-案例-工作设计

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1、案 例 1工作设计背景综述：世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由 50 名雇员组成，有 8 位治理人员。艺术部 8 名雇员和 1 名治理人员的根本工作是选择相片，进展艺术处理，并装订成册。假设组织得当，这些工作 其实是很好玩的。在工作设计之前，主管人员接收全部的任务，将它们归类 整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过于重时，主管者本人也要完成一局部工作，完成工作后，他必需检查全部的产 品，并修补有问题的局部。对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他

2、部门常常埋怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和治理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。同时，不合理的计酬方式使状况更加恶化。酬劳的凹凸以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有阅历的工作从事耗时多的简洁工作而酬劳偏低，而那些做着简洁工作的雇员却得到高收入。职工的不满心情日益增加， 2 个月内，有 3 个职工离开了该部门。于是对艺术部的工作进展了重设计，共分成两个组：一般艺术照组和 婚礼肖像组，每个组由一名娴熟工作任组长，负责分工和训练工作，除了 刚来的人，每个工人负责自己的工作质量，一旦消灭错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程消灭问题

3、时员工直接与顾客协商，工资支 付方式在原有数量根底上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工 资也越高。这些转变使艺术部的月产量增加了 30%，质量也大大提高，工人也安心工作。分析要求：1 、该摄影公司是如何进展工作设计的？2 、工作设计后，会有什么样的结果？3 、是否有其他更好的工作设计的方法？参考思路：1、该摄影公司艺术部基于这样的原则来进展工作设计的：（1） 承受工作特地化的方式，将艺术部依据工作任务的不同，分为两个组。每个组的组长从具体的工作任务中脱离出来，专司分工和训练员式。（2） 承受工作丰富化和扩大化的方式，让每个员工负责一整项工作， 既廉价于治理，又便于抑制计酬方面消灭的不

4、公正。2、承受这种设计方式后，极大地提高了员工的工作各级性，取得了很好地效果。关键在于抑制了：（1） 每个员工负责一项完整的工作，便于治理，抑制了相互推诿。（2） 引入了工作难度系数，解决了同工不同酬的问题，调动了工作乐观性。（3） 治理人员从繁琐的具体事务中脱离出来，极大地提高了治理效率。3、这种工作设计的方式是在分析存在的问题，依据公司的实际而实行的一种比较有效的方式。固然还有工作轮换等工作设计的方法，效果地好坏主要取决于实际的状况。没有确定好的工作设计，只有最适合公司实际的工作设计。案 例 2组织构造调整背景综述：李蓉和陈家华在 1981 年建立了蓉华出版公司。到 1997 年，他们公司

5、出版的 10 种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所效劳的市场计算机、通讯技术、商务旅行和安康保健供给了公司成长的充分时机。但是，假设陈家华和李蓉连续使用他们所承受的组织机构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为蓉华设立的组织，将全部重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到 1997 年它已经不再有效。陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比方，想要约见他们的人得早上 8 点就在办公室外排解等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反响的重要决策常常被耽误。 对于当时设计的组织构造来说，蓉华已经成长得太大了。陈家华和

6、李蓉夫妇 生疏到了这个问题，着手重组组织。首先他们将公司分解为可治理的单位实质上是在公司内建立半自主的公司 ，并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其 次，陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和 李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员汇报 工作，出版委员会则负责确保全部的分部都能按蓉华的总战略运作。这些结 构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在总共出版14 种刊物，年销售额到达近 5 千万元。公司的收益持续地按治理当局设定的 30% 增长率目标不断地增加。分析要求：1、请问蓉华公司组织构造调整的

7、特点？2、作为人力资源治理人员如何对待组织构造的调整？参考思路：1、该公司在 1987 年以前，可以说承受的是一种直线制组织构造，该构造廉价于把握和统一指挥，适用于小企业，在这确定时期内推动了该公司的进展。但随着公司规模的扩大，这种构造就暴露出了它本身的一些缺点，如对外部环境的反响速度慢，把握太死等，约束了企业的进展。因而需要进展组织构造重组。该公司实行了事业部制的组织构造形式，取代了原有的组织构造。该构造使下属各单位相对自治，独立担当责任和义务，总部出版委员会担当支援工作，从战略上指挥。既保持了公司的统一，又使其具有了高度的灵敏性，适应市场。2、作为人力资源治理人员要正确地生疏组织构造地调整

8、。任何组织都是在确定的环境中生存的，随着内外环境的变化，组织也需要不断进展组织微调或再设计。组织构造的调整是人力资源治理的根底性工作，既是人力资源治理人员的工作，更是公司高层治理者的事情。人力资源治理人员要通过分析，帮助高层治理者进展组织构造调整，然后进展相应地人力资源工作。案例分析题 3 集权与分权比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有 450 个分公司，经营着 9000 多种产品，其中很多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达 90 多亿美元。多年来，比特丽公司都承受购置其他公司来进展自己的乐观进取战略，因而取得了快速的发展。公司的传统做法是

9、：每当购置一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个产品的市场；另一方面是对下属各分公司都承受分权的形式。允许购置的分公司或工厂保持其原来的生产治理构造，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由很多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976 年，负责这个进展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种状况下被任命为董事长。董事长德姆的意图是要使公司朝着他制定的方向进展。依据他制定的战略，德姆卖掉了下属 56 个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临进展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分

10、公司都面临着向社会介绍并推销产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆打算承受奖金制，对下属干得精彩的分公司经理每年嘉奖 1 万美元。但是，对于这些收入远远超过 1 万元的分公司经理人员来说， 1 万元奖金生怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严峻的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的生疏， 应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆打算要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些治理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以承受单一联络人联系几个单位的方法，即集权治理的方法。公司特地设有一个财务部门，但是这个

11、财务部门根本就无法把握这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并把握下属部门支付支票的状况等等。问题：1比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？2你对德姆的鼓舞方法有何看法？ 3 参谋人员有何作用？ 如何协调直线和参谋人员之间的关系？1比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度格外高，各下属分公司根本上是分而治之，这样的治理架构使得组织格外松散，总部也缺乏把握力。在市场竞争日趋猛烈的今日，组织需要形成整体的力气，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的根底上适度集权才能形成更大的整体合力。（2

12、） 你对德姆的鼓舞方法有何看法？德姆的鼓舞方法可能难以到达抱负的结果，微薄的嘉奖起不到足够的鼓舞作用。要取得更好的鼓舞效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质嘉奖和精神嘉奖相结合，嘉奖能否起到鼓舞作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质嘉奖和精神嘉奖结合起来才能发挥最大的作用。（3） 参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？参谋人员可以为直线主管供给信息，出谋划策，协作主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是关心性职权，比方供给询问、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。留意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干预。