IT商业价值倍增的源泉业务与技术的融合大数ppt课件

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1、 Copyright IBM Corporation 2005IBM Global Services&Business Consulting Services毕艾伦毕艾伦IBM中国商业价值研究院院长中国商业价值研究院院长IBM业务咨询服务事业部业务咨询服务事业部IT商业价值倍增的源泉：业务与技术的融合 Copyright IBM Corporation 2005议题议题1.高级管理人员面临的问题高级管理人员面临的问题2.中国企业中国企业IT支出现状支出现状3.在五个管理领域创造价值在五个管理领域创造价值4.战略路线图战略路线图5.你准备好了吗你准备好了吗?2 Copyright IBM Cor

2、poration 2005利润利润10%100%0%典型的公司典型的公司支出占营业收入的比例50%CEO的问题的问题:IT如何从业务投资中加倍获益?快速增长卓越的运营重新部署业务成本功效成本功效3%IT投资投资87%业务投资业务投资实现商业价值高级管理人员面临的问题高级管理人员面临的问题3 Copyright IBM Corporation 2005 CEO和和CIO的需求是一致的的需求是一致的CEOCEOVPVPVPVPBUBUBUBUBUBUBUBUCIOITITITITIT 伙伴CIO的需求的需求掌控、整合复杂项掌控、整合复杂项目目实现商业价值实现商业价值 管理共有管理共有IT采购采购4

3、 Copyright IBM Corporation 2005融合融合:领先的企业如何利用领先的企业如何利用IT将投资回报率最大化将投资回报率最大化业务与技术的融合业务与技术的融合E=bt2融合从业务投资开始（b），结合来自于IT的倍增效果（t2）创造出创新与成长的动力（E)业务与技术紧密结合业务与技术紧密结合 认识到成长与创新的关系认识到成长与创新的关系 从从IT投资中成倍获益投资中成倍获益IT不是简单的运营工具不是简单的运营工具什么是融合什么是融合?业务业务技术技术5 Copyright IBM Corporation 2005议题议题1.高级管理人员面临的问题高级管理人员面临的问题2.中

4、国中国IT支出现状支出现状3.五个管理领域创造价值五个管理领域创造价值4.战略路线图战略路线图5.你准备好了吗你准备好了吗?6 Copyright IBM Corporation 2005中国企业的信息技术应用水平还处于起步阶段中国企业的信息技术应用水平还处于起步阶段中国企业中国企业国际领先企业国际领先企业IT 组织系统架构基础设施区域IT组织各自为政存在IT支出过多的倾向对新系统和技术缺乏协调IT覆盖达到25%IT基础设施采购效率不高供应商多，缺乏管理指导原则采用集中控制建立正规管理流程采用标准架构现有系统初步合理化IT覆盖达到50%整合基础设施，技术标准化建立供应商管理指导原则IT组织能有

5、效支持不断变化的业务目标应用系统和数据全面整合IT覆盖达到75%企业各级各层均能对供应商实行有效管理资料来源：“阶段理论：各层次IT采用和组织学习框架”，哈佛商学院;IBM Analysis;阶段阶段 1:1:启动启动阶段阶段 2:2:扩展扩展阶段阶段 3:3:控制控制阶段阶段 4:4:整合整合缺乏集中控制没有明确的管理流程满足低层次业务流程的自动化IT覆盖达到10%极少的IT基础设施可以选择的供应商极少IT IT 成熟度成熟度7 Copyright IBM Corporation 2005中国的中国的IT支出远低于全球水平，而且以投资硬件为主支出远低于全球水平，而且以投资硬件为主Source

6、s:Asia Pacific IT Spending 2004-2008 Forecast;Worldwide IT Spending,2002-2007:The Worldwide Black Book,2003,IDC;The World Factbook:http:/www.cia.gov/cia/publications/factbook/rankorder/2001rank.html;Gartner 2004 IT Spending and Staffing Survey Results;IT China IT Forecast 2004-2008,IDC;IBM analysis.

7、中国中国:2004年年IT支出占支出占GDP的比例的比例$明细明细硬件硬件软件软件服务服务68%11%21%38%21%41%中国中国全球全球8 Copyright IBM Corporation 2005中国与美国各行业中国与美国各行业IT支出的差距支出的差距2004年美国各行业年美国各行业IT支出支出Source:Gartner 2004 IT Spending and Staffing Survey Results;IT China IT Forecast 2004-2008,IDC;IBM analysisIBM对中国市场的观察对中国市场的观察 电信科技金融政府医疗流通运输制造电子石油

8、IT支出占收入的比例%0%5%10%15%中等水平的中等水平的 IT 支出支出例如例如:电信业电信业 5-7%偏下水平的偏下水平的 IT 支出支出例如例如:制造业制造业 1%9 Copyright IBM Corporation 2005将近将近50%50%的中国电子企业对的中国电子企业对ITIT投资现状不满意投资现状不满意中国本土电子企业中国本土电子企业 (2005)(2005)在中国的外国和台湾电子企业在中国的外国和台湾电子企业 (2005)(2005)Source:IBM China Institute for Business Value(2005)“对你的企业现有对你的企业现有ITI

9、T投资状况满意度如何投资状况满意度如何?”满意33%不满意50%非常不满意0%未回答17%非常满意0%满意57%不满意29%非常不满意0%未回答14%非常满意0%10 Copyright IBM Corporation 2005议题议题1.高级管理人员面临的问题高级管理人员面临的问题2.中国中国IT支出现状支出现状3.五个管理领域创造价值五个管理领域创造价值4.战略路线图战略路线图5.你准备好了吗你准备好了吗?11 Copyright IBM Corporation 2005对中国企业来说的五个关键管理领域对中国企业来说的五个关键管理领域V.实现业务导实现业务导向的向的IT绩效考核绩效考核IV

10、.采用企业体系架构采用企业体系架构最大化最大化IT的效力的效力I.IT参与业务战参与业务战略的制定而不只略的制定而不只是执行工具是执行工具II.业务与业务与IT组织全面组织全面协作协作III.商业化的商业化的IT投资投资方法方法业务与技术的融合：业务与技术的融合：五个管理领域五个管理领域12 Copyright IBM Corporation 2005#1:领先企业将业务和领先企业将业务和IT战略紧密结合获得最大化的技术效用战略紧密结合获得最大化的技术效用业务战略业务战略IT战略战略IT计划计划IT执行执行传统方法传统方法业务战略业务战略IT战略战略IT执行执行领先实践领先实践制定业务与IT战

11、略过程被人为分割 IT仅仅作为工具支持业务战略的执行，而不是参与制定同时考虑并制定业务战略与IT战略 IT作为业务的驱动因素，参与并影响业务战略的制定IT计划计划13 Copyright IBM Corporation 2005#1:业务与业务与IT战略紧密结合的最佳实践战略紧密结合的最佳实践信息技术参与业务战略制定，而不再只是执行业务战略的工具。开发、寻找、管理企业各种信息技术应用组合与能力应用信息技术，探索新的商业模式，满足客户的真正需要运营计划应支持整合的业务与IT战略管理和改进战略，使之与不断变化的技术相适应1.2.3.4.5.Source:Eliminating the strate

12、gic blind spot:Technology-driven business strategy spurs innovation and growth,IBM,200414 Copyright IBM Corporation 2005#2:领先企业通常组建一个跨职能决策小组，负责企业领先企业通常组建一个跨职能决策小组，负责企业77的的IT购买决定购买决定Source:IBM跨职能决策小组77%ITIT驱动驱动 购买购买行为行为12IT导向导向比例比例14%29%业务主管业务主管委员会委员会CEO 34510%13%8%业务导向业务导向业务驱动业务驱动业务业务6717%9%15 Copyr

13、ight IBM Corporation 2005#2:业务部门与业务部门与IT的紧密结合对实现投资回报是非常必要的的紧密结合对实现投资回报是非常必要的IT 部门部门CIO IT经理:-应用-基础设施-架构-等等Vendor managementHR managementApplication/service deliveryDemand managementArchitecture policy IT budgetingIT strategy业务部门业务部门IT人员人员用户用户部门主管部门主管联合管理委员会联合管理委员会-IT战略-IT预算服务水平协定服务水平协定 IT 流程流程对环境作出积

14、极响应对环境作出积极响应发挥核心技能发挥核心技能16 Copyright IBM Corporation 2005#2:“联邦制联邦制”是许多是许多IT组织的模型组织的模型 集中式集中式 IT分散式分散式 IT联邦式联邦式 IT反应迟钝反应迟钝业务部门不承业务部门不承担责任担责任不由业务部门不由业务部门控制控制过多的集团整体成本过多的集团整体成本 混乱的混乱的IT标准标准重复劳动重复劳动缺乏协作及整合缺乏协作及整合IT观点和领导力观点和领导力统筹架构统筹架构规模经济规模经济通用标准通用标准关键技能关键技能用户决定用户决定IT优先级优先级业务部门责任制业务部门责任制满足业务部门需求满足业务部门需

15、求联邦制享有联邦制享有IT资源集中及适当分散的双重优势资源集中及适当分散的双重优势17 Copyright IBM Corporation 2005#2:领先企业采用三种指导原则领先企业采用三种指导原则大部分计算在IT外完成。在美国，只有少于30的IT花费计为IT预算，甚至有些业务部门拥有企业级应用。随着IT资源分散的加剧，贯穿企业的应用及数据依赖架构来联结。1.业务部门拥有核心 应用2.集中式IT架构3.集中管理共享资源共享资源应在企业级或业务部门集中管理，例如：外包、应用、数据库及网络基础设施。18 Copyright IBM Corporation 2005#2:案例案例 一个中国企业在

16、国内一个中国企业在国内8个区域设有分公司，拥有分个区域设有分公司，拥有分散的业务和散的业务和IT管理形式管理形式Source:IBM ChinaITITITITITITITIT分散的业务和分散的业务和IT管理形式管理形式部门部门 1部门部门 2部门部门 3三块主营业务三块主营业务挑战挑战分公司分公司IT组织主组织主要受分公司管理要受分公司管理分公司分公司IT组织要组织要支持当地的三个支持当地的三个业务部门的需求业务部门的需求部门之间缺乏协部门之间缺乏协同效应同效应19 Copyright IBM Corporation 2005#2:案例案例 集中管理的集中管理的IT提高了企业内部的协同效应提

17、高了企业内部的协同效应向联邦制向联邦制IT模式转型模式转型集中集中IT组织组织核心应用IT基础设施企业架构分公司分公司IT组织组织少于20%的核心应用本地化 非核心应用桌面系统与网络的维护核心核心IT职能与公共应用逐步统一到职能与公共应用逐步统一到一个集中的一个集中的IT部门部门分公司B分公司A分公司CITITIT总公司集中集中IT组织组织Source:IBM20 Copyright IBM Corporation 2005IT投资管理最佳实践投资管理最佳实践#3:领先企业使用组合管理作为领先企业使用组合管理作为IT投资管理工具投资管理工具责任义务责任义务清晰的角色清晰的角色与职责定义；与职责

18、定义；辅以公平的辅以公平的绩效考核奖绩效考核奖惩办法惩办法联盟联盟确保业务与确保业务与技术的一致技术的一致性性项目控制项目控制管理与控制管理与控制同时进行的同时进行的多个项目多个项目项目管理项目管理保证每一个保证每一个项目的成功项目的成功实现价值实现价值实现项目价实现项目价值并且在企值并且在企业内部获得业内部获得认可认可基于战略目基于战略目的与依赖关的与依赖关系管理项目系管理项目组合组合组合管理组合管理业务情景分析可以量化业务情景分析可以量化IT投资成投资成本与效益，并帮助企业作出恰当本与效益，并帮助企业作出恰当的决定的决定21 Copyright IBM Corporation 2005#3

19、:组合管理的一项关键内容是好的项目控制和管理组合管理的一项关键内容是好的项目控制和管理项目控制和管理项目控制和管理概念设计概念设计计划计划开发开发验证验证展示展示 Go No-go Redirect Go No-go Redirect Go No-go Redirect测试结果客户满意度报告修改计划服务水平协议架构兼容性报告确定的技术方案测试计划沟通与培训计划初始的项目计划与业务情景分析确定的项目计划与业务情景分析，内部合同在IT规划基础上的项目定义描述IT管理委员会项目管理办公室22 Copyright IBM Corporation 2005专注于核心竞争力非核心业务进行战略外包获得可以量

20、化的企业效益全球领先企业全球领先企业#3:行业领先企业出于对加强核心竞争力和清晰的企业效益行业领先企业出于对加强核心竞争力和清晰的企业效益考虑而采用外包考虑而采用外包专业化企业专业化企业战略外包战略外包企业效益企业效益企业内部对核心与辅助业务活动的界限没有战略性评价IT外包决定通常没有集中评估：没有应用业务情景分析没有评估企业效益的服务基准线和衡量标准普通中国企业普通中国企业比较比较23 Copyright IBM Corporation 2005#3:IT战略外包实例战略外包实例 IT组织组织 管理设计购买销售制造合作伙伴合作伙伴 管理设计购买销售制造核心竞争力核心竞争力非特色部分非特色部分

21、 IT战略按业务程序配置IT资源 IT程序/项目管理企业架构战略伙伴管理 IT运作（战略上的）应用设计 系统集成软件开发 打包执行 IT运作(日常的)举例24 Copyright IBM Corporation 2005网络网络/中间件整合中间件整合对外网关对外网关传统模式传统模式“点对点点对点”连接连接灵活的、可扩展的架构灵活的、可扩展的架构新模式新模式#3:#3:中国中国企业面临巨大的整合挑战企业面临巨大的整合挑战25 Copyright IBM Corporation 2005#4:企业架构可以简化复杂性并带来更多的业务效益企业架构可以简化复杂性并带来更多的业务效益企企业架架构构业务架架

22、构构数数据架据架构构应用架用架构构技技术架架构构架架构构管理模型管理模型企业技术框架应用功能模型业务流程架构业务信息架构应用架构框架业务组织模式提供企业IT蓝图整合应用和数据建立统一的信息技术建设原则与标准快速设计解决方案并实施减少重复和浪费减少维护费用关键效益关键效益举例举例26 Copyright IBM Corporation 2005#5:#5:企业必须采用以业务为导向的企业必须采用以业务为导向的ITIT绩效衡量方法绩效衡量方法Sources:IBM Analysis;The Strategic Enterprise IT Budget Realities,Aberdeen Group

23、,2004衡量方法衡量方法IT职能活动职能活动 可衡量可衡量IT活动活动与业务相关的与业务相关的IT活动活动服务水平服务水平范围范围举例举例可衡量IT活动 系统正常运行时间 处理的交易数量 IT部门月运营成本与业务相关的IT活动 员工满意度 客户获得率 库存水平服务水平 IT预算与服务质量 系统响应时间 系统安全性能中国企业中国企业IT组织往往组织往往关注此类型绩效关注此类型绩效实现业务与技术融合实现业务与技术融合的企业更多关注此类的企业更多关注此类型绩效型绩效27 Copyright IBM Corporation 2005#5:领先的中国企业还处在试验阶段实施并不容易领先的中国企业还处在试

24、验阶段实施并不容易采用采用“平衡式计分卡平衡式计分卡”将将IT与业务表现相连与业务表现相连标准的关键业绩指标标准的关键业绩指标(KPI)服务水平协议服务水平协议 高级管理人员的支持高级管理人员的支持 旧观念的改变旧观念的改变 太多关键业绩指标太多关键业绩指标 建立绩效激励体制建立绩效激励体制 数据可用性和精确性数据可用性和精确性 新的新的IT业绩衡量系统业绩衡量系统实施中的挑战实施中的挑战28 Copyright IBM Corporation 2005议题议题1.高级管理人员面临的问题高级管理人员面临的问题2.中国中国IT支出现状支出现状3.五个管理领域创造价值五个管理领域创造价值4.战略路

25、线图战略路线图5.你准备好了吗你准备好了吗?29 Copyright IBM Corporation 2005ITIT战略是将业务与战略是将业务与ITIT融合的第一步融合的第一步1.分析与愿景分析与愿景Current state analysisIT visioning&Business alignment2.策略制定策略制定Scenario development and evaluation3.建立战略性路线图建立战略性路线图Program set upProgram PortfolioInvestment analysisProgram planningGap analysisConce

26、ptual ArchitectureIT Organization业业务务战战略略行业与技行业与技术趋势术趋势环境现状环境现状业业务务优优先先级级具具体体愿愿景景最佳实践最佳实践IT现状现状现状分析现状分析IT愿景与业务愿景与业务协调协调IT组织组织概念上的概念上的架构架构情情景景分分析析与与评评估估差差距距分分析析项目组合项目组合投入分析投入分析项项目目规规划划项项目目启启动动30 Copyright IBM Corporation 2005牢固的牢固的ITIT战略能为中国企业带来更多益处战略能为中国企业带来更多益处战略战略组织组织IT投资投资企业架构企业架构衡量标准衡量标准业务与业务与IT

27、战略之间的紧密联系战略之间的紧密联系定义清晰的业务与定义清晰的业务与IT职责职责对对IT项目进行顺序排列以产生最大化的业务影响项目进行顺序排列以产生最大化的业务影响统一的企业统一的企业IT蓝图蓝图以业务为导向的以业务为导向的IT衡量标准衡量标准31 Copyright IBM Corporation 2005Agenda1.高级管理人员面临的问题高级管理人员面临的问题2.中国中国IT支出现状支出现状3.五个管理领域创造价值五个管理领域创造价值4.战略路线图战略路线图5.你准备好了吗你准备好了吗?32 Copyright IBM Corporation 2005你是否做好了融合的准备你是否做好了

28、融合的准备?融合程度测试融合程度测试?总分总分4.企业架构企业架构3.采用商业化的采用商业化的IT投资投资方法方法2.业务与业务与IT组织的融合组织的融合1.业务与业务与IT战略的融合战略的融合4.以业务为导向的以业务为导向的IT绩效绩效考核考核得分得分(5=高融合度高融合度)是是不不123451234512345123451234533 Copyright IBM Corporation 2005“最终存活的，最终存活的，既不是最强壮的，既不是最强壮的，也不是最聪明的，也不是最聪明的，而是对变化反应最快的。而是对变化反应最快的。达尔文达尔文“物种起源物种起源”34 Copyright IBM Corporation 2005Alan Beebe 谢谢 谢谢35 Copyright IBM Corporation 200536