成功的项目管理填空题答案整理

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1、-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN第一章1项目有哪些特征？ 有明确界定的目标 由一系列相互关联的任务组成 需要运用各种资源来执行任务 有具体的起始和终止日期 只发生一次，独一无二的 都有发起人或客户 包含一定的不确定性2. 举出3个日常生活中你曾参与的项目。（略）53. 至于项目目标实现的7个因素是什么？资源、风险、质量、预算、客户满意度、工作范围、进度计划4. 项目生命周期4个阶段。启动项目（项目章程）、计划项目（基准计划）、执行项目（可接受的交付 物）、结束项目（项目文档）5. 项目通过一个叫做项目章程的文件获得授权。6. 计划项目阶段的结果是基准

2、计划。7. 在执行项目阶段，项目计划被执行并开展活动来产出所有可交付物并完成 项目目标。8. 项目管理过程就是制定计划，然后按计划工作。9. 项目目标必须在执行项目的组织和客户或发起人之间达成一致。10. 文化认知和敏感性不仅重要，而且和全球项目管理的成功相互依赖。第二章1. 项目生命周期的初始阶段开始于需求、问题或机会的识别。2. 项目选择包括评估各种需求和机会，然后决定这些机会中的哪些应该作为 项目继续进行下一步工作。3. 项目选择的四个步骤是什么？ 制定一套评估机会的标准 列出每个机会所基于的假设 收集每个机会的数据和信息，确保做出一个正确的项目选择决定 对照标准评估每个机会4. 项目章

3、程用来正式的授权一个项目，并总结了项目的关键条件和项目参数。 5最少列出项目章程中应包含的8个要素。项目名称、目标、成功标准或预期利润、资金、主要交付物、验收标准、里程 碑计划、关键假设、限制因素、主要风险、项目经理、发起人、签字批准和日 期6、需求建议书的目标是什么？从客户角度全面、详细的阐述满足识别出的需求所要做的工作7、需求建议书中包含的主要要素有哪些？项目目标、工作陈述、客户要求、交付物、验收标准、审批要求、合同类型、 截止日期、时间表、付款方式、申请书内容主要包括（方法、交付物、进度计 划、经验、人事安排、成本等）、申请书评价标准包括（方法、经验、成本、 进度计划等，以及各项标准所占

4、权重）8. 小心不要只给承约商中的一些提供信息，而是提供给所有感兴趣的承约商，因为那将给他们中的一些提供对别人不公平的信息。第三章1. 客户关系为成功的投资和合同机会建立了基础。2. 建立客户关系要求承约商成为很好的聆听者和学习者。3. 建立信任是发展一段有效而成功的客户关系的核心。4. 建立有效而成功的客户关系需要时间和努力。5. 承约商需要与潜在客户建立联系,主动为客户准备一份需求建议书。6. 成功的在需求建议书或申请书前开发业务会产生什么结果？对最终赢得合同、执行项目是很重要的，因为这是一个基础（被选为执行该项目的承约商）7. 当决定是否回复需求建议书时，承约商应该考虑哪些因素？竞争、风

5、险、任务、扩展业务的机会、客户的声望、资金保障、申请书所需资 源、项目所需资源8. 承约商需要实事求是地评价关于他们准备申请书的能力和有关赢得合同的可 能性。9. 申请过程是一个竞争过程，申请书是一份推销文件。10. 在一个申请书中，承约商必须突出独特因素，使得该申请书不同于别的竞 争者，以便胜出。11. 申请书应该强调3个主题或包括3个部分，它们是什么？技术、管理、成本12. 申请书的技术部分的目的是什么？使客户认识到，承约商理解客户的需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案13申请书的管理部分的目的是什么？使客户确信，承约商能做好项目所提出的工作，并且受到预期结果14.承约商的

6、成本部分的目的是什么？使客户确信，承约商就申请项目所提出的价格是切合实际的、合情合理的。15申请书所包含的3个部分各包括哪些因素？技术部分：理解问题、提出方法或解决方案、客户的收益管理部分：工作任务描述、交付物、项目进度计划、项目组织、相关经验、设备和工具成本部分：劳动力、原材料、设备、特殊设施、分包商和顾问、差旅费、文档、一般管理费、物价上涨、意外开支准备金、奖金或利润16. 在为申请的项目定价时，承约商需要考虑哪些因素？成本预算的可信度、风险、项目对承约商的重要性、客户预算、竞争17申请书的关键应该是所含内容的质量，而不是申请书的数量或页数。18. 即使在提交申请书后，承约商也必须持续和客

7、户联系。19. 承约商投标于一个固定价格合同必须制定精确和完善的成本估计和包含充 足的应急成本。20. 根据客户与承约商对于相关合同类型的风险大小，在方框内填入“低”或客户风险承约商风险适合的项目类型固定价格合同低高经过清楚界定和低风险的 项目成本补偿合同高低咼风险的项目21. 经常被使用衡量申请书的一种方法是“赢得比”。第四章1. 项目目标明确了将会有可行的产出物。2. 项目目标通常根据产出物或者交付物、完工时间、成本而定。3. 项目范围确定了 XXXXX不得不做。4项目范围文档包括哪些部分？客户要求、工作描述、交付物、验收标准、工 作分解结构WBS5. 项目小组必须避免范围蔓延。6. 为避

8、免质量问题，需要一个项目质量计划。7. 质量控制的关键是监测工作质量和。8. 工作分解结构是一个基于交付物的对XXXXXX项目工作的层级分解。9工作分解结构建立了指导如何完成工作的框架，以生产出项目交付物。10. WBS任务分支最底层的工作细目可称为工作包。11. 责任分配矩阵表明完成工作分解结构中的每项3作细目的责任人。12. 一个活动还叫做一个工作包。13. 网络图定义了活动将会被执行的顺序。14. 网络图以合适的顺序开展活动并定义它们的相互关系。第五章1. 对所需活动的估计将会影响完成活动的工期估计。2. 在估计资源时，必须考虑每种资源的可用性。3. 要为每个活动估计所需资源的种类和数量

9、。4. 判断正误：一项活动的工期估计应包括完成工作所需要的时间加上相关的等 待时间。正解5. 在估计某项活动的工期时，必须以这项活动所耗用的资源的数量为基础。6. 项目必须完成的整个时间段被定义为从预计开始时间到要求完工时间。7. 计算一项活动最早结束时间的公式是什么？ EF=ES+工期估计8. 活动的最早开始时间和活动的最早结束时间可顺着网络图進向计算得到。9. 什么决定了某项活动柜的最早开始时间？预计开始时间和所有紧前活动的工 期估计10. 计算某项活动的最迟开始时间的公式是什么？ LS=LF-工期估计11. 最晚结束时间和最晚开始时间可在网络图上反向计算得到。12. 什么决定着某项具体活

10、动的最迟结束时间？要求完工时间和各项紧随活动的工期估计13. 当项目有正的总时差时，一些活动可以被延长，却不致影响项目的按期完 成。当项目的总时差为负时，需迦速完成一些活动的进程以确保在要求的时 间内完成项目。14. 总时差是最晚结束时间和最早结束时间之差。15从项目开始到项目结束，活动的最长路径叫做玄键路径。16. 如果实际情况落后于计划，就必须采取纠正措施进行补救。17. 在每个报告期需要收集的两种数据或信息是什么？ 实际执行中的数据 任何有关项目范围、进度计划和预算变更的信息18. 判断正误：一般来说，项目进行期间报告期越短越好。卫解19. 项目控制过程是为了按计划完成项目目标的一种积极

11、主动的方法。20. 已完成活动的实际完成时间会影响哪三类值？ 其他未完成活动的最早开始时间与结束时间和总时差21. 项目变更影响哪三类因素？计划涉及的范围、预算、进度22. 在分析项目进度时，重要的是找出所有鱼时差活动的路径。23. 当分析有负时差的活动路径时，应仔细分析哪两种活动？近期内的活动 工期估计长的活动24. 列出缩短活动预计工期的四种方法。 投入更多的资源以加快活动进度 指派一位经验更丰富的人去完成或者帮助完成这项活动 缩小活动范围或降低活动要求 通过改进方法或技术提高生产率第六章1. 最简单的网络图要描述工序之间的莹术限制。然而，在得到的资源有限时， 所画的网络图也要反映资源限制

12、。2. 资源需求计划阐明了在项目整个时间跨度的不同时期的预期资源配置。3. 资源平衡方法实在不延长项目要求完工时间的情况下，建立尽可能均衡利 用资源的项目进度计划。4. 资源约束进度安排方法是在各种可得资源的数量不变的情况下制定遢短进度 计划的一种方法。由于必须遵守资源约束条件，应用这种方法会导致项目完工 时间的延长。第七章1. 列出应估计的成本细目。劳动力、原材料、设备、特殊设备、分包商和顾 问、差旅费、应急费用2. 一个活动的估计成本应该是合理的和切合实际的。3. 项目预算过程的第一步是通过汇总在工作分解结构中和每个工作包相关的 所有具体活动的估计成本来确定的。4. 一旦对每个工作包简历了

13、总预算成本，项目预算过程的第二步就是将TBC分 摊到其工作包的整个工期中去。5. CBC （累计预算成本）是直到某期为止按进度完成的工作预算值。6. 求累计挣值是先确定每个工作包的宣工比率，然后乘以每个工作包的总预算 成本（TBC）。7. 列出4个用于分析项目成本绩效的相关成本指标。TBC （总预算成本）、CBC （累计预算成本）、CAC （累计实际成本）、CEV （累计挣值）8. 在分析成本绩效时，重要的是发现所有费用差异或费用绩效指数小于1.0的 工作包。9. 在评估费用偏差为负的工作包时，你应该采取纠正措施来减少将要进行的活动的成本和那些具有莖大的成本估计活动的成本。10. 控制现金流的

14、关键是保证现金流入比流出更快。如果得不到足够的现金来支付各种费用，承约商也需要蚩款，这会增加项目的 成本，因为承约商以后必须支付利息。第八章 风险管理1. 风险是一种可能事件，如果它发生，将不利于项目目标的完成。2. 对于每个识别的风险，需要列明潜在的结果。3. 风险评估包括确定风险出现的可能性以及对于项目目标影响的程度。4. 风险评估矩阵是一个风险评估的工具和方法。5. 风险应对计划可定义为设置一系列活动去阻止或减少风险发生的可能性和 其产生的影响，以及当风险事件发生时的应对措施。6. 项目会议是一个很好的经常评审、更新、定位风险的方式。第九章 结束项目1. 项目生命周期的第四个阶段，也就是

15、最后一个阶段，是结束项目。2. 成功的项目都应当以某种形式的庆祝活动宣告结束。3. 项目经理需要举办的内部项目后评估会议的两种形式是什么？与团队成员之间的个人会议；与项目团队的小组会议4. 识别和学习经验教训的目的在于，利用以前项目获得的知识和经验来提高 将来项目的完成效果。5. 项目团队不能等到项目的末尾再进行经验教训的记录和整理。6. 项目结束时，相应的项目文档需要进行适当的整理、归档。7. 列出三个理由，说明承约商为什么要与客户举行项目后评估会议。确定项目是否为客户带来预期的收益；评估客户满意度； 获得将来可能会对与这家客户或其他客户开展业务联系有所帮助的反馈信 息。8. 对承约商而言，

16、由于客户的不满意而使项目提前结束的两个潜在后果是什 么？可能会导致承约商或执行项目的组织的资金损失和声誉损害。第十章项目经理1. 项目经理让团队成员参与制定计划的两个益处是什么？项目经理会得到一 个更全面的计划；能使团队成员为取得项目目标作出更大的投入（或努 力）。2. 项目经理获取合适的资源以开展工作，然后根据各种不同的任务，给每个具 体人员分配职责，授予权利。3. 项目经理使用项目管理信息系统，这套系统有哪两个作用？跟踪实际工作进度并将其与计划进度进行比较；有助于项目经理了解哪些 工作对完成目标有意义，哪些是劳而无功。4. 项目经理在哪三个管理职能上提供基本的领导职责？计划、组织和控制5.

17、 领导工作包括激励项目成员齐心协力地工作，以成功地执行计划，实现项 目目标。6. 项目领导工作要求团队成员的参与和授权。7. 有能力的项目经理懂得激励队员的因素，并能设计出一种富于支持和鼓励的 工作坯境，使大家能在这一环境下成为一个表现杰出的团队，出色地完成任 务。8. 成员会觉得他们对项目做出了贡献，这应该得到认可和奖励。9. 项目经理要建立一种相互信任、充满乐趣而又有发展空间的工作环境，为 项目团队的工作确立基调。10. 从事项目工作的人都希望寻求归属和社会认同，他们不愿意单独工作。11. 领导意味着项目经理应动力十足，为项目团队树立一个良好的榜样。12. 优秀的项目经理相信所有成员对组织

18、都是有价值的，他们通过不断学习， 可以作出更大的贡献。13. 项目经理承认在学习和发展的过程中，犯错误是难免的，不应制造失败的 恐惧。14. 优秀的项目经理非常期望和重视持续不断的自我完善。15. 请列出项目经理需要经常沟通的五个重要原因。保证项目的顺利进行；发现潜在问题；征求改进项目工作的建议；保 持客户的满意；避免发生意外。16. 在项目工作早期，需要进行非常完善的沟通，与项目团队建立一个良好的工 作关系，并与客户一起对项目目标有一个清晰的预期。17. 项目经理进行沟通的三种方法是什么？会议、非正式的谈话、书面报告18. 优秀的项目经理会画更多的时间来听别人说，而不是自己说。19. 项目经

19、理与客户保持沟通的三个重要原因是什么？使客户能及时了解情况； 了解客户对项目的期望是否有变更；是客户在项目的整个进程中满意。20. 项目经理进行沟通为什么要及时、真实和明确？这种沟通有助于建立信用、 取得信任、防止流言。21. 项目经理需要与项目团队的每位成员及墜舸织中的核心人物进行非正式 的会谈。22. 项目经理要利用轻松的话题，并注意倾听。23. 项目经理要有幽默感，并需要保持健康的身体。24. 在解决问题时，项目经理要具有洞察逢局的能力，能意识到解决方案对项 目其他部分的影响。25. 有效的谈判会获得一种对双方来说是“双赢”的结果，它需要项目经理做 事灵活并且愿意妥协。26. 项目经理在

20、整个谈判过程中应对其他谈判方保持诚实和尊敬。27. 优秀的项目经理需要具备什么技能？领导能力、人员开发能力、沟通技巧、人际交往能力、处理压力的能力、解决 问题的能力、谈判技巧、管理时间的能力（8项）。28. （1）找出一个你想要培养的技能。（2）找出你为培养这一技能所能做的三件事。（3）从这三件事中选择一件事为首要任务，并规定一个完成期。（略）29. 授权就是为实现项目目标而给项目团队赋予权力，也是给团队成员赋予权 力，以使他们在自己的职责范围内完成项目的预期任务。30. 项目经理决不能教导成员丸何完成分配的任务。31. 在具体分配任务时，项目经理要认真考虑成员的璧力、潜力和工作量。32. 要

21、做到有效的授权，项目经理就要值任项目团队中的每位成员。33. 授权要求成员在取得他们任务的预期结果上能皇得住。34. 变化可能是由客户或项目团队引起的，或由于项目执行过程中的无法预测 事件引起的。35. 项目经理的一项工作就是塑理和垄制变化，将它对成功地完成项目目标的 不利影响降至最低。36. 项目工作开始时，要建立起对变化的文件记录和批准审核的工作程序。37. 范围蔓延经常会导致项目超过它们的预算或者是项目没有按期完成。第十一章项目团队1. 团队是一组个体成员为实现一个共同目标而协同工作。2. 团队工作就是团队成员为实现共同目标而共同努力。3. 在大部分项目中，项目团队成员的挑选不仅根据专业

22、知识和经验，还往往取决于他们是否有时间。4. 在项目的鑿个过程中，项目团队应该以一种小而适宜的形态存在。5. 在形成阶段，由于个人的高度焦虑，几乎没有进行实际工作。6. 在形成阶段，每个人都有许多疑问。7. 在形成阶段，项目经理要进行团队的指导和构建工作。8. 在震荡阶段，冲突发生,气氛紧张。9. 在震荡阶段，成员会对他们的角色及职责感到迷惑。10. 在震荡阶段，项目经理要做疏导工作，致力于解决矛盾。11. 在正规阶段，冲突和不满减少,凝聚力开始形成，有一种团队的感觉。12. 在正规阶段，团队信任得以发展，大量地交流信息、观点和感情,合作 意识增强。13. 在正规阶段，工作进展加快,效率提高。

23、14. 在表现阶段，团队成员相互依赖度高，他们经常合作，并在自己的工作任 务外尽力相互帮助。15. 表现阶段，项目经理完全垄予职责与权力，赋予团队全力。16. 团队成长发展的4个阶段是什么？形成、震荡、正规、表现17. 项目启动会议应该在团队发展的形成阶段尽早举行。18. 有效的项目团队对项目目标有清晰理解，并对每位成员的角色和职责有 明确期望。19. 有效的项目团队是目标导向，每位成员都强烈希望为取得项目目标的完成 付出努力，有高度的合作和互助。20. 有效的项目团队高度卷任，他们解决问题的方法是通过建设性的、及时的 反馈和积极地正视问题。21. 项目经理应该经常详细说明项目虫标，要经常了解

24、成员对必须完成的工作 任务存在哪些疑问。22. 项目经理要与项目团队的每位成员单独会谈，告诉他被选中参加项目的掘 因，说明对他的角色及职责期望。23. 在项目开始时，项目经理应制定基本工作型程，如果某些规程对项目工作 不再有效，项目经理要接受有关废止或理顺规程的建议。24. 项目经理应该懂得对每个成员的激励因素，并营造出一个充满激励的工作 环境。25. 项目经理的一项重要工作就是按公布的计划日程定期举行项目工作情况评审 会议，鼓励积极参与并提出问题。26. 项目经理应该经常寻求别人的建议以提高其題导能力。27. 一个任务期长，成员人数较少的团队，可能比任务期短而人数较多的团 队更有效率。28.

25、 影响项目团队有效性的障碍有哪些？目标不明确、角色和职责不明确、项目 结构不健全、缺乏工作投入、缺乏沟通、领导不力、项目团队成员的流动、不 良行为29. 有效的团队成员可以计划、控制并承担他们各自的工作。他们对自己有高度的期望。30. 有效的团队成员会积极参与并能有效沟通，他们不仅是问题的发现者，更是解决者。31. 想出一个你曾经参加过的项目，这个项目团队成员的哪些特点使他们成为一个有效的工作者？（略）32. 团队建设是项目经理和项目团队的共同职责。33. 使团队成员社会化会促进团队建设，个体成员需要经常相互交流沟通。34. 团队的差异性能为项目带来独特的见解和视野。35. 评价差异的几个维度

26、是什么？年龄段、外貌、文化差异、性别、健康状况、工作地位、婚姻状况和家庭状况、种族、宗教差异、其他方面（包括性取 向、政治倾向、个人习惯、个人兴趣爱好等）36. 团队成员不应该根据彼此的不同而随意假设或带有成见看待其他成员的行为和表现。37. 项目组织可以做的两件事是：关于差异性制定明文政策和在工作场合提供关于如何处理差异性的培训。38. 尊重差异性的障碍在于：缺乏意识（洞察力）和缺乏理解。39. 为什么说项目团队应该将尊重差异性看做一股力量因为其可以促进团队沟通合作、培养更好的成员间关系、创造舒适的工作环境、推动团队绩效。40. 客户和供应商希望与他们做生意的承约商或项目组织是值得信任的。4

27、1. 一个项目组织可以采取两种行动来阻止任何错误的事情发生，即指定书面的道德行为政策和在工作地点提供道德行为训练。42. 个人的正直是工作道德规范的基石。43. 项目中常见的冲突来源有哪些？工作内容、资源分配、进度计划、成本、先后次序、组织问题、个体差异（7项）44. 如果正确处理，冲突也有莹利的一面。45. 处理冲突的五个方法是什么？回避或撤退；竞争或逼迫；调停或消除；妥协；合作、正规和解决问题46. 解决问题的9个步骤是什么？对问题做出说明；找出问题的可能原因；收集数据，确定最有可能的原因；得出可能的方案；评估可行方案；决定最佳 方案；修订项目计划；实施方案；判断问题是否得以解决47. 头

28、脑风暴法，更注重想出注意的数量，而不是质量。48. 你可以做些什么来有效地管理时间？要明确每周的目标，每天制定一个做事表，集中精力完成当天的做事表。要 控制干扰，谢绝参加那些对实现目标没有意义的活动。也要有效利用等待的时 间，一次性处理好文件工作，并要为实现目标奖励自己。第十三章项目组织的类型1. 职能型组织注重让每个职能单位的兰业技能为公司产品做出重要贡献。2. 判断正误：在职能型组织中，人们在为项目任务突击队兼职服务时，继续从 事他们正常的职能工作。（正确）3. 采用职能型组织结构的公司经常形成任务突击队进行迪部项目，但很少从事 涉及外部客户的项目。4. 在项目型组织里，完成每个项目目标所

29、需的所有资源宣全分配给这个项目， 专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权利和行政权力。5. 项目型组织是成本低效的。6. 项目型组织结构常见于一些涉及玄型项目的公司。7. 矩阵型组织具有项目型组织结构注重项目和客户的特点，但也保留了职能型 组织结构的职能特点。8. 在矩阵型组织里，职能部门为支持项目不断进行提供了技术人员的大本 营。9. 矩阵型项目组织由于可以在几个项目中共享员工时间，就能有效利用资 源，从而使成本降至最低。10. 在矩阵型组织结构中，项目团队中每个成员有两个汇报关系，临时的项目 经理和永久的职能经理。11. 在矩阵型组织结构中由项目经理确定做呈么，何时完成，多少费用（预 算

30、）等这些问题，实现项目目标，使客户满意。12. 矩阵型组织结构里职能经理的职责是决定型何完成任务，每项任务由_谁负 责。13. 矩阵型组织由于具有水平（项目方向）和垂直（职能方向）两种信息流通 渠道，能够在发现问题后迅速做出反应。14. 项目副总裁在矩阵型组织中发挥重要作用，他负责监督和协调多个项 目。15. 职能型组织结构的一些优缺点是什么？优点是没有重复活动，职能优异；缺 点包括狭隘孤立、反应缓慢、不太注重客户。16. 项目型组织结构的一些优缺点是什么？ 优点是能控制资源，对客户负责；缺点是成本低效，项目之间缺乏知识交流。17. 矩阵型组织结构的一些优缺点是什么？优点是能有效利用资源，职能部门的专业技术可以为所有项目利用，促进学习 和交流知识，沟通良好，注重客户；缺点是存在两种汇报关系，需要平衡权 利。