项目管理知识体系指南第5版概论

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1、项 目 管 理 知 识 体 系 指 南A Guide to theProject Management Body of KnowledgePMBOKGuide 5th Edition 项 目 管 理 的 应 用项 目 管 理 与 企 业 的 成 功项 目 管 理 是 现 代 企 业 商 业 目 标 的 达 成 和 战 略 实 践 的 手 段跨 国 企 业 经 营 的 核 心 部 分 都 采 用 了 项 目 管 理 模 式 进 行 运 作项 目 管 理 引 进 现 代 企 业 理 念 流 程 制 度项 目 管 理 提 供 系 统 性 的 工 具 方 法项 目 管 理 与 企 业 的 营 运缩 短

2、 项 目 周 期降 低 成 本减 少 风 险增 加 价 值提 高 效 率 和 效 果提 高 企 业 的 应 变 能 力 培 训 目 的了 解 项 目 管 理 的 要 素了 解 项 目 管 理 常 用 工 具 与 方 法提 高 工 作 效 率 和 效 果 PMBOK的 发 展 历 史 1 9 6 9 年 ， 美 国 PMI (Project Management Institute)成 立 。开 始 致 力 于 项 目 管 理 的 研 究 1 9 8 7 年 PMI发 表 项 目 管 理 知 识 体 系 1 9 9 6 年 出 版 项 目 管 理 知 识 体 系 指 南 PMBOK指 南 (A

3、Guide to the Project Management Body of Knowledge) (PMBOK Guide)， 取 代 1 9 8 7 年 的 项 目 管 理 知 识 体 系 ，此 为 PMBOK指 南 第 一 版 2 0 0 0 年 ， ANSI (American National Standards Institute)宣布 PMBOK为 美 国 项 目 管 理 标 准 2 0 0 0 年 ， PMI推 出 第 二 版 PMBOKGuide 2 0 0 4 年 ， PMI推 出 第 三 版 PMBOKGuide 2 0 0 8 年 ， PMI推 出 第 四 版 PMB

4、OKGuide 2 0 1 3 年 ， PMI推 出 第 五 版 PMBOKGuide 项 目 管 理 框 架 项 目 定 义 什 么 是 项 目 ？ 项 目 是 为 提 供 某 项 独 特 的 产 品 、 服 务 或 成 果 所做 的 临 时 性 努 力临时性：每个项目都有确定的开始和结束独特性：每个项目所创造的产品、服务、成果都是独特的渐进明细：随着项目的持续进行，项目各要素将逐步清晰、明确u项目的特点：临时性、独特性、渐进明细 什 么 是 项 目 ？ 项 目 是 为 创 造 独 特 的 产 品 、 服 务 或 成 果 而 进 行 的 临 时 性 工 作 。项 目 可 以 创 造 ：一 个

5、 产 品一 种 服 务 或 提 供 某 种 服 务 的 能 力对 现 有 产 品 线 或 服 务 线 的 改 进一 种 成 果 ， 例 如 某 个 结 果 或 文 件项 目 的 例 子 包 括 （ 但 不 限 于 ） ： 开 发 一 种 新 的 产 品 、 服 务 或 成 果 ；改 变 一 个 组 织 的 结 构 、 流 程 、 人 员 配 备 或 风 格 ；开 发 或 购 买 一 套 新 的 或 改 良 后 的 信 息 系 统 （ 硬 件 或 软 件 ）执 行 一 项 研 究 、 其 结 果 将 被 恰 当 地 记 录 ；建 造 一 座 大 楼 、 工 厂 或 基 础 设 施 ；实 施 、

6、改 造 或 提 升 现 有 的 业 务 流 程 和 程 序 。 Portfolio、 Program、 Project的 关 系 ProjectsPortfolio战 略Programs战略细化 实 现 成 果 Program 集 ： 三 峡 工 程 2015 中 国 国 务 院 统 筹 推 进 世 界 一 流 大 学 和 一 流 学 科 建 设 总 体 方 案 Project 项 目 ：某 银 行 ATM系 统 更 新某 公 司 新 建 办 公 大 楼Strategy 战 略 ： 一 带 一 路 （ 习 近 平 ） Portfolio 组 合 ： 2016-2020 某 城 市 发 展 的

7、五 年 计 划 项 目 要 素 的 制 约 关 系范 围 成 本时 间质 量 项 目 管 理 框 架 项 目 管 理 知 识 体 系PMBOK 应 用 领 域 知 识 、标 准 与 规 章 制 度 理 解 项 目 环 境通 用 管 理知 识 和 技 能 处 理 人 际关 系 技 能标准：非强制，行业事实规章：强制，政府规定文化与社会环境国际与政治环境自然环境人力资源管理采购采办组织结构组织行为财务会计有效的沟通：对组织施加影响：把事情办成的能力领导：确定方向、协调思想、激励和鼓舞激励：谈判与冲突管理：解决问题： 标准：J2EE规章：GB18030 项 目 生 命 周 期技术交接阶段2阶段3阶段

8、4阶段5阶段1快速跟进并行处理 项 目 生 命 周 期 的 资 源 投 入开 始 阶 段 许 多 中 间 阶 段 结 束 阶 段时 间资源投入 项 目 生 命 周 期 和 产 品 生 命 周 期 的 关 系产品生命周期构思日常业务研发产品升级经营计划项目生命周期 开始阶段中间阶段最后阶段产品生命周期大于项目生命周期 项 目 干 系 人项目利害关系者项目干系人是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。项目干系人会对项目的目标和结果施加影响。项目干系人管理：1、识别：必须弄清楚谁是项目干系人；2、需求分析：确定项目干系人的要求和期望；3、管理：根据他们的要求对其影

9、响尽力加以管理；不同的项目干系人的目标可能不同，管理很困难。但项目经理必须管理不同项目干系人的期望。 谁 是 项 目 干 系 人 ？ 项 目 经 理 客 户 /用 户 项 目 实 施 组 织 项 目 管 理 团 队 项 目 团 队 成 员 赞 助 人 /发 起 人 项 目 管 理 办 公 室 周 边 群 众 等 等 组 织 结 构职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限少到中等中等到大很高到全权资源可利用率很小或没有有限少到中等中等到大很高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理 的角色半职半职全职全职全职项目管理资源投入半职半职半

10、职全职全职 组 织 结 构 职 能 型总裁职能经理职能经理职能经理职员 职员职员职员职员职员职员职员职员表示参加项目项目协调优 点 ：按 功 能 组 织 人 员 ， 专 业 化 程 度 高专 家 集 中 ， 有 利 于 个 人 提 高缺 点 ：工 作 面 向 流 程 输 入 /输 出 ， 缺 乏 沟通 和 合 作没 有 项 目 经 理 全 局 负 责 ， 一 旦 中间 环 节 出 了 问 题 没 人 关 心人 员 强 烈 忠 诚 于 自 己 部 门 ， 而 非客 户 或 项 目多 个 项 目 存 在 谁 前 谁 后 的 矛 盾 组 织 结 构 项 目 型总裁项目经理项目经理项目经理职员 职员职

11、员职员职员职员职员职员职员表示参加项目项目协调优 点 ：统 一 领 导 ， 所 有 人 都 为 项 目 经 理工 作项 目 组 对 客 户 高 度 负 责目 标 一 致 ， 围 绕 项 目 进 行 组 织缺 点 ：资 源 利 用 率 低项 目 之 间 沟 通 和 协 作 程 度 低没 有 专 业 技 能 和 知 识 交 流 的 场 所 ，不 利 于 个 人 发 展人 员 没 有 归 属 感 ， 临 近 项 目 结 束时 非 常 焦 虑 组 织 结 构 矩 阵 型总裁职能经理职能经理职能经理职员 职员职员职员职员职员职员职员项目经理表示参加项目项目协调优 点 ：职 能 部 门 的 基 础 核 心

12、 技 能 可 以 供所 有 项 目 组 使 用各 职 能 部 门 的 员 工 在 项 目 组 内 协同 工 作 ， 增 进 横 向 交 流员 工 有 归 属 感 ， 并 有 交 流 和 学 习的 机 会各 部 门 对 项 目 进 展 有 清 楚 的 了 解员 工 双 向 汇 报 ， 避 免 压 制缺 点 ：员 工 有 两 个 上 级 ， 管 辖 模 糊平 衡 项 目 经 理 和 部 门 经 理 的 权 限困 难管 理 难 度 大 ， 沟 通 复 杂 项 目 团 队 项 目 团 队 的 建 设基 本 要 素 ：1. 向 每 位 成 员 讲 述 团 队 远 景 、 目 标 以 及 对 各 人 的

13、任 务 ；2. 提 供 必 要 的 技 能 培 训 、 必 要 的 处 理 工 具 ； 3. 共 同 建 立 团 队 规 则 ； 4. 根 据 所 需 的 技 能 组 合 和 工 作 风 格 ， 细 分 任 务 ， 相 互 补 充 、促 进 ；5. 监 控 进 度 ， 注 意 团 队 成 绩 并 给 予 表 扬 ， 保 持 团 队 凝 聚 力 。 成 功 项 目 团 队 的 特 点1. 每 位 成 员 分 享 和 支 持 团 队 的 目 标 ；2. 每 位 成 员 不 仅 需 要 完 成 任 务 ， 也 必 须 处 理 好 团 队 中 的 工作 关 系 ；3. 每 位 成 员 理 解 对 团

14、队 成 功 产 生 影 响 的 内 外 部 因 素 ， 并 能作 出 反 应 ： 4. 每 位 成 员 都 拥 有 处 理 自 己 项 目 任 务 的 技 能 ， 并 支 持 其 他人 的 工 作 ；5. 工 作 中 ， 每 位 成 员 表 现 出 良 好 的 人 际 沟 通 能 力 。 问 题项 目 失 败 的 主 要 原 因 是 ：A. 缺 乏 项 目 型 或 矩 阵 型 结 构 、 拙 劣 的 范 围 定 义 、 缺 乏 项 目 计 划B. 缺 乏 高 层 管 理 的 承 诺 或 支 持 、 项 目 队 伍 内 的 不 和 谐 、 缺 乏 项 目 经 理 的领 导C. 对 客 户 需 求

15、 定 义 得 太 差 、 空 间 分 散 的 项 目 队 伍 、 在 项 目 交 付 前 与 客 户沟 通 不 够D. 组 织 因 素 、 对 客 户 需 求 定 义 得 太 差 、 项 目 要 求 不 够 具 体 、 拙 劣 的 计 划编 制 和 控 制以下项目经理的资格要求中最重要的是： A.监控能力B.谈判技巧C.技术领域的教育背景D.与他人合作的能力 项 目 管 理 过 程 项 目 管 理 过 程 组监 控 各 过 程规 划 各 过 程 执 行 各 过 程启 动 各 过 程 收 尾 各 过 程启动过程组：确定并核准项目或项目阶段规划过程组：确定和细化目标，并为要实现的目标规划必要的行动

16、路线执行过程组：整合资源，实施项目管理计划监控过程组：定期测量、监视项目绩效，发现偏离计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，结束项目或项目阶段 项 目 管 理 过 程 组与 戴 明 质 量 环 PDCA的 关 系监 控 各 过 程规 划 各 过 程执 行 各 过 程启 动 各 过 程 收 尾 各 过 程 Plan DoCheckAction执行过程组Do 监控过程组规划过程组PlanCheck and Action因为项目的临时性，所以启动是循环的开始，收尾是循环的结束 项 目 管 理 边 界监 控 各 过 程规 划 各 过 程 执 行 各 过

17、 程启 动 各 过 程 收 尾 各 过 程项 目 依 据项目发起人或赞助人项 目 可 交付 成 果项 目 记 录 最 终 用 户组 织 过程 资 产项目边界 时 间过程互相作用的程度启 动过 程 组 规 划过 程 组 执 行过 程 组 监 控过 程 组 收 尾过 程 组u 各 管 理 过 程 组 在 整 个 项 目 生 命 周 期 内 都 以 不 同 的 程 度 互 相 重 叠u各 管 理 过 程 组 以 它 们 所 产 生 的 成 果 互 相 联 系u一 个 过 程 的 成 果 一 般 成 为 另 一 个 过 程 的 依 据 或 项 目 的 可 交 付 成 果 项 目 管 理 过 程 组 关

18、 系启 动 过 程 组规 划 过 程 组执 行 过 程 组 监 控 过 程 组收 尾 过 程 组 项 目 章 程项 目 初 步 范 围 说 明 书项 目 管 理 计 划可 交 付 成 果 、 请 求 的 变 更实 施 的 变 更 请 求 、 实 施 的 纠 正 措 施实 施 的 预 防 措 施 、 实 施 的 缺 陷 补 救工 作 绩 效 信 息否 决 的 变 更批 准 的 变 更 请 求 、 批 准 的 纠 正 措 施批 准 的 预 防 措 施 、 批 准 的 缺 陷 补 救项 目 管 理 计 划 (更 新 )、 项 目 范 围 说 明 书 (更 新 )推 荐 的 纠 正 措 施 、 推 荐

19、 的 预 防 措 施推 荐 的 缺 陷 补 救 、 确 认 的 缺 陷 补 救批 准 的 可 交 付 成 果 、 绩 效 报 告 、 预 测事 业 环 境 因 素组 织 过 程 资 产 组 织 文 化项 目 管 理 信 息 系 统后 备 人 力 资 源方 针 、 程 序 、 标 准 、 原 则确 定 的 过 程历 史 信 息吸 取 的 经 验 教 训 项 目 发 起 人行 政 收 尾 程 序合 同 收 尾 程 序顾 客 合 同项 目 工 作 说 明 书组 织 过 程 资 产 (更 新 )最 终 产 品 、 服 务 、 成 果 项 目 主 要文 档 项 目 管 理 过 程 项 目 管 理 分 工

20、 项 目 决 策 层项 目 经 理项 目 执 行 成 员 监 督 指 导计 划监 督 与 控 制 组 织 /协 调 执 行 任 务 PMO的 主 要 工 作 内 容 项 目 管 理 过 程 项 目 生 命 周 期 5. 收 尾 4.监 控 3.执 行 2.计 划1 .启 动被 提 出 的 问 题 或机 会 是 什 么 ？ (可行 性 研 究 )项 目 的 目 的 是 什么 ？ 为 实 现 这 一目 的 ， 有 哪 些 目 标 是 必 要 的 ？ (目标 说 明 )项 目 范 围 的 确 认 ？(项 目 组 成 部 分 )团 队 组 建 做 什 么由 谁 来 做在 何 时 做在 什 么 地 方

21、做需 要 什 么 资 源是 否 存 在 可 能 影响 项 目 成 功 的 假设 、 风 险 、 障 碍 ？(现 状 分 析 ) 执 行 项 目 计 划获 得 完 成 计 划所 需 资 源根 据 进 度 计 划安 排 任 务 监 控 进 程测 量 实 际 进 程 并与 计 划 进 程 相 比 较如 果 项 目 落 后 于进 度 、 超 出 预 算 或没 有 达 到 技 术 要 求 ，采 取 纠 偏 措 施 项 目 是 否 符 合客 户 的 要 求 ？项 目 是 否 符 合项 目 经 理 的 要 求 ？项 目 团 队 是 否根 据 计 划 完 成 项目 ？获 得 了 哪 些 有助 于 今 后 项

22、目 的信 息 ？项 目 管 理 方 法起 到 怎 样 的 作 用 ，项 目 班 子 合 作 得怎 样 ？ 项 目 阶 段 ： 启 动 计 划 实 施 收 尾 项 目 管 理 的 五 个 过 程 （ 温 习 ）项 目 管 理 可 分 为 五 个 过 程 组 ， 每 个 过 程 组 的 主 要 目 标 为 ：(1)启 动 过 程 组 ： 明 确 并 核 准 项 目 或 项 目 阶 段 。(2)规 划 过 程 组 ： 确 定 和 细 化 目 标 ， 并 为 实 现 项 目 目 标 和 完 成 项 目 要 解 决 的 问 题 范 围 而 规 划 必 要 的 行 动 路 线 。(3)执 行 过 程 组

23、： 协 调 人 与 其 他 资 源 以 实 施 项 目 管 理 计 划 。(4)监 控 过 程 组 ： 定 期 测 量 并 监 控 绩 效 情 况 ， 发 现 偏 离 项 目 管 理 计 划 之 处 ， 以 采 取 纠 正 措 施 来 实 现 项 目 的 目 标 。(5)收 尾 过 程 组 ： 正 式 验 收 产 品 、 服 务 或 成 果 ， 并 有 条 不 紊 地 结 束 项 目 或 项 目 阶 段 。项 目 管 理 的 过 程 组 包 括 以 各 自 的 依 据 和 成 果 相 互 联 系 的 项 目 管 理 子 过 程 ， 也 就 是 说 ， 一 个 过 程 的 结 果 或 成 果 变

24、 成 了 另 一 个 过 程 的 依 据 。 每 个 管 理 过 程 包括 输 入 、 所 需 工 具 和 技 术 、 输 出 。 各 个 过 程 通 过 各 自 的 输 入 和 输 出 相 互 联 系 ，构 成 整 个 项 目 管 理 活 动 。 项 目 时 间 管 理 项 目 成 本 管 理 项 目 质 量 管 理项 目 范 围 管 理 项 目 沟 通 管 理 项 目 风 险 管 理 项 目 采 购 管 理项 目 人 力资 源 管 理启 动 过 程 组 规 划 过 程 组 执 行 过 程 组 监 控 过 程 组 收 尾 过 程 组项 目 干 系 人 管 理 项 目 管 理 的 十 个 知

25、识 领 域 1、项目整体管理 (Project Integration Management)项目整体管理是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成， 是一个综合性过程。 其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡,， 以便满足项目干系人（利害关系者）的要求。 2、项目范围管理 (Project Scope Management)项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的, 而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。 3、项目时间管理 (Project Time Management)其作用是保证在规定时间内完

26、成项目。 4、项目费用管理 (Project Cost Management)项目费用管理， 是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程全体。 5、项目质量管理 (Project Quality Management)项目质量管理,，是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。 6、项目人力资源管理 (Project Human Resource Management)项目人力资源管理,，是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。 7、项目沟通管理 (Project Communications Management)项目沟通管理， 是在人、思想和信息之间建立联系,，这些联系对于取得成功是

27、必不可少的。参与项目的每一个人都必须准备用项目“语言”进行沟通，并且要明白他们个人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。 项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处置。8、项目风险管理 (Project Risk Management)项目风险管理 ， 是指在需要的过程中要识别并分析不确定的因素， 然后对这些因素采取应对措施。 项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大， 而把不利事件的后果降低到最低程度。 9、项目采购管理 (Project Procurement Management) 项目采购管理，需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。 1

28、0、项目干系人管理 (Project Stakeholder Management)项目干系人管理，是指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要，解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。 知 识 领 域 项 目 的 管 理 过 程 组启 动 过 程 组 规 划 过 程 组 执 行 过 程 组 监 控 过 程 组 收 尾 过 程 组4 .项 目 整 合 管 理 4 .1 制 定 项 目 章 程 4 .2 制 定 项 目 管 理 计 划 4 .3 指 导 与 管 理 项 目 工 作 4 .4 监 控 项 目 工 作 4 .5 实 施

29、 整 体 变 更 控 制 4 .6 结 束 项 目 或 阶 段5 .项 目 范 围 管 理 5 .1 规 划 范 围 管 理 5 .2 收 集 需 求 5 .3 定 义 范 围 5 .4 创 建 WBS 5 .5 范 围 确 认 5 .6 控 制 范 围 6 .项 目 时 间 管 理 6 .1 规 划 进 度 管 理 6 .2 定 义 活 动 6 .3 排 列 活 动 顺 序 6 .4 估 算 活 动 资 源 6 .5 估 算 活 动 持 续 时 间 6 .6 制 定 进 度 计 划 6 .7 控 制 进 度 7 .项 目 成 本 管 理 7 .1 规 划 成 本 管 理 7 .2 估 算 成

30、 本 7 .3 制 定 预 算 7 .4 控 制 成 本 8 .项 目 质 量 管 理 8 .1 规 划 质 量 管 理 8 .2 实 施 质 量 管 理 8 .3 控 制 质 量 9 .项 目 人 力 资 源 管 理 9 .1 规 划 人 力 资 源 管 理 9 .2 组 建 项 目 团 队 9 .3 建 设 项 目 团 队 9 .4 管 理 项 目 团 队 1 0 .项 目 沟 通 管 理 1 0 .1 规 划 沟 通 管 理 1 0 .2 管 理 沟 通 1 0 .3 控 制 沟 通 1 1 .项 目 风 险 管 理 1 1 .1 规 划 风 险 管 理 1 1 .2 识 别 风 险 1

31、 1 .3 实 施 定 性 风 险 分 析 1 1 .4 实 施 定 量 风 险 分 析 1 1 .5 规 划 风 险 1 1 .6 控 制 风 险 1 2 .项 目 采 购 管 理 1 2 .1 规 划 采 购 管 理 1 2 .2 实 施 采 购 1 2 .3 控 制 采 购 1 2 .4 结 束 采 购1 3 .项 目 干 系 人 管 理 1 3 .1 识 别 干 系 人 1 3 .2 规 划 干 系 人 管 理 1 3 .3 管 理 干 系 人 参 与 1 3 .4 控 制 干 系 人 参 与 五 大 项 目 管 理 过 程 组 与 十 大 知 识 领 域47个 子 项 目 管 理 过

32、 程 PROJECTMANAGEMENTFLOWCHART项 目 管 理流 程 图 项 目 主 要 文 档项 目 范 围说 明 书项 目 章 程项 目 管 理 计 划 范 围管 理 计 划进 度管 理 计 划费 用管 理 计 划质 量管 理 计 划 沟 通管 理 计 划人 员 配 备管 理 计 划风 险管 理 计 划采 购管 理 计 划 组 成 部 分组 成 部 分组 成 部 分正 式 核 准 项 目 或 项 目 阶 段说 明 如 何 实 际 完 成 这 些 工 作说 明 应 完 成 何 种 工 作 ， 需 要 提 交 哪 些 可 交 付 成 果整 合管 理 计 划 干 系 人管 理 计 划

33、项 目 管 理 的 方 法项 目 管 理 的 方 法 ， 按 管 理 目 标 划 分 ， 有 进 度 管 理 、 质 量 管 理 、 成 本 管 理 、 安全 管 理 、 现 场 管 理 五 种 方 法 。 按 管 理 的 量 性 分 类 ， 有 定 性 ， 定 量 和 综 合 管 理三 种 方 法 。 按 管 理 的 专 业 性 质 分 类 ， 有 行 政 管 理 、 经 济 管 理 、 技 术 管 理 和 法律 管 理 方 法 等 。项 目 管 理 方 法 的 应 用 ， 必 须 有 合 理 的 应 用 步 骤 ：第 一 步 ： 研 究 管 理 任 务 ， 明 确 其 专 业 要 求 和

34、管 理 方 法 应 用 目 的 。第 二 步 ： 调 查 进 行 该 项 管 理 所 处 的 环 境 ， 以 便 对 选 择 管 理 方 法 提 供 决 策 依 据 。第 三 步 ： 选 择 适 用 、 可 行 的 管 理 方 法 。 选 择 的 方 法 应 专 业 对 路 ， 能 实 现 任 务 目 标 ， 且 条 件 允 许 。第 四 步 ： 对 所 选 方 法 在 应 用 中 可 能 遇 到 的 问 题 进 行 分 析 ， 找 出 关 键 ， 制 定 保 证 措 施 。第 五 步 ： 在 实 施 选 用 方 法 的 过 程 中 加 强 动 态 管 理 ， 解 决 矛 盾 ， 使 之 产

35、生 实 效 。第 六 步 ： 在 应 用 过 程 结 束 后 ， 进 行 总 结 ， 以 提 高 管 理 方 法 的 应 用 水 平 。 项 目 管 理 的 组 织 方 法(一 )自 己 施 工 主 体 及 粗 装 饰 工 程 ， 其 余 工 程 全 部 分 包 ；(二 )直 接 组 织 劳 务 ， 承 包 全 部 工 程 施 工 ；(三 )工 程 全 部 发 包 ， 发 包 方 负 责 管 理 、 监 督 、 协 调 ；(四 )分 部 分 项 承 包 ， 发 包 方 负 责 管 理 、 监 督 、 协 调 。 项 目 收 尾 过 程 合 同 收 尾 管 理 收 尾 项 目 分 析 成 本 、

36、 进 度 、 技 术 参 数 范 围 变 化 质 量 特 殊 情 况 目 标 完 成 情 况 经 验 教 训 项 目 收 尾 ： 跟 进 完 成 项 目 结 案 报 告 ， 完 成 存 档 备 案 组 织 项 目 结 案 评 审 会 议 ， 并 邀 请 管 理 层 以 及 相 关 各 项 目 经 理 参 加 ，以 便 管 理 层 和 其 它 项 目 经 理 能 够 借 鉴 经 验 或 吸 取 教 训 。交 付 物 ： 项 目 结 案 报 告 项 目 交 付 物 文 档 什 么 是 成 功 的 项 目 ？质 量 时 间成 本目 标 n 项 目 成 功 的 定 义 -三 要 素n 按 时 完 成n

37、 在 预 算 内n 质 量 符 合 预 期 要 求 ：n 功 能n 性 能 期 望 管 理 - 项 目 经 理 的 成 功 规 则 n “ *成 本 *时 限 *质 量 ” 平 衡 又 现 实 的 期 望n 在 整 个 项 目 期 间 进 行 期 望 管 理n 在 预 算 内 准 时 交 付 承 诺 成 果 Dr. Kerzners 16 Points to Project Management Maturity1. Adopt a project management methodology and use it consistently.2. Implement a philosophy

38、that drives the company toward project management maturity and communicate it to everyone.3. Commit to developing effective plans at the beginning of each project.4. Minimize scope changes by committing to realistic objectives.5. Recognize that cost and schedule management are inseparable.6. Select

39、the right person as the project manager.7. Provide executives with project sponsor information, not project management information.8. Strengthen involvement and support of line management.9. Focus on deliverables rather than resources.10. Cultivate effective communication, cooperation, and trust to

40、achieve rapid project management maturity. 11. Share recognition for project success with the entire project team and line management.12. Eliminate nonproductive meetings.13. Focus on identifying and solving problems early, quickly, and cost effectively.14. Measure progress periodically.15. Use proj

41、ect management software as a toolnot as a substitute for effective planning or interpersonal skills.16. Institute an all-employee training program with periodic updates based upon documented lessons learned. PROJECT MANAGEMENT - A Systems Approach to Planning, Scheduling, and ControllingTenth Editio

42、n Harold Kerzner, Ph. D. 项 目 管 理 成 熟 应 用 的 1 6 个 要 点 （ 科 兹 纳 博 士 著 ）1、 采 纳 项 目 管 理 方 法 论 ， 并 持 续 运 用 它 。2、 贯 彻 公 司 项 目 管 理 成 熟 应 用 的 哲 学 理 念 ， 并 将 其 传 达 给 每 一 个 人 。3、 在 每 一 个 项 目 一 开 始 时 ， 承 办 制 定 有 效 的 规 划 。4、 尽 可 能 缩 小 变 更 范 围 ， 承 办 符 合 现 实 的 目 标 。5、 认 识 到 成 本 和 进 度 管 理 是 分 不 开 的 。6、 选 择 合 适 的 人 做

43、 项 目 经 理 。7、 向 高 层 管 理 者 提 供 项 目 赞 助 人 的 信 息 ， 而 不 是 项 目 管 理 的 信 息 。8、 加 强 直 线 管 理 层 的 参 与 和 支 持 。9、 关 注 可 交 付 成 果 多 过 关 注 资 源 。10、 培 养 有 效 的 沟 通 、 合 作 及 相 互 信 任 ， 以 实 现 项 目 管 理 快 速 成 熟 化 。11、 与 全 部 的 项 目 团 队 成 员 和 直 线 管 理 层 分 享 项 目 的 成 功 。 12、 取 消 那 些 没 有 成 果 的 会 议 。13、 关 注 又 早 又 快 地 识 别 问 题 、 解 决

44、问 题 ， 成 本 管 理 办 得 有 效 。14、 定 期 测 评 项 目 进 展 。15、 将 项 目 管 理 软 件 作 为 一 种 工 具 ， 而 不 是 将 其 当 作 有 效 的 规 划 或 人 际 关 系 技 能 的 替 代 品 。16、 根 据 归 档 的 经 验 教 训 ， 制 定 出 一 套 定 期 更 新 的 全 员 培 训 教 材 。 项 目 管 理 - 计 划 、 进 度 和 控 制 的 系 统 方 法 - (第 1 0 版 ) - (美 ) 科 兹 纳 博 士 (Harold Kerzner, Ph.D.) 译 者 ： 方 庆 华 管 理 专 家 刘 易 斯 W.A

45、. Lewis提 出 的 16步 管 理 模 型16步 管 理 模 型 是 美 国 一 位 著 名 项 目 管 理 专 家 刘 易 斯 提 出 的 。 从 16步 管 理 模 型 中 可 以 看 到 项 目 的 战 略 计 划 所 处 的 位 置 。 1.概 念 确 立 。 就 是 对 所 要 做 的 事 情 有 一 个 框 架 性 的 设 计 ， 有 一 种 思 想 。2.问 题 的 定 义 。 即 对 长 远 目 标 说 明 。 第 二 步 骤 是 对 第 一 步 的 进 一 步 细 化 和 具 体 化 。3.生 成 项 目 的 备 选 方 案 和 战 略 计 划 。 就 是 提 供 思

46、路 、 备 选 方 案 和 战 略 计 划 总 体 思 路 。4.战 略 计 划 评 估 和 选 择 。 就 是 在 选 择 方 案 的 同 时 ， 有 一 个 从 总 体 技 术 路 线 到 总 体 项 目 管 理 策 略 的 评 价 和 选 择 。5.战 略 的 确 立 。 就 是 确 定 具 体 的 战 略 、 目 标 。6.制 订 项 目 的 实 施 计 划 。 这 是 一 个 更 加 具 体 的 、 第 二 个 层 次 的 项 目 计 划 ， 就 是 怎 样 实 施 。7.项 目 干 系 人 批 准 计 划 。 这 里 的 计 划 包 括 战 略 计 划 、 初 步 计 划 、 详

47、细 计 划 ， 在 这 些 项 目 实 施 之 前 ， 有 一 个 批 准 过 程 。8.签 署 项 目 计 划 。 项 目 的 批 准 人 、 参 与 项 目 的 有 关 干 系 人 要 签 署 项 目 计 划 ， 对 计 划 做 出 承 诺 ， 同 时 建 立 项 目 的 跟踪 记 录 ， 做 一 个 项 目 进 展 情 况 日 志 或 者 周 志 、 月 志 、 记 录 ， 根 据 这 些 记 录 信 息 进 行 知 识 管 理 。9.执 行 项 目 计 划 。 执 行 项 目 就 是 正 式 开 展 计 划 ， 进 展 这 个 项 目 。 10.监 控 项 目 进 展 。 计 划 开

48、始 实 施 之 后 ， 就 要 考 虑 计 划 执 行 得 如 何 ， 有 无 问 题 ， 要 对 进 展 情 况 进 行 监 控 、 监 测 和控 制 。11.审 查 项 目 定 义 。 项 目 实 施 之 后 ， 需 要 做 一 些 评 审 ， 评 审 包 括 对 原 来 工 作 的 评 审 ， 同 时 也 包 括 对 项 目 目 标 定 义的 评 审 ， 如 有 问 题 就 返 回 到 步 骤 二 ， 重 新 修 正 项 目 的 定 义 。12.对 项 目 的 战 略 进 行 评 审 。 首 先 是 评 价 目 标 或 项 目 的 定 义 ， 然 后 评 审 战 略 计 划 、 战 略

49、制 订 是 不 是 有 问 题 ， 如 果有 问 题 就 返 回 步 骤 四 ， 重 新 修 正 你 的 项 目 战 略 。13.项 目 的 实 施 计 划 。 具 体 的 计 划 工 作 流 程 、 对 一 些 细 节 要 进 行 评 审 ， 有 问 题 就 进 行 修 改 。14.循 环 。 按 照 整 个 过 程 不 断 地 从 计 划 的 执 行 到 监 测 、 评 审 ， 有 问 题 就 要 修 改 计 划 ， 然 后 再 执 行 ， 再 评 审 ， 这 个过 程 一 直 延 续 到 全 部 工 作 结 束 。15.总 结 经 验 教 训 。 项 目 全 部 完 成 以 后 ， 及

50、时 总 结 经 验 教 训 ， 对 一 些 问 题 进 行 归 档 ， 作 为 今 后 项 目 的 指 导 和 借 鉴 。16.结 束 项 目 。 这 是 一 个 完 整 的 项 目 管 理 流 程 ， 从 这 个 流 程 可 以 看 到 整 个 项 目 战 略 计 划 实 际 上 是 在 制 订 项 目 的 详细 计 划 和 实 施 计 划 之 前 。 在 项 目 计 划 的 时 候 ， 首 先 要 有 一 个 总 体 的 战 略 计 划 ， 在 总 体 的 战 略 计 划 指 导 下 再 开 展 具体 的 项 目 计 划 。 补 充 介 绍 目 标 设 定 的 原 则n SMART KIS

51、S Keep It Short & Simple 简 短 项 目 经 理 的 权 力 正 式 权 力 奖 励 权 力 惩 罚 权 力 ： 容 易 破 坏 气 氛 ， 慎 用 专 家 权 力 ： 具 有 专 门 知 识 ， 会 拥 有 较 高 的 威 望 参 考 权 力 ： “ 狐 假 虎 威 ” ， 借 助 一 些 有 权 威 的人 的 关 联 关 系 项 目 团 队 建 设 阶 段形 成 震 荡 规 范 成 熟团 队 状 态 业 绩 SWOT分 析 表 ：项 目 Project: 制 作 人 Prepared By:日 期 Date: 正 在 考 虑 的 战 略 、 目 标 和 目 的 ：团

52、 队 的 强 势 如 何 最 好 发 挥 强 势 团 队 的 弱 势 如 何 减 少 弱 势 的 影 响S W 为 项 目 /战 略 /目 标 提 供 的机 会 如 何 利 用 这 些 机 会 可 能 影 响 项 目 成 功 的 威 胁 如 何 处 理 每 个 威 胁O T 态势分析SWOT Analysis Gantt Chart 甘 特 图甘 特 图 ： 一 种 预 定 义 的 视 图 ，在 视 图 的 左 侧 显 示 项 目 任 务 ，在 视 图 的 右 侧 显 示 与 任 务 工 期 对 应 的 条 形 图 。 项 目 计 划 过 程 进 度 计 划 技 术德 尔 菲 （ Delphi

53、） 法 ：1. 首 先 对 项 目 和 要 估 算 的 时 间 进 行 简 要 介 绍 ；2. 群 体 中 每 人 进 行 估 计 ， 得 到 第 一 轮 估 计 值 ；3. 与 平 均 值 相 差 大 的 人 各 自 讲 述 理 由 ；4. 每 个 人 进 行 第 二 次 估 计 ， 得 到 第 二 轮 估 计 值 ；5. 再 次 讨 论 并 进 行 估 计 ， 得 到 第 三 轮 的 估 计 值 ；6. 对 第 三 轮 估 计 值 进 行 整 理 ， 平 均 后 得 到 估 算 结 果 。三 点 法 E = (O+4M+P) /6 E-估 算 结 果 ； O-乐 观 估 计 ； P-悲 观

54、 估 计 ； M-正 常 估 计 。 表 ： 项 目 管 理 理 论 和 方 法 发 展 状 况 理 论 和 方 法 名 称 内 容 项 目 评 价 1 、 1 9 3 0 S， 美 国 出 现 项 目 论 证2 、 1 9 7 8 年 。 联 合 国 工 业 发 展 组 织 发 布 工 业 可 行 性 研 究 手 册 3 、 1 9 9 1 年 。 中 国 发 布 外 国 贷 款 项 目 后 评 估 方 法 项 目 组 织 管 理 出 现 线 状 组 织 “项 目 组 织 “产 品 /矩 阵 组 织 ”。 矩 阵 组 织 等 形 式 项 目 范 围 管 理 1 、 1 9 9 6 年 于 美

55、 国 在 项 目 管 理 知 识 体 系 中 首 次 提 出2 、 技 术 ： WBS技 术 、 EVC技 术 、 成 本 效 益 技 术 、 平 衡 积 分 卡 模 型 、 优 先 级 矩 阵 项 目 时 间 管 理 1 、 研 究 方 面 ： 流 水 作 业 法 、 科 学 排 序 法 、 网 络 计 划 法 、 滚 动 作 业 法2 、 实 践 方 面 ： 关 键 日 期 法 、 甘 特 图 、 关 键 路 径 法 、 计 划 评 审 技 术 、 AON3 、 新 网 络 技 术 ； 图 示 评 审 技 术 (GERT)、 风 险 评 审 技 术 (VERT) 项 目 成 本 控 制 1

56、 、 成 本 估 算 技 术 ； 比 例 法 、 分 配 法 、 功 能 点 法 、 模 板 法 、 参 数 法2 、 偏 差 分 析 法3 、 费 用 控 制 ： 费 用 预 算 、 决 算 和 审 计 技 术 项 目 质 量 管 理 1 、 全 面 质 量 管 理 ： 主 次 因 素 图 法 、 因 果 分 析 法 、 控 制 图 法 、 直 方 图 法 项 目 优 化 管 理 1 、 网 络 基 本 参 数 估 计 ： 运 用 模 糊 数 学 理 论2 、 网 络 结 构 ： 由 确 定 型 转 变 为 随 即 型 结 构3 、 网 络 计 划 数 学 模 型 ： 线 性 规 划 、 非

57、 线 性 规 划 、 动 态 规 划 和 马 氏 过 程4 、 优 化 算 法 ： 启 发 式 算 法5 、 现 金 流 优 化 法 ： 支 付 进 度 、 资 源 约 束 现 金 流 进 度 、 时 间 成 本 图 项 目 团 队 和 沟 通 管 理 1 、 领 导 行 为 ： 利 益 相 关 者 网 络 、 通 货 分 析 、 NBWA2 、 团 队 管 理 ； 团 队 发 展 五 阶 段 模 型 、 项 目 会 议 技 术 和 团 队 激 励3 、 合 伙 管 理 ： 项 目 合 伙 框 架 架 构 、 谈 判 技 术4 、 项 目 冲 突 ： 七 种 冲 突 源 及 其 在 项 目 周

58、 期 中 的 分 布 研 究5 、 项 目 沟 通 与 现 代 信 息 技 术 ： 基 于 WEB的 项 目 管 理 信 息 系 统 项 目 风 险 管 理 1 、 1 9 9 2 年 国 际 项 目 管 理 协 会 以 项 目 风 险 管 理 作 为 主 题 之 一2 、 项 目 风 险 评 估 ： SWOT分 析 法 、 概 率 分 析 法 (决 策 树 、 敏 感 性 分 析 等 )、 项 目 风 险 评 估 矩 阵 、 比 率 /范 围 分 析 法 、 情 景 分 析 法 项 目 管 理 软 件 1 、 普 通 软 件 ： Project 2 0 0 0 等 技 术 2 、 专 用 软 件 ： 小 浪 底 工 程 项 目 管 理 信 息 系 统 方 庆 华 Phuong Khinh Hoa顾 问 Adviser 柬 埔 寨 金 融 和 投 资 项 目 Finance & Investment in Cambodia电 话 Mobile: (855) 12 816 028电 邮 E-mail: phuong_k_ Questions?总 结 和 答 疑