采购风险控制(修订版)

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1、甘肃阿克塞测试平台项目总结报告采购风险控制主要内容采购风险管理概述采购风险的分析采购风险的管理控制及分散防止被供应商控制的几种方法一、采购风险的概念采购风险是企业所面临的风险之一，指在米购过程中由于各种意外情况的 浮现，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度和可能性，包括人为风险、 经济风险和自然风险。具体来说，如采购预测不许导致物料难以满足生产要求 或者超出预算，供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合定单要求， 呆滞物料增加，采购人员工作失误，供应商之间存在不诚实甚至违法行为， 这些情况都会影响供应预期目标的实现。二、采购的风险分析第一节：资金风险1 、预付款资金风险。预付款是指企业在

2、正常的经营过程中，因购买商品、货物等向供货单位预付的 账款，它是购货企业向供货企业提供的一种商业信用。预付款在保证商品购入 的同时也形成为了预付款风险，主要体现在：(1) 、预付款占用企业流动资金，影响了资金周转；(2) 、预付款形成坏账，增加了企业的资金成本；2、价保返利款风险是供应商针对合作产品进行资源投入，拉动产品销售的重要形式，多发生在 常规合作产品，该政策普通按照月度或者政策结束后进行核销，存在一定的滞 后性，易导致蓦地新增大量的应收款，回收存在艰难。且供应商普通不愿意 电汇将返利款支付我司并且在我司和供应商没有直接合作的产品可以进行贷款抵扣 的情况下，该资金的回收期相对较长。3、退

3、货款风险。 是财务支付货款后，有些库存再也不使用或者因质量问题无法使用，需要退回 供应 商，从而产生退货款，造成退货款可能难以收回的风险。第二节：质量风险一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致加工产品未达到质量 标准，或者给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等方面造成伤害。另 一 方面因采购的原材料的质量有问题，直接影响到企业产品的整体质量、创 造加 工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。第三节：成本风险1、采购价格不合理 采购价格不合理，是采购成本控制的主要风险之一。企业采购价格不合理的风 险主要表现在：采购定价机制不科学；在采购前没有进行全面科学的询价工作 采购定价方式选择不

4、恰当；没有进行科学合理的采购成本分析工作，确定的采 购底价不合理；谈判人员议价能力欠缺，导致价格较高；缺乏对重要物资品种 价格的跟踪和监控等。2、订购量不合理 采购物资订购量或者订购周期设定不合理，容易造成缺货或者库存积压，使缺 货成 本或者库存成本升高，影响采购成本的控制工作。普通情况下，采购物 资订购批 量不合理的风险主要表现在四个方面：首先，没有按照生产或者销 售计划制定 采购物资需求计划，盲目设定订购批量；其次，订购周期设定不 合理，订购周 期过短导致采购成本升高，订购周期过长导致订购量不合理； 再次，订购量过 高，造成库存积压，形成呆废品，导致仓储费用上升；最后， 订购量过低，造 成

5、生产线停工待料，或者延误交期，造成缺货损失。3、采购成本核算不合理 如果企业不做好采购成本核算工作，就难以准确掌握采购成本的情况，从而不 能制定具体的采购成本控制策略。在采购成本核算过程中会浮现以下几方面问 题：缺乏有效的采购会计系统，未能全面真的记录和反应企业采购各环节的资金流和物流状况；采购相关的会计记录、会计凭证等，与相关的采购记录、检验记录、仓储记录不一致，不能如实反映采购业务；所选的采购成本核算方法不合理，导致采购成本偏离实际支出；核算采购成本时，只记录了物资本身成本和采购的手续费，没有对采购物资的库存持有成本进行核算；在同一会计周 期中，随意变更采购成本的核算方法，导致采购成本难以

6、进行先后对照，不能 掌握成本控制的成效。第四节：交期风险1、由于交期延误，导致使用部门断料断货，从而影响效率。2、由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。3、由于效率受影响，需要增加工作时间，导致创造成本的增加。4、由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或者品质降低。5、交期延误，导致客户减少或者取销定单，从而导致采购物料之囤积和其他损失6、交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。7、断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。第五节：责任风险责任风险归根至底是一种人为风险。主要体现为责任风险。例如，合同签约过 程中，由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠纷。或者是采购 人 员

7、假公济私、收受回扣、谋取私利。第六节：招标风险由于招标工作并非尽善尽美，其中的人为因素较大，如果操作不当，在 招标采购中也有相应的一些风险，从而对招标造成负面的影响。在招标采购过 程中，随时可能会浮现的意外情况都会导致招标采购的实际结果和预期有所差 异，这种差异就是招标采购中的风险。风险概括为招标采购前的风险、评标过 程中的风险和中标后的风险。1、招标采购前的风险主要是计划风险和信息不对称的风险由于招标工作流程复杂、环节众多、涉及面广，所以导致风险骤增，各种不同产品的招标涉及的部门和人员较多，采购部门需要自行进行采购计划的编制， 这就容易导致计划风险。这个风险主要是指采购部门的采购计划不够明确

8、或者 不够科学，主要是体现在采购标准、采购种类、采购的数量、采购的技术要求、 交货期等制定不合理，不利于招投标方对采购进行控制和管理。实践中容易出 现的计划风险主要是对招标程序所需要的时间估计不足、对采购的交货期考虑 欠佳，投标人数量太少导致现场实质性响应招标文件的投标人不足 3家，招标 方案编制的有瑕疵等。此外，在招标之前也容易浮现信息不对称的风险，由于 招标方在信息技术和专业水平等方面和供应商还是有较大的差距，对市场的信 息掌握程度也不如供应商全面，这种专业受限容易导致招标方在采购过程中处 于明显的信息劣势，无法顺利达成有利于招标方的谈判，在具体的操作过程中 这种信息劣势还会导致招标方无法

9、及时发现供应商虚报价格、以次充好的问题。2、评标过程中的风险主要是围标、串标和腐败风险 一些招标工作并没有遵守相应的法律法规，招标的法律法规执行力度也不够， 这就容易给一些不法份子可趁之机。在评标过程中就表现为围标、串标和腐败 行为。招标人有下列六种情形之一，且伤害国家利益、社会公共利益和其他投 标人合法权益的，属招标人虚假招标或者与投标人串通招标投标行为：预先约 定投标人中标的；与特定投标人商定，投标时压低或者抬高投标报价，中标后 再赋予招标人或者投标人额外补偿的；投标截止后，允许特定投标人撤换投标 文件或者更改投标文件内容的；明示或者暗示评标委员会成员倾向性评审的； 以胁迫、劝退、补偿等方

10、式，使特定投标人以外的其他投标人抛却投标或者使 中标人抛却中标的；已经开展勘察、设计、施工、监理活动或者已经采购材料 设备，而后组织招标的。投标人有下列十种情形之一的，属投标人相互串通投标行为：商议约定投标报 价的；采取联合行动或者不正当竞争手段排击其他投标人的；约定其他投标人 抛却投标或者抛却中标的；由同一单位或者同一人持不同投标人的资格预审文 件、投标文件投标的；不同投标人资格审查资料或者投标资料混装的；不同投 标人资格审查申请书或者投标文件错、漏之处一致的；不同投标人投标文件雷 同的，或者投标报价呈规律性差异的；不同投标人投标文件载明的项目管理成 员有相同人员的；资格审查申请书或者投标文

11、件由同一单位或者同一人编制的 或者出自同一电子文档；不同投标人使用同一单位或者同一个人的资金缴纳投 标保证金的。评标委员会成员接受他人指使或者为谋取利益，有下列五种情形 之一的，属串通评标行为：私下接触投标人的；应当废标而不废标的；对特定 投标人投标文件中的重大偏差，提出符合评审条件意见的；对特定投标人以外 的其他投标人提出不公正评审意见的；向他人透露投标文件的评审情况、中标 候选人的推荐情况以及与评标有关的其他情况的。投标人在投标中使用他人名义投标的，提供虚假业绩、财务状况、信用证明等 材料的，使用其他单位人员或者违反规定使用在建项目的项目负责人、总监理 工程师等人员的，使用虚假营业执照、资

12、质资格证书等行政许可证件的，都属 于弄虚作假行为。3、中标后采购中的质量风险、合同欺诈风险、到货率风险，招标方在科学选择 评审方法的时候，普通会在满足需求的前提下，优先考虑价低原则，这也是政 府和其他招标方保护采购当事人的合法利益，同时提升采购资金的使用效益的 一个重要方法。但是在中标后，不少的投标方都会浮现了合同履约的风险。投 标方时常会浮现延迟交货、到货率无法满足招标方要求等违约行为，而在合同 中虽然会还有相应的处罚条款，但是不少的招标方缺乏对违约行为的处理经验， 或者没有相应的时间和精力进行处理，影响了合同的正常履行和采购的顺利进 行。投标方为了保证其较高的利润，只能通过选择质量较次的产

13、品进行供货， 将一些无利润的产品进行压单或者退单，从而影响了招标方的工作发展，对招 标 方的社会形象和声誉造成一定的影响。第七节：采购的其他风险1、意外风险。采购过程中由于自然、经济政策、价格变动等因素所造成的意外 风险。2、价格风险。一是由于供应商控制投标环境，在投标前相互串通，故意抬高价 格，使企业采购蒙受损失。二是当企业采购认为价格合理情况下，批量采购该 种物资浮现跌价而引起采购风险。3、合同欺诈风险。一是以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以伪造、假冒、 作废的票据或者其他虚假的产权证明作为合同担保。二是接受对方当事人给付 的 货款、 预付款， 担保财产后逃之夭夭。三是签订空头合同，而

14、供货方本身是 “皮 包公司”，将骗来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证 四 是供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违反合同规定等可能 性及 造成损失。4、计划风险。因市场需求发生变动，影响到采购计划的准确性；采购计划管理 技术不适当或者不科学，与目标发生较大偏离，导致采购中计划风险。5、合同风险。一是合同条款含糊不清，盲目签约，违约责任约束简化，口头协 议，君子协定；鉴证、公证合同比例过低等等。二是合同行为不正当。卖方为 了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一系列不正当手段，如对采购人员 行贿，套取企业采购标底；赋予虚假优惠，以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪 劣产品。而有

15、些采购人员则贪求蝇头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签 约。三是合同日常管理混乱。6、验收风险。在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格 上货不对路，不合规定要求；在价格上发生变形等。7、存量风险。一是采购量不能及时供应生产之需要，生产中断造成缺货损失而 引起的风险。二是物资过多，造成积压，大量资金沉淀于库存中，失去了资金 的机会利润，形成存储损耗风险。三是物资采购时对市场行情估计不许，盲目 进货，造成价格风险。三、企业采购风险管理、控制及分散1、采购风险管理可分为四个阶段：(1) 、风险识别。对企业或者供应链面临的潜在各种风险进行归类分析，从而 加 以认识和辨别。即确定何种

16、风险可能会对企业产生影响，并以明确的文档 描述 这些风险及其特性。风险识别是一个反复进行的过程，应尽可能地全面识别企业可能面临的风险。 对风险进行分类和归纳是风险识别中常用的方法。风险分类应当反映出企业所 属行业或者应用领域内常见的风险来源。例：技术方面的风险、时间安排方面 的 风险及财务方面的风险等。检查表是风险识别中非常有效的工具。根据积 累的 风险数据和信息，特殊是企业在风险管理过程中形成的数据集合风险管 理知识 库，可以较为完整地开辟和编制企业风险检查表。检查表的好处是提 高了风险 识别过程的效率。特殊是企业进行大量类似项目时，彻底可以开辟 一套通用的 风险检查表，以提高风险识别过程的

17、速度和质量。(2) 、风险分析。即评估已识别风险可能的后果及影响的过程。风险分析可以 选择定性分析或者定量分析方法，进一步确定已识别风险对企业的影响，并根 据其影响对风险进行排序，确定关键风险项，并指导风险应对计划的制定。(3) 、风险应对。即针对企业面临的风险，开辟、制定风险应对计划并组织必 要的资源着手实施，目的是有效控制风险，避免风险失控演变为危机。风险应 对计划包括企业当前及未来面临的主要风险类别，针对各类风险的主要应对措 施，每一个措施的操作规程，包括所需的资源、完成时间以及进行状态等。风 险 应对计划形成之后，企业应通过风险管理体系确保计划启动时所必需的人力 物力等资源。(4) 、

18、风险监控。即在风险管理全过程中，跟踪已识别的风险，监控残存风险 及识别新的风险，确保风险应对计划的执行，评估风险应对措施对减低风险的 有效性，并形成风险监控报告。风险监控是企业风险管理生命周期中一种持续 的过程，在企业经营过程中，风险不断变化，可能会有新风险浮现，也可能有 预期风险消失。2、企业防范采购风险的内部控制(1) 、应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质。应建立与完善内部控制制度与程序，加强对职工特别是采购业务人员的培 训和教育，不断增强法律观念，重视职业道德建设，做到依法办事，培养企业 团队精神，增强企业内部的风险防范能力，从根本上杜绝合同风险。(2) 、加强对物资采购招标与

19、签约监督。(a) 、检查物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的 行为发生；采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，选择合格供应商；是 否每年对供应商进行一次复审评定。(b)、加强签约监督。检查合同条款是否有悖于政策、法律，避免合同因 内容违法、当事人主体不合格或者超越经营范围而无效；通过资信调查，切实 掌 握对方的履约能力；对那些不讲效益、舍近求远、进人情货等非正常情况 严格 审定；审查合同条款是否齐全、当事人权利义务是否明确、有否以单代 约、手 续是否具备、签章是否齐全。(3) 、加强对采购全过程、全方位的监督。全过程的监督是指从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款

20、 和领用等所有环节的监督。重点是对计划制定、签订合同，质量验收和结账付 款四个关键控制点的监督，以保证不弄虚作假。全方位的监督是指内控审计、 财务审计、制度考核三管齐下。科学规范的采购机制，不仅可以降低企业的物 资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。(4) 、采购人员不能只考虑采购风险采购作为连接公司与供应商之间的窗口和桥梁、公司的输入部门 (营销 为输出部门)、公司的利润中心，不能只考虑预测和防范采购风险，更应该站 在整个公司的角度上，考虑由此对公司生产、财务、营销、质量、售后服务等 各方面造成的影响。同时要注意核算企业总权益成本，而不只是采购成本，使 得整个公司的

21、利润最大化、成本最低、风险最小，从而由外向内、由下向上对 公司的管理进行整合。为了更好地解决这方面的问题，提高总体利润率，将风险与损失降至最低 可以将采购部门划分为货源小组与采购小组。货源小组主要负责成本控制、风 险防范、产品质量与供货商综合能力评估(包括供货商的物流状况、售后服务、 公司财力、整体管理能力等)；采购小组根据货源小组提供的信息，结合公司的 生产状况与需求量进行购买与跟踪定单。3、采购风险的分散分散是处理风险的一种目标导向方法，企业通过设置分散的方法来减少供 应风险产生的不利影响而不是减少不利事件发生的可能性。具体来讲，分散导 向管理方法包括以下三种措施。(1) 、存货管理存货管

22、理即企业对自己本身所拥有的存货进行必要和有效的管理。其关键 是维持一个适当水平的安全存货。对存货进行管理能够有效减缓供应风险的不 利影响。(2) 、供应商代管存货企业分散供应风险还可以通过要求供应商代管存货的方式来实现。把存货 交由供应商代管就是要求供应商承担保管存货的责任。选择由供应商代管存货 有可能是由于企业没有自己的仓库或者仓库空间不够又或者是将货物由供应商 代管所需成本较低。固然供应商花在代管存货上的成本将以更高价格的形式转 嫁到采购企业身上。(3) 、多源供应商 使用多个可供选择的供应商也可以分散供应风险。之所以要使用多源供应 商是因为使用单一供应商会浮现过度控制、潜在的投机主义以及

23、技术革新的缺 乏等不利情况。相反，多源供应商的使用却通常可以创造一个更具有竞争力的供应环境以 及减少由供应中断和价格逐步上涨所带来的风险。四、防止被供应商控制的几种方法许多企业对某些重要原材料过于依赖同一家供应商，导致供应商往往能左右采购价格，对采购方施加极大的影响或者压力，这样采购方就落入供应商垄 断 供货的控制之中。企业惟独惟一的一家供应商，或者该供应商受到强有力 的专 利保护，任何其他商家都不能生产同类产品，在这种情况下，采购方另 寻门路 不划算，毫无疑问会被“套住”，处于进退两难境界。下面是一些常 见的防止 受供应商控制的方法，采购方彻底可以根据自己所处的环境选择恰 当的方法进 行反控

24、制。1、全国采购当采购方得到许多商家的竞价时，不管实际能供货的有几家，采购方准有 把握找到最佳供应商。全国采购往往可以打破供应商的垄断行为。2、另找一家供应商独家供应有两种情况，一种为供货商不只一家，但仅向其中一家采购；另 一种为仅此一家别无分号。通常前一种情况多半是采购方造成的，将原来许多 家供货商削减到只剩下最佳的一家。后一种情况则是供应商造成的，如独占性 产品的供应商或者独家代理商等。 在前一种情况下,只要“化整为零”，变成多家供应商，造成卖方的竞争，对方 自然不会任意抬高价格。除非技术上不可能，每一个产品应由两个或者更多供 应商 供货，规避供应风险，保持供应商之间的良性竞争。无非，在后

25、一种情况 下， 破解之道在于开辟新来源,包括新的供货商或者替代品。固然这并非能一 蹴而就， 必须假以时日。由于市场信息缺乏，因此在短期内必须保持低姿态， 不主动找 供应商洽谈价格，避免供应商借机涨价,讨价还价的结果是买方依然吃 亏， 若能 与供货商建立良好的人际关系，签订长期合约，也可以避免采购方 在缺货时必须支付很高的现货价。3、注意业务经营的总成本供应商知道采购方没有其他货源，可能会咬定一个价，但采购方可以说服 供应商在其他非价格条件上做出让步。总成本中的每一个因素都可能使采购方 节 约成本。以下是一些潜在的节约成本机会：(1) 、送货：洽谈适合采购方的送货数量和次数，可以降低仓储和货运成

26、本。(2) 、延长保修期：保修期不要从发货日期开始计算，而从首次使用产品的时 间算起。采购方始终可以坚持既然产品质量不错，从真正使用产品的时间起计 算保修期又有何不可的观点。(3) 、付款条件：只要放宽正常的付款条件，都会带来节约。即将付款则赋予 折扣也是一种可行的方式。4、一次性采购如果采购方估计采购产品的价格可能要上涨时，这种做法是可行的。 根据相关的支出和库存成本，权衡一下将来价格上涨的幅度，与营销部门密切 合作，获得准确的需求数量，进行一次性采购。5、利用供应商的垄断形象一些供应商为自己所处的垄断地位可能会不安的，毕竟各大国家都或者多 或者 少地进行反垄断。鲜明的例子就是微软公司，虽然

27、他在世界上占领着垄断 地位，但也为自己的这种地位感到不安。因此，这样的公司在受到指责利用垄 断地位 时，即使一点不利宣传的暗示也会让他们坐卧不宁。6、增强相互依赖性多给供应商一点业务,比如在原材料需求量增加时，优先考虑原来的供应 商，这样就提高了供应商对采购方的依赖性。在相互依赖性增强时，对方的控 制能力势必会减弱。7、更好地掌握信息要清晰地了解供应商对采购方的依赖程度。供应商离不开采购方，采购方 可以利用采购量最大的优势要求降价，此时供应商会做出相当大的让步。8、商议长期合同长期需要某种产品时,可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格 的控制，采取措施预先确定产品的需求量以及需求增加的

28、时机。9、与其他用户联手与其他具有同样产品需求的公司联合采购，由一方代表所实用户采购会惠 及各方。垄断供应泽被买卖双方的例子不少。惟独那些产出不高、效率低下的 独家供应商才是采购方应该痛下杀手的对象。10、让最终客户参预如果采购方能与最终用户合作并赋予他们信息，摆脱垄断供应商的机会也 会随之而来。例如，工程师往往只认准一个品牌,因为他们不了解其他选择,， 向他们解释惟独一家货源的难处，他们往往就可以让采购方采购截然不同的元 件。11、未雨绸缪，化解控制如果供应商在市场上享有垄断地位,仗势压人， 而采购方又不具备有效的手 段与其讨价还价，则最终结果势必是采购方在无奈中俯首称臣。轻则接受对方 苛刻的价格和信用条款，重则使自己的竞争策略倍受掣肘，错失商机。