企业内部控制理与实践课件

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1、企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践长沙理工大学管理学院会计系长沙理工大学管理学院会计系谢志明谢志明1企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践qq研究背景研究背景研究背景研究背景qq内部控制理论借鉴内部控制理论借鉴内部控制理论借鉴内部控制理论借鉴qq内部控制创新内部控制创新内部控制创新内部控制创新qq内部控制的其他重要方面内部控制的其他重要方面内部控制的其他重要方面内部控制的其他重要方面qq内部控制实务内部控制实务内部控制实务内部控制实务qq内部控制应用案例内部控制应用案例内部控制应用案例内部控

2、制应用案例2电子商务电子商务电子商务电子商务虚拟组织虚拟组织虚拟组织虚拟组织数字化集成数字化集成数字化集成数字化集成知识经济知识经济知识经济知识经济信息高速公路信息高速公路信息高速公路信息高速公路.正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界合并与收购合并与收购合并与收购合并与收购WTO/WTO/WTO/WTO/全球化全球化全球化全球化世界经济的发展趋势表面现象世界经济的发展趋势表面现象一、背景分析一、背景分析一、背景分析一、背景分析宏观分析宏观分析宏观分析宏观分析3迅速的迅速的迅速的迅速的逐步的逐步的逐步的逐步的改进改进改进改进:改进流程改进流程改进流程改

3、进流程 新的管理软件新的管理软件新的管理软件新的管理软件重组：重组：重组：重组：合并、分立合并、分立合并、分立合并、分立 战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟重新定位重新定位重新定位重新定位:综合成本管理综合成本管理综合成本管理综合成本管理 综合质量管理综合质量管理综合质量管理综合质量管理变革变革变革变革:价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计 企业文化重新定企业文化重新定企业文化重新定企业文化重新定位位位位速度速度速度速度战术上的战术上的战术上的战术上的战略上的战略上的战略上的战略上的程度程度程度程度世界经济的发展趋势转变动力世界经济的发展趋势转变动力4目前在中国企业里观察到一

4、些现象目前在中国企业里观察到一些现象n n上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于

5、考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。虑企业长远发展及企业内部管理的完善。虑企业长远发展及企业内部管理的完善。虑企业长远发展及企业内部管理的完善。n n成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业

6、经济效益严重滑坡。企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。n n企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重n n尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议尽管企业内部会议众

7、多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。结束问题照旧。结束问题照旧。结束问题照旧。n n老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。5n n战略定位不明战略定位不明战略定位不明战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和

8、竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力n n组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提 升资源升资源升资源升资源n n业务流程松散业务流程松散业务流程松散业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共 享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企

9、业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值n n激励机制不足激励机制不足激励机制不足激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展n n信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程

10、度较低，难以 为企业提供决策支持为企业提供决策支持为企业提供决策支持为企业提供决策支持n n资金管理低效资金管理低效资金管理低效资金管理低效:企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成 资金运用的低效率资金运用的低效率资金运用的低效率资金运用的低效率这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是6中国企业转型面临的挑战中国企业转型面临的挑战n n员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新

11、的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念n n大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式际接轨的管理运作方式际接轨的管理运作方式际接轨的管理运作方式n n企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革

12、的紧迫感，并对于企业变革存在抵触n n员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑n n企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑运作体系有疑虑

13、运作体系有疑虑运作体系有疑虑n n管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈施情况的及时和准确反馈施情况的及时和准确反馈施情况的及时和准确反馈7中国企业的当务之急全方位完善运作架构n n如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核如何拟定一个企业经营战略、组织架构

14、、业务流程、信息系统、绩效考核如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案等多方面紧密配合的整体方案等多方面紧密配合的整体方案等多方面紧密配合的整体方案n n如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享来建立内部信息共享来建立内部信息共享来建立内部信息共享n n如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国

15、际如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨水平接轨水平接轨水平接轨n n如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立确保实现目标如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立确保实现目标如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立确保实现目标如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立确保实现目标8什么是经营风险什么是经营风险什么是经营风险什么是经营风险 n n经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指

16、未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性n n从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有关键作用的因素的不确定性关键作用的因素的不确定性关键作用的因素的不确定性关键作用的因素的不确定性一、背景分析一、背景分析一、背景分析一、背景分析企业经营风险企业经营风险企业经营风险企业经营风险9经营风险管理系统经营风险管理系统经营风险管理系统经营风险管理系统设定风险管理流程设定风险管理流程q目的及目标q共同语言q结构决策资料决

17、策资料订立策略订立策略q 避 免q 利 用q 接 受q转移q减低评估风险评估风险q验明q来源q量度不断的改善不断的改善管理能力管理能力设计或引进设计或引进管理能力管理能力监察风险监察风险管理表现管理表现10建立经营风险管理系统的主要困难建立经营风险管理系统的主要困难建立经营风险管理系统的主要困难建立经营风险管理系统的主要困难n n如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险n n如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法n n如何确信所有的风险控制方法、政策

18、、程序均得如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得到执行到执行到执行到执行n n.11安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型TMTMTMTM竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治法律法律行政管理行政管理行业行业环境环境风险风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系

19、双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策信决策信息风险息风险财

20、务财务预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告 战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期企业需要按照以下的企业需要按照以下的企业需要按照以下的企业需要按照以下的“安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型”设计企业内部管理设计企业内部管理设计企业内部管理设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险及风险控制体系来全面减少企业的经营风险及风险控制体系来全面减少企业的经营风险及风险控

21、制体系来全面减少企业的经营风险12环境风险环境风险1.1.1.1.竞争者竞争者竞争者竞争者 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势竞争者令企业失去原有的市场竞争优势竞争者令企业失去原有的市场竞争优势竞争者令企业失去原有的市场竞争优势2.2.2.2.敏感性敏感性敏感性敏感性 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应企业无法对变化的环境作出有效及时的反应企业无法对变化的环境作出有效及时的反应企业无法对变化的环境作出有效及时的反应3.3.3.3.股东关系股东关系股东关系股东关系直接关系到企业在资本市场上的筹资能力直接关系到企业在资本市场上的筹资能力直接关系到企业在资本市场上的筹资能力直接关系到企业在资本市

22、场上的筹资能力4.4.4.4.资本的可获得性资本的可获得性资本的可获得性资本的可获得性公司可能无法筹措到足够的资金来支持自公司可能无法筹措到足够的资金来支持自公司可能无法筹措到足够的资金来支持自公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展身发展身发展身发展13环境风险（续）环境风险（续）5.5.5.5.灾难性损失灾难性损失灾难性损失灾难性损失 自然灾害给企业造成巨大的损失自然灾害给企业造成巨大的损失自然灾害给企业造成巨大的损失自然灾害给企业造成巨大的损失6.6.6.6.政策政策政策政策.法规风险法规风险法规风险法规风险 由政策由政策由政策由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失法规的不可测性及

23、变化给企业带来损失法规的不可测性及变化给企业带来损失法规的不可测性及变化给企业带来损失7.7.7.7.行业风险行业风险行业风险行业风险 由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位的优势地位的优势地位的优势地位8.8.8.8.金融市场风险金融市场风险金融市场风险金融市场风险 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失造成损失造成损失造成损失14流

24、程风险营运风险流程风险营运风险1.1.1.1.客户满意客户满意客户满意客户满意 由于对客户服务不够重视造成营业额下降由于对客户服务不够重视造成营业额下降由于对客户服务不够重视造成营业额下降由于对客户服务不够重视造成营业额下降2.2.2.2.人力资源人力资源人力资源人力资源 岗位人员资格和能力不够岗位人员资格和能力不够岗位人员资格和能力不够岗位人员资格和能力不够3.3.3.3.产品开发产品开发产品开发产品开发 新产品无法被市场接受新产品无法被市场接受新产品无法被市场接受新产品无法被市场接受4.4.4.4.效率效率效率效率 企业效率底下令成本高居企业效率底下令成本高居企业效率底下令成本高居企业效率

25、底下令成本高居5.5.5.5.能力能力能力能力 企业生产能力过剩或者不足企业生产能力过剩或者不足企业生产能力过剩或者不足企业生产能力过剩或者不足15流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）6.6.6.6.表现差异表现差异表现差异表现差异 企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距7.7.7.7.时间拖延时间拖延时间拖延时间拖延 业务流程耗时过多业务流程耗时过多业务流程耗时过多业务流程耗时过多8.8.8.8.存货遗失存货遗失存货遗失存货遗失 由

26、于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损失失失失9.9.9.9.符合符合符合符合 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标法完成企业的预期目标法完成企业的预期目标法完成企业的预期目标16流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）10.10.10.10.业务中断业务中断业务中断业务中断 企业可

27、能由于主要原材料供应的突然中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断.有经验人员有经验人员有经验人员有经验人员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利影响影响影响影响11.11.11.11.采采采采 购购购购 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本企业可能由于缺乏材料供应

28、商的选择余地造成采购成本偏高，影响企业产品竞争力偏高，影响企业产品竞争力偏高，影响企业产品竞争力偏高，影响企业产品竞争力12.12.12.12.商品定价商品定价商品定价商品定价 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失17流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）13.

29、13.13.13.产品或服务失败产品或服务失败产品或服务失败产品或服务失败由于某种产品的失败给企业的整个形象造成由于某种产品的失败给企业的整个形象造成由于某种产品的失败给企业的整个形象造成由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响影响影响影响14.14.14.14.环环环环 境境境境 由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款款款款15.15.15.15.健康和安全健康和安全健康和安全健康和安全 由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，由于对安全生

30、产不够重视造成员工的伤亡，由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失给企业造成不必要的损失给企业造成不必要的损失给企业造成不必要的损失16.16.16.16.商标被侵蚀商标被侵蚀商标被侵蚀商标被侵蚀 由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉受损受损受损受损18流程风险财务风险流程风险财务风险1.1.1.1.货币风险货币风险货币风险货币风险 货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩

31、2.2.2.2.利率风险利率风险利率风险利率风险 利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出项目的产出项目的产出项目的产出3.3.3.3.流动性流动性流动性流动性 资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机4.4.4.4.现金转移速度现金转移速度现金转移速度现金转移速度 现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率现金的回笼速度

32、直接影响企业对现金的使用效率现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率19流程风险财务风险（续）流程风险财务风险（续）5.5.5.5.结算结算结算结算 企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时间不同给企业的现金流带来影响间不同给企业的现金流带来影响间不同给企业的现金流带来影响间不同给企业的现金流带来影响6.6.6.6.再投资再投资再投资再投资 资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相资金在

33、短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会同回报的投资机会同回报的投资机会同回报的投资机会7.7.7.7.信用信用信用信用 客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占20流程风险授权风险流程风险授权风险1.1.1.1.领导力领导力领导力领导力 业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力2.2.2.2.职职职职 权权权权 员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作

34、员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作3.3.3.3.限限限限 制制制制 管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利4.4.4.4.表现激励表现激励表现激励表现激励 由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣5.5.5.5.沟沟沟沟 通通通通 公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向

35、沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密紧密紧密紧密21流程风险信息处理流程风险信息处理/技术风险技术风险1.1.1.1.使用权使用权使用权使用权 对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全,造成机密的泄漏造成机密的泄漏造成机密的泄漏造成机密的泄漏2.2.2.2.整合性整合性整合性整合性 公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同

36、，造成公司的数据不具整合性，给管理造成困难整合性，给管理造成困难整合性，给管理造成困难整合性，给管理造成困难3.3.3.3.相关性相关性相关性相关性 所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关4.4.4.4.可得到性可得到性可得到性可得到性 急需的数据无法得到急需的数据无法得到急需的数据无法得到急需的数据无法得到22流程风险廉正风险流程风险廉正风险1.1.1.1.管理欺诈管理欺诈管理欺诈管理欺诈 管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗

37、总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者2.2.2.2.雇员欺诈雇员欺诈雇员欺诈雇员欺诈 雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失3.3.3.3.非法行为非法行为非法行为非法行为 管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失业蒙受损失业蒙受损失业蒙受损失4.4.4.4.无授权使用无授权使用无授权使用无授权使用 员工未经授权，为其他

38、目的使用公司资产员工未经授权，为其他目的使用公司资产员工未经授权，为其他目的使用公司资产员工未经授权，为其他目的使用公司资产23决策信息风险营运风险决策信息风险营运风险1.1.1.1.定价风险定价风险定价风险定价风险 定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响2.2.2.2.合同执行合同执行合同执行合同执行 公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户和

39、最终失去某个客户和最终失去某个客户和最终失去某个客户3.3.3.3.衡衡衡衡 量量量量 由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失容易造成决策失误给企业带来损失容易造成决策失误给企业带来损失容易造成决策失误给企业带来损失24决策信息风险营运风险（续）决策信息风险营运风险（续）4.4.4.4.符合性符合性符合性符合性 公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的公司流

40、程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合目标所要求的不相符合目标所要求的不相符合目标所要求的不相符合5.5.5.5.管理报告管理报告管理报告管理报告向有关不门递交的报告不完整向有关不门递交的报告不完整向有关不门递交的报告不完整向有关不门递交的报告不完整.不正确不正确不正确不正确.不及时，使企业遭不及时，使企业遭不及时，使企业遭不及时，使企业遭受有关方面的罚款等受有关方面的罚款等受有关方面的罚款等受有关方面的罚款等25决策信息风险财务决策信息风险财务1.1.1.1.预算和计划预算和计划预算和计划预算和计划 预算和计划不切实际，

41、无法执行预算和计划不切实际，无法执行预算和计划不切实际，无法执行预算和计划不切实际，无法执行2.2.2.2.完整性和准确性完整性和准确性完整性和准确性完整性和准确性企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反映企业经营状况映企业经营状况映企业经营状况映企业经营状况3.3.3.3.会计信息会计信息会计信息会计信息 过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽过渡依赖于会计信息对企

42、业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等视其他的因素如客户满意度等视其他的因素如客户满意度等视其他的因素如客户满意度等26决策信息风险财务（续）决策信息风险财务（续）4.4.4.4.税税税税 收收收收 由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款5.5.5.5.福利基金福利基金福利基金福利基金 福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性6.

43、6.6.6.投资评估投资评估投资评估投资评估 管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，往往造成投资的失败往往造成投资的失败往往造成投资的失败往往造成投资的失败27决策信息风险战略决策信息风险战略1.1.1.1.环境监视环境监视环境监视环境监视 无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略2.

44、2.2.2.业务组合业务组合业务组合业务组合 企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化3.3.3.3.价值评估价值评估价值评估价值评估 管理层没能从战略角度评估某项业务管理层没能从战略角度评估某项业务管理层没能从战略角度评估某项业务管理层没能从战略角度评估某项业务4.4.4.4.衡量标准衡量标准衡量标准衡量标准 组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致组织衡量标准只关注短期业绩

45、或与业务战略不一致28决策信息风险战略（续）决策信息风险战略（续）5.5.5.5.组织结构组织结构组织结构组织结构 组织架构与变化了的企业战略不相适应组织架构与变化了的企业战略不相适应组织架构与变化了的企业战略不相适应组织架构与变化了的企业战略不相适应6.6.6.6.资源分配资源分配资源分配资源分配 资源分配无法维持企业在市场中的有利地位资源分配无法维持企业在市场中的有利地位资源分配无法维持企业在市场中的有利地位资源分配无法维持企业在市场中的有利地位7.7.7.7.生命周期生命周期生命周期生命周期 企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略企业没能

46、依照产品的生命周期及时调整自身的战略企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略29年收入年收入年收入年收入450450450450万美元的陈久霖与阿卜杜拉万美元的陈久霖与阿卜杜拉万美元的陈久霖与阿卜杜拉万美元的陈久霖与阿卜杜拉亏损亏损亏损亏损5.55.55.55.5亿美元的陈久霖亿美元的陈久霖亿美元的陈久霖亿美元的陈久霖 警钟长鸣警钟长鸣30 警钟长鸣警钟长鸣 中航油在新加坡一直被当作一家中航油在新加坡一直被当作一家中航油在新加坡一直被当作一家中航油在新加坡一直被当作一家“业绩出众且具高透明度的企业业绩出众且具高透明度的企业业绩出众且具高透明度的企业业绩出众且具高透明度的企业”。新加坡总理吴

47、作栋新加坡总理吴作栋新加坡总理吴作栋新加坡总理吴作栋2003200320032003年年年年11111111月访问中国时，特邀陈久霖随新加坡企业代表团月访问中国时，特邀陈久霖随新加坡企业代表团月访问中国时，特邀陈久霖随新加坡企业代表团月访问中国时，特邀陈久霖随新加坡企业代表团访问中国，向中国企业家介绍他在新加坡的成功经验。今年访问中国，向中国企业家介绍他在新加坡的成功经验。今年访问中国，向中国企业家介绍他在新加坡的成功经验。今年访问中国，向中国企业家介绍他在新加坡的成功经验。今年9 99 9月月月月24242424日晚，中日晚，中日晚，中日晚，中航油刚刚荣获新加坡证券投资者协会颁发的航油刚刚荣

48、获新加坡证券投资者协会颁发的航油刚刚荣获新加坡证券投资者协会颁发的航油刚刚荣获新加坡证券投资者协会颁发的2004200420042004年度年度年度年度“最具透明度企业最具透明度企业最具透明度企业最具透明度企业”奖，奖，奖，奖，这是其第二次获得这项荣誉。这是其第二次获得这项荣誉。这是其第二次获得这项荣誉。这是其第二次获得这项荣誉。2004 2004 2004 2004年年年年11111111月月月月30303030日，香港廉政公署采取代号日，香港廉政公署采取代号日，香港廉政公署采取代号日，香港廉政公署采取代号“虎山行虎山行虎山行虎山行”的行动对的行动对的行动对的行动对“创维创维创维创维数码数码

49、数码数码”实施调查，带走这家集团的董事局主席、董事和财务总监等实施调查，带走这家集团的董事局主席、董事和财务总监等实施调查，带走这家集团的董事局主席、董事和财务总监等实施调查，带走这家集团的董事局主席、董事和财务总监等10101010人，怀人，怀人，怀人，怀疑他们涉嫌贪污诈骗和挪用资金，以及在香港交易所申请上市前曾伪造会计疑他们涉嫌贪污诈骗和挪用资金，以及在香港交易所申请上市前曾伪造会计疑他们涉嫌贪污诈骗和挪用资金，以及在香港交易所申请上市前曾伪造会计疑他们涉嫌贪污诈骗和挪用资金，以及在香港交易所申请上市前曾伪造会计记录。记录。记录。记录。2003 2003 2003 2003年年年年9 99

50、 9月，曾名列福布斯中国月，曾名列福布斯中国月，曾名列福布斯中国月，曾名列福布斯中国(大陆大陆大陆大陆)富豪榜第富豪榜第富豪榜第富豪榜第11111111名、资产曾达名、资产曾达名、资产曾达名、资产曾达3.23.23.23.2亿亿亿亿美元的美元的美元的美元的“上海首富上海首富上海首富上海首富”、上海地产董事局主席周正毅因涉嫌虚报注册资本罪和、上海地产董事局主席周正毅因涉嫌虚报注册资本罪和、上海地产董事局主席周正毅因涉嫌虚报注册资本罪和、上海地产董事局主席周正毅因涉嫌虚报注册资本罪和操纵证券交易价格罪被正式逮捕。这家上市公司也从操纵证券交易价格罪被正式逮捕。这家上市公司也从操纵证券交易价格罪被正式

51、逮捕。这家上市公司也从操纵证券交易价格罪被正式逮捕。这家上市公司也从2003200320032003年年年年5 55 5月月月月30303030日起停牌。日起停牌。日起停牌。日起停牌。随后，与周正毅关系密切的另一家在港上市公司随后，与周正毅关系密切的另一家在港上市公司随后，与周正毅关系密切的另一家在港上市公司随后，与周正毅关系密切的另一家在港上市公司上海商贸的董事局主席上海商贸的董事局主席上海商贸的董事局主席上海商贸的董事局主席毛玉萍也因涉嫌造市而官司缠身。毛玉萍也因涉嫌造市而官司缠身。毛玉萍也因涉嫌造市而官司缠身。毛玉萍也因涉嫌造市而官司缠身。31 内部控制能够帮助我们绕过途中的陷阱，到达目

52、的地。内部控制能够帮助我们绕过途中的陷阱，到达目的地。-MOTOROLAMOTOROLA总裁加利总裁加利吐克吐克32MOTOROLAMOTOROLA的三件法宝的三件法宝全面全面缩短缩短运作运作周期周期6希希格格玛玛竞争优势竞争优势内部控制内部控制六個希格瑪六個希格瑪(Six Sigma)Six Sigma)就就統計學統計學統計學統計學的術語觀點而言，它所要表達的是當我們觀察標準的常態分配時，某的術語觀點而言，它所要表達的是當我們觀察標準的常態分配時，某流程或產品之特性屬性可容許流程或產品之特性屬性可容許偏離平均數正負六個標準差偏離平均數正負六個標準差偏離平均數正負六個標準差偏離平均數正負六個標

53、準差 33二二、内部控制理论借鉴、内部控制理论借鉴 COSOCOSOCOSOCOSO报告和报告和报告和报告和“巴塞尔体系巴塞尔体系巴塞尔体系巴塞尔体系”(一一)萌芽期萌芽期内部牵制内部牵制内部控制，作为一个专用名词和完整概念，直到本世纪内部控制，作为一个专用名词和完整概念，直到本世纪3030年代年代 才被才被人们提出、认识和接受。但在此前的人类社会发展史中，早已存在着内部人们提出、认识和接受。但在此前的人类社会发展史中，早已存在着内部控制的基本思想和初级形式，这就是内部牵制控制的基本思想和初级形式，这就是内部牵制(Internal check)Internal check)。例如，在例如，在古

54、罗马时代，对会计账簿实施的古罗马时代，对会计账簿实施的双人记账制双人记账制-某笔经济业务发生后，由某笔经济业务发生后，由两名记账人员同时在各自的账簿上加以登记然后定期核对双方账簿记录，两名记账人员同时在各自的账簿上加以登记然后定期核对双方账簿记录，以检查有无记账差错或舞弊行为，进而达到控制财物收支的目的，即是典以检查有无记账差错或舞弊行为，进而达到控制财物收支的目的，即是典型的内部牵制措施。型的内部牵制措施。qq内部控制的历程内部控制的历程内部控制的历程内部控制的历程 34 19341934年美国证券交易法，首先提出了年美国证券交易法，首先提出了“内部会计控制内部会计控制”(Internal

55、Internal accounting control system)accounting control system)的概念。的概念。审计程序委员会审计程序委员会(CAP)CAP)下属的内部控制专门委员会下属的内部控制专门委员会19491949年对内部控制首年对内部控制首次做出了如下权威定义：次做出了如下权威定义：“内部控制是企业所制定的旨在保护资产、保证内部控制是企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性和准确性、提高经营效率，推动管理部门所制定的各项政会计资料可靠性和准确性、提高经营效率，推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施策得以贯彻执行的组织

56、计划和相互配套的各种方法及措施”。1953 1953年年1010月，审计程序委员会月，审计程序委员会(CAP)CAP)又发布了审计程序公告第又发布了审计程序公告第1919号号（SAP No.19)SAP No.19)，将内部控制划分为会计控制和管理控制。将内部控制划分为会计控制和管理控制。(二二二二)发展期发展期发展期发展期内部会计控制与内部管理控制内部会计控制与内部管理控制内部会计控制与内部管理控制内部会计控制与内部管理控制3519721972年，美国审计准则委员会年，美国审计准则委员会(ASB)ASB)在第在第 1 1号公告号公告(SAS No.1)SAS No.1)中，对管理控制和会计控

57、制提出今天广为人知的定义：中，对管理控制和会计控制提出今天广为人知的定义：（11）内部会计控制。会计控制由组织计划以及与保护资产和保）内部会计控制。会计控制由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性有关的程序和记录构成。证财务资料可靠性有关的程序和记录构成。（22）内部管理控制。管理控制包括但不限于组织计划以及与管）内部管理控制。管理控制包括但不限于组织计划以及与管理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序及其记录。这种理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序及其记录。这种授权活动是管理部门的职责，它直接与管理部门执行该组织的经授权活动是管理部门的职责，它直接与管理部门执行该组织的经营目标

58、有关，是对经济业务进行会计控制的起点。营目标有关，是对经济业务进行会计控制的起点。36(三三)成熟期成熟期内部控制结构和内部控制整体架构内部控制结构和内部控制整体架构1.1.内部控制结构内部控制结构(Internal Control Structure)Internal Control Structure)19881988年年44月美国注册会计师协会发布的审计准则公告第月美国注册会计师协会发布的审计准则公告第5555号号(SAS N0.55)SAS N0.55)，规定从规定从19901990年年11月起以该文告取代月起以该文告取代19721972年发布的审计准则公告第年发布的审计准则公告第11

59、号。号。该文告首次以内部控制结构该文告首次以内部控制结构(Internal Control Structure)Internal Control Structure)一词取代原有的一词取代原有的“内部内部控制控制”2.2.内部控制整体架构内部控制整体架构(Internal ControlInternal Control一一Integrated Framework)Integrated Framework)19921992午，美国午，美国反对虚假财务报告委员会反对虚假财务报告委员会(National Commission on National Commission on Fraudulent

60、Reporting)Fraudulent Reporting)，所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会(Committee of Sponsoring Organizations of the Tread-way CommissionCommittee of Sponsoring Organizations of the Tread-way Commission，简称简称COSOCOSO委员会委员会)，在进行专门研究后提出专题报告：内部控制一一整体架构，在进行专门研究后提出专题报告：内部控制一一整体架构(Internal ControlIntern

61、al Control一一Integrated Framework)Integrated Framework)，也称也称COSOCOSO报告。报告。注：COSO它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。37qCOSOCOSO关于关于内部控制的内部控制的定义定义COSOCOSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由：以及现行法规的

62、遵循。它认为内部控制整体架构主要由：控制环境控制环境（control environment）风险评估风险评估（risk assessment）控制活动控制活动（control activities）信息与沟通信息与沟通（information and communication）监督监督（monitoring）38信息与沟通信息与沟通控控 制制 环环 境境风风 险险 评评 估估控控 制制 活活 动动监监 控控COSO COSO 内内 控控 模模 型型 内内 部部 控控 制制 五五 要要 素素 ：39信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 构成一个企业的

63、氛围，构成一个企业的氛围，是其他内部控制要素的基础是其他内部控制要素的基础 内内 部部 控控 制制 五五 要要 素素 ：COSO COSO 内内 控控 模模 型型40信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 风险是一种潜在的风险是一种潜在的问题或损失。问题或损失。风险评估：风险评估：确定什么地方可能确定什么地方可能出错，会有什么影响？出错，会有什么影响？内内 部部 控控 制制 五五 要要 素素 ：COSO COSO 内内 控控 模模 型型41信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 为防范风险所采为防范风险所采取的措施

64、和行动。取的措施和行动。控制活动包括：组织机构、控制活动包括：组织机构、政策、标准、流程的建立，政策、标准、流程的建立，授权、批准，复核经营业绩，授权、批准，复核经营业绩，保护资产，职责分离保护资产，职责分离控制活动能够抵偿风险控制活动能够抵偿风险 内内 部部 控控 制制 五五 要要 素素 ：COSO COSO 内内 控控 模模 型型42 监督和评估内部控监督和评估内部控制系统设计合理性和运制系统设计合理性和运行有效性。行有效性。信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 内内 部部 控控 制制 五五 要要 素素 ：COSO COSO 内内 控控 模模 型型

65、43q 巴塞尔银行监管委员会制定的巴塞尔银行监管委员会制定的巴塞尔银行监管委员会制定的巴塞尔银行监管委员会制定的“巴塞尔体系巴塞尔体系巴塞尔体系巴塞尔体系”1 1 1 1、巴塞尔体系简介巴塞尔体系简介巴塞尔体系简介巴塞尔体系简介2 2 2 2、巴塞尔体系的内部控制思想巴塞尔体系的内部控制思想巴塞尔体系的内部控制思想巴塞尔体系的内部控制思想 审慎监管原则审慎监管原则审慎监管原则审慎监管原则 恰当的控制活动恰当的控制活动恰当的控制活动恰当的控制活动 明确的职责分工明确的职责分工明确的职责分工明确的职责分工44 根据银行经营特点确定内部控制的原则和基本方式根据银行经营特点确定内部控制的原则和基本方式

66、根据银行经营特点确定内部控制的原则和基本方式根据银行经营特点确定内部控制的原则和基本方式 建立和完善银行内部动态信用评级管理系统建立和完善银行内部动态信用评级管理系统建立和完善银行内部动态信用评级管理系统建立和完善银行内部动态信用评级管理系统 关注和管理银行新兴业务的风险关注和管理银行新兴业务的风险关注和管理银行新兴业务的风险关注和管理银行新兴业务的风险 经理银行内部独立的内控评价部门经理银行内部独立的内控评价部门经理银行内部独立的内控评价部门经理银行内部独立的内控评价部门,推行银行认证（推行银行认证（推行银行认证（推行银行认证（ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000标准质量体系）标准质量体系）标准质量体系）标准质量体系）3 3 3 3、借鉴、借鉴、借鉴、借鉴巴塞尔体系巴塞尔体系巴塞尔体系巴塞尔体系健全我国银行内部控制健全我国银行内部控制健全我国银行内部控制健全我国银行内部控制45q内部控制的内部控制的其他其他种类种类按控制内容分按控制内容分按控制内容分按控制内容分 一般控制一般控制一般控制一般控制 应用控制应用控制应用控制应用控制按控制地位分按控制地位分按控制地位分