富龙集团战略规划

《富龙集团战略规划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《富龙集团战略规划（36页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、富龙集团战略规划富龙集团战略规划整体思路整体思路 根据对富龙集团的前期了解，我们认富龙集团存在以下两点核心根据对富龙集团的前期了解，我们认富龙集团存在以下两点核心管理需求：管理需求：1、企业发展战略转型即高速发展前提下的管理模式匹配；2、企业战略调整之后如何实施落地，并平稳过渡、持久有效。如何满足富龙集团的管理需求，我们提出一些浅薄意见：如何满足富龙集团的管理需求，我们提出一些浅薄意见：1、抓住问题的核心。目前富龙集团存在管理问题的原因是发展太快且产业多样化导致的管理模式和管理水平难以匹配，必须有一套科学先进的管理模式，使管理系统优化升级；2、系统化原则。既要抓大（确立新的市场环境和竞争环境下

2、的战略转型，构建新的商业模式和与之匹配的管理模式）也要抓小（从员工心性调整、员工价值链调整、管理技能提升、后备干部培养储备等入手）理顺内部管理关系；3、循序渐进，有目标有计划分阶段促进实施落地。系统运营管理的核心理念和核心价值体现在以下方面：系统运营管理的核心理念和核心价值体现在以下方面：一是把企业作为一个系统来看待，关注企业系统各个方面之间的联动关系，系统的制定企业运营管理升级策略和方法，避免头痛医头、脚痛医脚的做法。二是以多个简单易行的方法形成一个有效的问题组合方案，而不是奢望只用一种方法解决全部的问题，也不指望把一种方法做的多么精深，减少理论式的夸张和浪费。三是以解决问题、实现提高与改善

3、为目标，以执行落地为最终结果，进行实效管理。四是通过引导、指导、训练、推动内部人员的改进与改变，实现企业真正的改善和提高。五是“出制度方案、训练企业人员、进行知识培训、关键点突破”四位一体的管理服务工作开展方式，实现企业全面、系统彻底的改变。六是运用系统化方法，避免改进中的副作用、避免人员冲突、避免反复和重复、避免缘木求鱼、避免画蛇添足和过犹不及的做法。“双轮驱动双轮驱动”模式模式-系统化运营与管理系统化运营与管理“双轮驱动双轮驱动”帮助帮助解决企业管理中的四大问题解决企业管理中的四大问题 问题一：经营企业的目标到底是什么？问题一：经营企业的目标到底是什么？我们认为，企业的唯一正确的目标是：为

4、客户创造价值。顾客才是企业的灵魂。很多企业做着做着就找不到方向了，哪里有利润就去哪里。但是我们认为,收益率不是组织和商业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。在实际的运行当中作为企业的领导很容易为了利润而利润。但我们的企业老板应该认识到，利润不是企业的目的，仅仅关注当前的高额利润不能保证我们明天的生存。例如，当产品供不应求时，很多企业忽视产品质量，只重视规模，但是，当供求关系发生变化以后，许多企业一夜之间都倒闭了，而重视质量，强化内功的企业在市场上站稳了脚跟。“双轮驱动双轮驱动”模式让商业和管理都最大可能的满足客户需求，让老板模式让商业和管理都最大可能的满足客户需求，让老板和员工形成统一的目标

5、、价值观，有共同的理想和奋斗目标，有长远和员工形成统一的目标、价值观，有共同的理想和奋斗目标，有长远的愿景规划，有全面彻底的服务客户心态，树立起企业的品牌。的愿景规划，有全面彻底的服务客户心态，树立起企业的品牌。问题二、为何同一个问题和危机总是重复出现？问题二、为何同一个问题和危机总是重复出现？我们认为，这个问题根本原因在于：管理者的忙而不当。现在很多企业的管理做法是以忙为荣，每天工作十几个小时，很晚才下班，好像这才是好的管理者。我们的观点是：优秀的管理者不以这个为标准，要以有效的管理为标准，你不能天天处理重复的问题和重复的错误。“双轮驱动双轮驱动”模式以最佳的组织架构和岗位职责，明确职责分工

6、，并模式以最佳的组织架构和岗位职责，明确职责分工，并对集团总部与子公司之间进行权力划分，让问题和危机得到最及时、对集团总部与子公司之间进行权力划分，让问题和危机得到最及时、最简捷的处理，减少繁琐和重复。最简捷的处理，减少繁琐和重复。“双轮驱动双轮驱动”帮助帮助解决企业管理中的四大问题解决企业管理中的四大问题 问题三：只有老板一竿子插到底，才能真正起作用吗？问题三：只有老板一竿子插到底，才能真正起作用吗？我们认为，管理优秀的企业总是相对“会战、誓师大会”等要单调乏味，基本按管理流程运作，基本上没有“激动人心”的事情发生。但有些企业，却天天在想办法做一些激动人心的事情，比如说搞什么会战、誓师大会之

7、类。企业里的大多数事情都应该当作例行事务去管理。可是，中国的企业大部分都是碰到什么事就去解决什么事，没有章法和预算。“双轮驱动双轮驱动”模式以最佳的管理程序和工作流程，促进各种沟通与协模式以最佳的管理程序和工作流程，促进各种沟通与协调，让团队化运作产生最大可能的效应，提高工作效率，提高工作质调，让团队化运作产生最大可能的效应，提高工作效率，提高工作质量，让老板把更多精力关注在战略和资本运作上去。量，让老板把更多精力关注在战略和资本运作上去。“双轮驱动双轮驱动”帮助帮助解决企业管理中的四大问题解决企业管理中的四大问题 问题四：如何才能做到基业长青，问题四：如何才能做到基业长青，做百年做百年企业？

8、企业？企业一下子做得很大，然后迅速衰败下去,这种现象在中国市场特别常见。各领风骚三五年。如何才能使企业保持长盛不衰呢？对企业老板而言，我们的建议就是，不断地勇于挑战自我，自以为非。现在很多企业的管理者被原来成功的思维束缚住了，按照过去的方法一直做下去，无法挑战自我。顾客的需求每天都在变，如果固步自封，明天就跟不上顾客的要求了。所以我们建议，企业老板每天问自己三个问题：第一，我们是做什么的？第二，我的顾客是谁？第三，顾客认为什么是最有价值的？这样的话，管理者就会不断提出来现在的业务流程有什么问题，我现在给顾客创造的价值还差什么，我们就能不断地改变和提高。“双轮驱动双轮驱动”模式的终极目标，就是让

9、企业实现流水线运作，不停的模式的终极目标，就是让企业实现流水线运作，不停的进行进行“调整调整优化优化升级升级”的无限循环，从而使企业在商业模式和管的无限循环，从而使企业在商业模式和管理模式两大体系方面不停的发展，紧跟时代发展潮流，保持企业基业理模式两大体系方面不停的发展，紧跟时代发展潮流，保持企业基业长青。长青。“双轮驱动双轮驱动”帮助帮助解决企业管理中的四大问题解决企业管理中的四大问题 那么，那么，引进引进“双轮驱动双轮驱动”模式后，如何模式后，如何进行系统化的管理升级？进行系统化的管理升级？企业经营战略的实施与控制企业经营战略的实施与控制1 1、实施的过程、实施的过程 层层贯彻，落实执行：

10、规划商讨层层贯彻，落实执行：规划商讨组织设计组织设计贯彻实施贯彻实施2 2、就实施过程而言，主要涉及的问题：、就实施过程而言，主要涉及的问题：（1 1）战略实施机关的日常管理工作，组织建立，资源预算，项目开发，设置战略支持系统，）战略实施机关的日常管理工作，组织建立，资源预算，项目开发，设置战略支持系统，实施战略领导。实施战略领导。（2 2）企业内部运行机制与战略要求很好地融合，组织技巧与能力，组织结构）企业内部运行机制与战略要求很好地融合，组织技巧与能力，组织结构 ，报酬与激励，报酬与激励，企业文化与价值观，管理技能，个性与风格。企业文化与价值观，管理技能，个性与风格。（3 3）确定改革的目

11、标与各项活动的优先顺序，以使实施工作与组织总体情形及实施背景相确定改革的目标与各项活动的优先顺序，以使实施工作与组织总体情形及实施背景相配合。配合。（4 4）确立管理途径与领导方式。确立管理途径与领导方式。3 3、怎样实施战略、怎样实施战略（1 1）根据现有企业情况，调整组织结构以满足战略实施要求）根据现有企业情况，调整组织结构以满足战略实施要求 （2 2）聘用与调整合适的人员）聘用与调整合适的人员 （3 3）配置人、财、物等资源，保证力量集中来实现战略目标，包括对规划方案进行费用分析）配置人、财、物等资源，保证力量集中来实现战略目标，包括对规划方案进行费用分析 （4 4）实施结果评价，校正，

12、确保战略计划的实现）实施结果评价，校正，确保战略计划的实现 经营战略实施的基本模式：工作开展的思路经营战略实施的基本模式：工作开展的思路1 1、目标制定、目标制定它是控制的前提，对目标的衡量不能采取非此即彼的形式，必须对偏它是控制的前提，对目标的衡量不能采取非此即彼的形式，必须对偏离的程度和原因加以分析和正确对待。离的程度和原因加以分析和正确对待。2 2、信息处理能力、信息处理能力实际业绩与目标的比较是建立在及时和正确的信息反馈的基础上实际业绩与目标的比较是建立在及时和正确的信息反馈的基础上的。的。3 3、例外管理、例外管理根据最少干预原则，加强子系统的自我控制和调节，在实施中当偏根据最少干预

13、原则，加强子系统的自我控制和调节，在实施中当偏离达到一定限度时才给予干预，以保证工作的创新积极性，避免只注重目标失误这一离达到一定限度时才给予干预，以保证工作的创新积极性，避免只注重目标失误这一保守倾向。保守倾向。4 4、绩效的评定与考核、绩效的评定与考核只有通过一定的考虑，这种控制才是闭环的，否则就是开只有通过一定的考虑，这种控制才是闭环的，否则就是开环控制，从而引起无效。处理近期与远期绩效的关系。环控制，从而引起无效。处理近期与远期绩效的关系。5 5、处理工作中的失误、处理工作中的失误失误的追究是控制的一个必要机制；过份强调追究个人的失误的追究是控制的一个必要机制；过份强调追究个人的责任，

14、又易产生太过谨慎的问题，从而束缚了人们的主动性与积极性的发挥。责任，又易产生太过谨慎的问题，从而束缚了人们的主动性与积极性的发挥。控制效果的因素：控制效果的因素：战略实施中的控制的基本模式：战略实施中的控制的基本模式：战略目标与计划战略目标与计划实际执行情况实际执行情况形成偏离形成偏离的因素分析的因素分析反馈和调整反馈和调整继续实施。继续实施。“双轮驱动双轮驱动”模式模式两大战略规划内两大战略规划内容容富龙集团品牌战略规划富龙集团管理战略规划品牌规划部分品牌规划部分品牌建设十大步骤：品牌建设十大步骤：形成企业长远发展目标及可操作的价值观(文化)，确认长期的基本策略；了解产业环境，确认自己的强弱

15、点，决定“核心”生意；建立完整的企业识别，形成维护管理系统：目标与定位；确认品牌与消费者的关系：品牌的价值；品牌策略/品牌识别：VI体系；品牌责任归属、组织运作：统一语言、团队与培训；360整合行销传播计划及执行；直接接触消费者，持续记录，建立活的客户资料库，不断养成品牌忠诚度；建立评估系统，追踪品牌资产；投资品牌：持续一致,不轻易改变。富龙集团组织架构富龙集团组织架构管理规划部分管理规划部分项目公司组织架构项目公司组织架构股东大会监事会董事会财务负责人总经理*部经理*部经理*部经理*部经理*部经理富龙集团总部富龙投资集团富龙投资集团富龙商业集团富龙商业集团富龙地产集团富龙地产集团富龙酒店富龙

16、休闲娱乐富龙超市富龙金融富龙媒铁富龙化工富龙Xx地鑫房开富龙北京分公司公司层面架构公司层面架构总裁总裁总裁助理总裁助理副总裁副总裁资本资本管理管理中心中心规划规划设计设计中心中心法务法务顾问顾问富龙投资集团总部架构富龙投资集团总部架构规划设计中心架构规划设计中心架构总工室主任强弱电工程师给排水工程师结构工程师园林景观工程师装修工程师建筑规划工程师文员兼档案保管员总工程师副总工程师*注：副总工程师可以根据需要设立地产副总工和商业副总工；专业工程师可以根据工作需要分设项目小组。资本管理中心架构资本管理中心架构信贷总监CFO投资总监财务部经理会计出纳总裁总裁总裁助理总裁助理副总裁副总裁营销管理中心人

17、力资源中心商业运营管理中心工程管理中心法务中心战略发展部（项目拓展）财务管理中心采购部富龙商业集团总部组织架构富龙商业集团总部组织架构人力资源中心架构人力资源中心架构企业文化经理人力资源总监招聘经理培训经理行政人事经理薪酬考核经理网络管理员文员司机总裁秘书财务管理中心架构财务管理中心架构财务总监财务部经理审计部经理会计出纳审计员工程管理中心架构工程管理中心架构项目部经理强弱电工程师给排水工程师结构工程师园林景观工程师装修工程师建筑规划工程师文员兼档案保管员工程总监合同预算部经理土建预算员水电预算员园林景观预算员招标管理员营销管理中心架构营销管理中心架构市场调研经理营销总监首席策划师策划人员大区

18、总监首席平面设计师物料经理首席文案（总编）平面设计师文案区域市场销售经理市场经理各级销售人员文员品牌经理运营管理中心架构运营管理中心架构运营总监超市总监超市督导酒店总监化工媒铁总监酒店督导化工媒铁督导高尔夫总监高尔夫督导注：每个门类总监都是项目运作初期的负责人，也应该是项目运营后的总经理。注：每个门类总监都是项目运作初期的负责人，也应该是项目运营后的总经理。运营中心是项目骨干人员的培养基地。运营中心是项目骨干人员的培养基地。富龙地产集团总部组织架构富龙地产集团总部组织架构总裁总裁助理副总裁营销管理中心行政人事部财务部工程管理中心战略发展部注：和商业集团相比，少了审计部、法务和运营管理中心，同时

19、因为在集团发展初期，财务注：和商业集团相比，少了审计部、法务和运营管理中心，同时因为在集团发展初期，财务和人力资源管理工作相对简单，为了避免机构臃肿，总部职能尽可能进行融合，身兼多职，和人力资源管理工作相对简单，为了避免机构臃肿，总部职能尽可能进行融合，身兼多职，减少负担。以此架构作为未来成熟集团的储备运作。减少负担。以此架构作为未来成熟集团的储备运作。采购部地产营销管理中心架构地产营销管理中心架构市场调研经理地产营销总监首席策划师策划人员首席平面设计师物料经理首席文案（总编）平面设计师文案注：红色边框表示此部分岗位可以和商业集团营销中心相关岗位合并。品牌经理工程管理中心架构工程管理中心架构项

20、目部经理强弱电工程师给排水工程师结构工程师园林景观工程师装修工程师建筑规划工程师文员兼档案保管员工程总监合同预算部经理土建预算员水电预算员园林景观预算员招标管理员商业运营公司组织架构及职责合作形式富龙集团与宜家国际关于商业合作的内容富龙集团与宜家国际关于商业合作的内容此组织架构列出了商业管理公司主要的业务部门，各部门主要职能如下（参考）：招商部：负责业态组合，租户组合，人流动线设计协调，商户洽谈与引进，租金制定等。营运部：负责商用物业的日常营运管理，租户协调以及筹备新项目开业等。市场部：负责项目前期策划，市场研究，开业筹备和日常推广活动等。物管部：负责商用物业的物业管理，租户进场装修监督与协调

21、等。拓展部：负责商用物业的拓展拿地选址，投融资以及项目可行性分析等。设计工程部：负责商用物业的设计管理和工程管理。除了以上业务部门外，还有一些后勤部门，例如：信息部、财务部、人事行政部及法务部等，后面几个部门可兼职合并兼职合并。模式一：成立商业管理公司模式一：成立商业管理公司 组织架构组织架构模式二：购物中心组织架构模式二：购物中心组织架构各职能部门的职责（供参考）：商场总经理：负责购物中心日常营运管理，盈亏分析，人员管理和成本管控，以及政府相关部门外联等。商场副总经理：协助总经理分管物业或者营运，主要为人才梯队建设做准备。招商及客服部：负责购物中心商户调整，本地租户引进和协助总部招商活动，以

22、及客户服务等。物业管理部：负责购物中心日常物业管理和设备维护，协调和监督租户进场装修等。市场推广部：负责购物中心推广活动的组织策划，当地媒体对接，以及场地外租等。人事行政部：负责购物中心人事行政管理。信息部：负责购物中心信息管理系统的日常维护，以及营运管理系统与总部的同步等。财务部：负责购物中心日常财务会计管理。服务形式服务形式形式一：商业顾问式服务形式一：商业顾问式服务服务方式服务方式 商业顾问以年度为时间单位与企业客户签订服务协议；商业顾问以月度为时间单位到企业客户提供现场服务，具体参与以下工作：上月度的工作总结与下月度的工作计划；本月度招商目标的甄选与督导（月初提交工作计划企业认可后实施

23、执行）；本月度的商业培训实施，每月不低于一次的内部提升培训；每月到企业现场工作不低于5天，其他时间跟踪咨询与辅导；特殊情况和工作需要管理顾问现场工作，双方可协商安排时间；服务形式以现场调研、文件制度提交、培训沟通、辅导实施等为主；形式二：商业承包式服务形式二：商业承包式服务 1、服务流程：、服务流程：组建项目团队入驻企业；组建项目团队入驻企业；市场调研市场调研-业态定位业态定位-客户甄选客户甄选-方案设计方案设计-招商实施招商实施 2、时间规划、时间规划 初步设计需要初步设计需要6个月时间，其中第一个月为集中内外调研、个月时间，其中第一个月为集中内外调研、资料收集、标杆研究阶段；第二个月为商业

24、业态规划、论资料收集、标杆研究阶段；第二个月为商业业态规划、论证阶段；第三个月为客户储备、方案实施阶段；后三个月证阶段；第三个月为客户储备、方案实施阶段；后三个月为招商引进、品牌塑造阶段。为招商引进、品牌塑造阶段。跟踪辅导跟踪辅导6个月。个月。形式三：双方合作经营形式三：双方合作经营地鑫与宜家合作成立商业管理运营公司，进行市场化运作，近几年的主要业务针对的是地鑫公司内部的商业地产项目，主营业务包括商业地产培训、策划、招商、销售等。成立下属公司后，实现长期经营。与总公司的其他部门进行内部核算。合作随公司的不断扩大而深入。无论哪种形式，商业运作规划顺序是无论哪种形式，商业运作规划顺序是第一步：成立

25、商业管理咨询公司 实现对商业地产项目的市场调研、策划、组织、广告推广、招商等基本管理职能的初步完善，进行专业的商业管理培训，培养第一批管理中层人才。第二步：抽调物业管理精英成立商业地产的运营部门 对物业管理部门进行商业地产项目的物业管理培训，开始自发衍生内部物业管理的工作章程，开始进驻1-2个商业地产项目，主持工作。第三步：根据商业招商实际情况，逐步成立涉及到酒店、商超、餐饮行业的管理运营公司，完善公司的业务组合。在实际的招商工作中，培养内部的管理人才组成管理小组专攻某一专业的管理工作，并聘请专业的人才进入公司，共同谋求发展；也可以通过战略合作的形式，引入对方的管理模式，有专人进行学习，复制，达到成熟的条件，可独立运营，完成蜕变。商业运作规划顺序商业运作规划顺序第四步：在各个管理领域实现升级，商业运营开始向资本化发展 各公司管理职能逐步完善，体制逐步健全，运营进入正轨，开始有适应公司发展的标准化的制度形成，内部结算对接完成。第五步：以拳头产业进行产业化运作的尝试，进行资本化运营。在管理工作中产生的各种价值体现会产生新的经济增长点，将其标准化，特色化，形成内部的文化氛围，形成强有力的经济发展模式，为投资者提供相关支持，达到可进行复制的要求，扩大企业社会影响力，对外进行扩张。第六步：形成全国连锁性质的商业特色公司，实现融资的社会化。祝愿富龙集团祝愿富龙集团百年长青！百年长青！