底合同监督合同监督合同跟踪合同跟踪合同诊断合同诊断变更管理变更管理项目结束阶段项目结束阶段合同后综合评价合同后综合评价工程项目合同管理过程工程项目合同管理过程工程招标投标阶段工程招标投标阶段合同订立合同订立7/29/20231428 项目采购管理项目采购管理7/29/2023143（1）采购的概念是广义的）采购的概念是广义的 产品产品+服务服务7/29/2023144（2）学习重点）学习重点1）采购的对象是多元的，不但包括传统的资源，还）采购的对象是多元的，不但包括传统的