项目风险管理要点

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1、项目风险管理要点在工程总承包项目实施过程中会面临着各种各样的风险。为了避 免和减少风险因素对工程造成的各种影响，在项目实施整个过程中必 须进行风险管理。风险管理是指在建设过程中对可能出现的影响工程 顺利实施的各种影响因素进行识别、评价和衡量、预防、控制的过程。1、工程总承包项目风险管理概述1.1、总承包项目的风险风险包括三个基本要素：一是风险因素的存在性；二是风险因素 发生的不确定性；三是风险后果的不确定性。总承包项目的风险如下：（1）自然风险：地震、火灾、洪水、雷电、暴风暴雨、冰雹、 泥石流、山崩、滑坡、塌方、岩爆、瓦斯爆炸、未知不良构造、其它 自然力事件、偶然及突发事件等。（2）社会风险：

2、战争、社会动乱、紧急状况、治安环境、宏观 经济调整、政策法律法规变化、通货膨胀、物价上涨、外汇管制、利 率波动、汇率波动、金融动荡等。（3）人为风险：管理机构或机制失灵、决策或判断失误、市场 调查失灵、设计缺陷、材料及设备供应过程错误、技术资料供应不及 时、施工方案不当、操作失误等。（4）总承包项目的风险由 EPC 总承包商与业主双方共同分担， 并体现在双方所签合同中。EPC总承包商的部分风险可通过签订分包 合同合理转移给分包商。1.2、风险管理的特点、目标与原则1、风险管理的特点（1）复杂性：总承包模式下风险管理所要处理的风险问题比传 统承包模式复杂，风险量大，难度大；相应的，其所取得的效益

3、也更 显著。（2）社会性：总承包项目风险管理所涉及的利益相关方多，相 互关系复杂。（3）全面性：总承包项目的全面风险管理包括四个方面，一是 项目全过程的风险管理，并应进行全局性的综合管理，实行全过程的 有效控制以及积累经验和教训，而不是把各阶段分割开来；二是对 EPC 总承包商在项目实施过程中全部风险的管理；三是全方位的管理 全面的组织措施，与各职能部门的协调；四是项目各参与方应协调配 合进行风险管理。2、风险管理的目标（1）在项目活动开始前，对可预见或潜在的风险产生后果的可 能性和严重性进行识别和分析，并采取有效的预防措施。（2）采取相应的控制措施把风险削减到可接受的最低程度或消 除。（3）

4、尽量扩大风险事件的有利结果，妥善处理其不利后果，以 合理的成本，保证安全、可靠地实施项目目标和任务。3、风险管理的原则（1）把更多的精力集中在控制那些发生几率大、损害大的风险 因素。（2）随时掌握风险的真实情况，尽量避免风险因素变成问题。（3）工程总承包项目的参与方应当相互沟通，共同了解风险因 素，并齐心协力控制风险因素。（4）充分利用以往项目的经验以及风险管理数据。（5）项目应当追求最大的效益，而不是让风险降到最低。（6）业主和 EPC 总承包商需要合理分担并共同应对风险。1.3、风险管理的职责分工1、总承包商项目经理是风险管理的第一责任人。2、总承包商项目经理部各部门（1）控制部是EPC总

5、承包商风险管理的归口负责部门，主要履行三方面的职责：一是制定风险管理策略并设计风险管理流程；二是 在项目实施过程中把握全局，与各部门密切合作实施风险管理；三是 协调其他各参与方的风险管理。风险管理工程师协助项目控制经理对 项目风险管理工作进行组织与协调。（2）其他各部门按照控制部的要求，实施各自的风险管理，并 接受控制部的监督和审查。各部门经理是其职责范围内的风险管理负 责人。2、工程总承包项目风险管理流程2.1、风险识别风险识别是根据风险的来源等特征对风险因素进行统计，并对风 险的各种影响因素分类，最后汇编成册。风险识别工作由控制部组织 其他各部门的专业人员进行。1、风险识别范围和原则要求（

6、1）全面地了解总承包项目面临的各类风险事件及其可能发生 的概率和损失的严重程度。（2）了解各种风险发生后果的详细状况。（3）综合项目的实际情况和财务承受能力，选择效果最佳、经 费最少的识别方法，及时而清晰地为项目经理提供完整的决策信息。（4）风险的识别必须是一个连续动态的过程。2、风险识别程序（1）各部门填写“风险源排查表”和“初步风险清单”，报控制部。 控制部组织相关人员对上报的 “风险源排查表 ”和“初步风险清单”进 行核查、评审。（2）风险识别最终建立“风险目录摘要”，风险管理工程师将项 目可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急。国内工程的核心风险有自 然方面、财务管理等。2.2、风险评价风

7、险评价是对总承包项目各阶段风险因素可能造成的影响进行 定性、定量分析，并估算出各种风险发生的概率及其可能导致的损失 大小，找到项目的关键风险，为重点处理这些风险提供科学依据，以 保障工程的顺利进行。1、风险评价职责（1）风险评价工作由控制部组织其他各部门的专业人员进行。 控制部负责组织相关人员对各部门上报的“风险评价报告”进行核查、 评审、汇总，再提交项目经理审批。（2）职业健康安全管理评价由 HSE 部组织进行并上报控制部。（3）总承包项目施工过程的风险评价工作，由施工部组织相关 部门和分包商在施工前根据作业规模、风险程度完成“风险评价报告” 并上报控制部。（4）其他各部门完成相应的风险评价

8、任务并将“风险评价报告” 上报控制部。2、风险评价程序（1）各部门组织各自人员，依据法律法规要求、合同规定、集 团公司方针目标及其企业标准等，提出判别准则。（2）对已确定或已识别的风险进行分类和整理，并将每类风险 按潜在可能性、影响范围、可能发生时间和后果严重性等进行确认。 对全部确认的风险事件进行综合分析计算和评价，确定评价项目的风 险等级等。（3）最终形成项目“风险评价报告”。具体评价程序如图15-1所 示。是风险评价结束-一结审T建立判别标准|对凤险进咅陳因分析图15订凤险评检程庠对凤险进行槪率大小及其井布 的分析与确定给出风险度堡、凤险控制的优 先序列和柑关文件预测琨险的发展时间逆耗分

9、析风险石果严重性对风险进行分类分析形成凤险评价报告2.3、风险响应风险响应指为减少或消除风险因素而制定方案，决定采取对策的 过程。风险响应贯穿于项目控制的全过程中，是项目控制中不可缺少 的重要环节，也影响项目实施的最终结果。1、项目前期在项目前期控制部要编制“风险管理计划”，并报项目经理审批。 风险管理计划是对项目风险管理的内容、方法与步骤作出安排与说明 用于指导总承包项目的风险管理工作，主要包括以下内容：（1）风险管理的方法、工具和数据信息来源；（2）风险管理小组人员岗位和职责：（3）风险管理的费用；（4）实施风险管理过程的频率和时间；（5）风险报告格式和内容要求；（6）风险应急预案、替代方

10、案的内容和格式。2、项目实施阶段 风险发生时执行应急预案，必要时执行替代方案。及时采取措施 以控制风险的影响，降低损失。同时，必须保证项目的顺利实施，如 迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止项目中断和成本 超支。3、风险应对策略（1）公平的风险分配 风险的分配与权利的分配是相关联的。如果业主和 EPC 总承包 商之间有一个清楚的风险分配，这样的分配既有利于减小合同风险又 可以提高总承包企业业绩。合理的风险分配对降低一些特殊工程的交 易成本来说也很有效。风险分配的原则如下：责、权、利的平衡； 风险分配给容易控制的一方； 对于难以预计的风险，应由业主承担； 应符合国际工程惯例。（2）风险

11、应对手段应对风险可从三方面考虑：改变风险后果的 性质、风险发生的概率和风险后果的大小。风险应对手段如下：风险回避：放弃或中止某项活动，或对一些目标放松要求。当风 险可能导致损失频率和损失幅度极高，且对此风险有足够的认识时， 这种策略才有意义。风险转移：将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。风 险转移有控制型非保险转移、财务型非保险转移和保险转移三种形式风险削减：设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接 收的临界值。风险自留：由 EPC 总承包商自己来承担风险。这一方法主要运 用于控制那些风险损失较小、其它风险控制方法均不可行、EPC总承 包商能够承担的风险。2.4、风险监控风险监控

12、就是跟踪己识别风险、监视剩余风险和识别新风险，保 证风险计划的执行，并评估风险响应有效性的过程。风险监控工作由 控制部组织其他各部门的专业人员进行。1、风险监控的范围和原则（1）全面监控各类风险的原有状态改变与否，并做出趋势分析。（2）风险监控涉及到选择替代对策、应急预案、采取纠正措施， 或修改项目风险管理计划。（3）持续开展风险识别、风险评价、风险响应，包括风险监测 在内的整个风险管理过程。2、风险监控程序（1）总承包项目风险监控的内容主要包括：持续开展总承包项 目风险的识别和度量；监控项目潜在风险的发展；追踪项目风险发生 的征兆；采取各种风险防范措施；应对和处理各种风险事件，消除或 缩小风

13、险后果；管理和使用项目不可遇见费用；调整项目风险管理计 划等。(2)控制部应定期汇总其他各部门风险响应计划的有效性、未 曾预料到的后果，以及为适当应对风险所采取的中途纠正措施，作为 风险监控的依据。风险管理工程师应定期组织编制“重要风险排序表” 对项目风险进行监视，报项目控制经理批准后，并由控制部通报其他 部门。3、工程总承包项目风险管理的工具方法3.1、风险识别工具方法(1)文件资料审核法 根据项目工作范围，从项目计划、项目假设条件和约束因素、以 往项目的文件资料审核中识别风险因素。(2)头脑风暴法 借助于专家的经验，通过会议的方式现场交流去分析和识别项目 的风险。3.2、风险评价工具方法实

14、践中常用两类方法对总承包项目风险进行分析和度量，第一类 方法侧重定性分析，第二类侧重定量分析。1、定性风险评价(1)专家评分法：将项目所有的风险罗列出来，利用专家们的经验，对各风险的严重性进行打分，从而确定风险的大小。（2）层次分析法：构造层次结构模型，管理者根据自己的经验， 利用两两因素比较，确定每一层不同因素对于上一层各因素的重要性 权数并得出矩阵，通过矩阵特征值和特征向量的计算，得出各风险大 小顺序的权数向量，以此将风险按大小排出顺序。2、定量风险评价（1）等风险图法：以风险发生的后果和概率分别为纵、横坐标 轴，表示具有不同发生概率和后果，但二者乘积（即期望值）相等的各 不同风险在坐标上的点相连组成曲线。等风险图法多用于项目整体风 险评估。（2）决策树法：用树形表示风险的各种可能后果及发生的概率， 以此估算出风险的大小。决策树法不仅可以用于单个风险评估，也可 用于项目整体风险评估。（3）蒙特卡罗模拟技术：用一个模型来模拟这个项目，将各个 风险事件的不确定性换算成它们对整个项目层次上的目标所产生的 潜在影响。