房地产绩效管理与薪酬激励完整版课件

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1、房地产绩效管理与薪酬房地产绩效管理与薪酬激励完整版激励完整版ppt(ppt)ppt(ppt)第1页，共134页。目录目录绩效管理研究绩效管理研究一、绩效管理常见一、绩效管理常见10大错误批判及原因分析大错误批判及原因分析二、我们需要什么样的绩效管理体系二、我们需要什么样的绩效管理体系1、绩效管理的意义2、绩效管理的战略定位3、绩效管理体系的动态性分析4、高绩效员工、公司的特征分析三、战略性绩效管理三、战略性绩效管理1、平衡记分卡介绍2、平衡记分卡存在的问题及改进建议3、管控模式与绩效管理4、战略绩效管理的流程四、绩效管理循环中的常见问题剖析四、绩效管理循环中的常见问题剖析1、目标制定过程中常见

2、问题及应对策略2、计划制定过程中常见问题及应对策略3、沟通过程中常见问题及应对策略4、绩效评估过程中常见问题及应对策略5、考评结果运用策略五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍激励管理研究激励管理研究一、贵公司激励观念现场调查及分析一、贵公司激励观念现场调查及分析二、贵公司激励需求现场调查及分析二、贵公司激励需求现场调查及分析三、贵公司管理者激励能力调查及分析三、贵公司管理者激励能力调查及分析四、贵公司激励效果现场调查及分析四、贵公司激励效果现场调查及分析五、原创激励指数理论介绍五、原创激励指数理论介绍六、机会激励策略及工具六、机会激励策略及工具七、无形价值激

3、励策略及工具七、无形价值激励策略及工具八、有形价值激励策略及工具八、有形价值激励策略及工具1、薪酬福利体系的建立（1）薪酬福利原则及战略（2）薪酬福利水平确定（3）薪酬福利结构确定（4）薪酬福利的动态调整2、中、高层的长期激励体系的建立（1）股票、期权等权益性激励（2）项目制激励（3）现金、实物等非权益性激励九、金地、万科、中海激励体系介绍九、金地、万科、中海激励体系介绍第2页，共134页。绩效管理研讨第3页，共134页。绩效管理常见缺陷及问题一、绩效管理常见一、绩效管理常见10大问题批判大问题批判绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划不严谨绩效管理与HR管理其他模块脱节绩效管理是HR部门的事，

4、与各级直线经理无关，与其他部门无关个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标割裂开问题的发现和解决环节；过分注重结果；滞后绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段绩效管理等同于绩效考核绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关管理者不愿意得罪人；执行不力二、原因分析二、原因分析体系原因（体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度）执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、沟通）人的原因（立场、观念、技能、习惯）第4页，共134页。我们需要什么样的绩效管理体系目的及意义对企业对企业的意义的意义1.企业战略落地的载体2.构建和

5、强化企业文化的工具3.企业价值分配的基础4.提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平暴露企业存在的问题对员工对员工的意义（上、下级）的意义（上、下级）1.明确企业对自身的期望2.清楚地了解如何提高实现目标所需的能力3.获得绩效辅导与反馈的机会4.取得合理回报和发展提高的机会第5页，共134页。我们需要什么样的绩效管理体系战略定位1公司使命、远景、目标、战略、文化、领导融、投资平台运营平台：1、客户研究、研采、产、销、成本、物管2、商业运营支撑平台：组织、HR、IT、技术宏观、行业环境组织绩效内部竞争力组织力士气 质量 文化、谁承担研究环境的责任？谁承担设定目标的责任？谁承担融、投资的责任

6、？谁承担运营的责任？谁承担支撑的责任？财务值市场值客户值品牌值、谁承担绩效管理的责任？外部第6页，共134页。我们需要什么样的绩效管理体系我们需要什么样的绩效管理体系战略定位战略定位2 2战略分析5年战略制订战略执行战略执行路径企业文化核心能力及关键能力管控3年经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心）（以业务和管理流程为基础）绩效管理（BSC）及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴住宅业务非住宅业务投资开发经营投资开发经营第7页

7、，共134页。我们需要什么样的绩效管理体系我们需要什么样的绩效管理体系战略定位战略定位3 3组织管理/职位管理HR规划能力评价任职资格培训/生涯开发薪酬激励绩效管理战略管理基础环节激励环节基础产生绩效的潜质依据产生绩效的行为依据基于绩效改进的培训需求发放薪酬的依据能力提升课程资格等级确定薪酬文化哪个部门承担绩效管理的牵头职责？第8页，共134页。我们需要什么样的绩效管理体系我们需要什么样的绩效管理体系动态绩效管理体系动态绩效管理体系绩效管理的螺旋上升循环签定业绩合同绩效辅导/监控绩效考评考核结果应用制定绩效指标明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体

8、系确定指标结构及权重制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分适当的宣布形式绩效考评结果运用，如加薪、晋级等合理的反馈典型的绩效管理体系主要由五个环节构成第9页，共134页。你你的的团队团队的的高高绩效绩效文化文化到到了了什么什么程度程度高绩效被你的团队及时地认可和鼓励？低绩效会被及时地处理?你的上级充分、主动地参与你个人成功的努力，成为一位导师？你的团队非常清晰了解组织的发展方向及实现目标的战略步骤？你的团队对你的贡献非常重视？你的团队业绩非常优秀?

9、1234很低一般比较高非常高程度:你你所所在的在的公司公司/部门部门是是高高绩效绩效团队团队吗吗？第10页，共134页。高高绩效绩效公司的经营特征公司的经营特征战略明确，而且短期长期战略兼顾实现经营战略高绩效的员工队伍客户高度忠诚财务稳定健康产品差异化的优势明显管理优化的运作流程和科技运用第11页，共134页。员员工工的的状态状态是是聚焦聚焦重点重点具备具备所所需需技能技能充满充满热情热情全全心投入心投入具有具有责任责任感感讲究讲究效率效率关注关注发展发展每个员工都会聚焦最关键的事情，拥有强烈的责任感，而且关注最终结果。在这个过程中，他们将以极大的热情和投入去做到最好。如果需要，他们将学习所需

10、要的技能和知识。高绩效公司员工的特征第12页，共134页。最佳雇主的三个特征是最佳雇主的三个特征是不断激励员工实现出色绩效以能够实现长期成功和持续性发展的方式运作业务确保员工感到受到关注和重视第13页，共134页。最佳雇主的三个特征是最佳雇主的三个特征是%持“完全同意”和“同意”观点的员工百分比 最佳雇主其他公司我充分了解公司的成果和绩效83%60%公司的使命和目标为我提供了明确的方向77%54%我的绩效对我的薪酬产生显著的影响62%40%如果公司绩效情况良好，我能够适当地分享公司的财务成功 64%41%总体而言，公司的表彰和奖励方法能促使我们实现预期的经营结果65%41%我们运用平衡计分卡或

11、战略评价工具来管理我们的业务60%34%我们的绩效管理流程能清晰区分出高潜力的领导人才100%56%第14页，共134页。战略性绩效管理战略性绩效管理第15页，共134页。策略和远景阶段性回顾财务计划资金配置目标管理和激励预算1.不可操作的远景和战略2.同部门个人目标脱节的战略4.只注重短期效应，而缺乏长远战略意识的反馈3.同资源配置脱节的战略实施经营战略的四个主要障碍实施经营战略的四个主要障碍第16页，共134页。绩效衡量框架的演变绩效衡量框架的演变“Cracking the Value CodeCracking the Value Code”Boulton,Libert&Samek资产 收

12、入负债 开支收据现金流支出资产负债表 损益计算表 净资产净利润从运营客户财务 员工和供应商组织至第17页，共134页。均衡记分卡均衡记分卡使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示 财务我们如何对股东负责?客户我们的客户如何看待我们？学习和发展我们如何不断改进？内部流程我们必须在哪些方面做到优秀?绩效的主要驱动因素次要影响愿景使命价值观第18页，共134页。学习和发展技能和胜任能力人才技术和数据库系统知识资产、最佳方案系统+环境、氛围、文化政策和程序价值链：绩效发展路径开发新产品开发新产品构建品牌构建品牌销售销售提供产品提供产品与服务与服务维护关系维护关系经营结果经营结果发

13、展发展回报回报经营绩效驱动力能力发展为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和发展？财务我们如何创造价值？客户我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？内部流程为了满足客户需求，我们必须擅长什么流程？价值成本成本质量质量时间时间功能功能形象形象关系关系均衡记分卡设计均衡记分卡设计维度维度维度维度第19页，共134页。常用常用财务性衡量指标财务性衡量指标总资产人均总资产总资产获利比率净资产报酬率总资产报酬率收入总资产毛利净收入销售获利比人均利润收益新产品收益人均收益股票报酬率资本报酬率投资报酬率经济附加值市场附加值人均附加价值复合成长率红利市场价值共同成本股东组合股东忠诚度现金流量总成本

14、信用评级借款股票借款定存利息可收回的日销售额应付应收账款流动率应付、应收帐龄存货天数存货周转率第20页，共134页。常用常用顾客衡量指标顾客衡量指标顾客满意度顾客忠诚度市场占有率客户抱怨第一次接触中得到解决的抱怨退货率顾客答复时间直接价格竞争价格顾客总价格顾客平均停留时间顾客流失率顾客保留率顾客获得率新顾客收入百分比顾客数顾客每年销售额获胜率（销售结束销售接触）顾客来访数花费在顾客的时间营销成本占销售额广告数提案数品牌认同回应比例参展次数销售量花费在目标顾客比例每个渠道的销售额平均顾客规模人均顾客数每个顾客平均的客服时间顾客获利率频率（销售交易数）第21页，共134页。常用內部流程衡量常用內部

15、流程衡量指标指标平均交易成本准时送达平均前置时间存货周转率环境排放研发费用社区服务专利期间专利平均年限新产品占比库存量劳动获利率回复顾客时间瑕疵比例重做顾客资料的可及性盈亏平衡所需时间周转率的改善持续的改善保证申明领先使用在途产品及服务新项目的内部周转率废料降低空间利用率回购率停工期计划的准确性新产品/服务入世时间新产品引进媒体正面报道数量第22页，共134页。常用常用学习与成长衡量指标学习与成长衡量指标参与社团的员工比例人均培养费人均服务年限、收入高学历比例交叉训练、轮岗比例请假、旷工率员工流动率员工建议员工满意度长期激励计划以外损失时间人均附加值激励指数、敬业度年高级人才应聘人数多样性授权

16、指数（管理者的人数）工作环境品质内部沟通效率员工生产率记分卡产生数健康提升人均培训时间职能覆盖率职业生涯达成率绩效管理体系效率领导力发展沟通渠道与计划可报告的意外数电脑普及率战略性信息比率团队工作方式占比知识管理违反道德行为知识共享一致性和企业文化第23页，共134页。平衡记分卡的缺陷及改进建议1.平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑（形似而神不似PK神似且形似）（丑女PK美女）2.改进建议，见下图公司战略和目标部门愿景和使命客户维度职能贡献维度必须做好哪些方面的工作？目标测评内部管理维度绩效管理维度保证和保持绩效要做什么？目标测评财务维度客户维度部门这一阶段主要做什么？第一位的显性指标/目

17、标测评创新学习维度要提升那些能力以迎接挑战？目标测评流程优化管理改善工作管理技能提高学习培训业务创新工作标准流程协作难点、重点、弱点员工学习制度第24页，共134页。平衡记分卡的缺陷及改进建议平衡记分卡的缺陷及改进建议以以HRHR部门为例部门为例 公司战略和目标客户维度职能贡献维度p分析盘点集团人才结构p及时、低成本的招入国际化 战略所需人才p建立有效的关键岗位梯队培养体制p构建国际化职级和激励体系p构建集团的国际化培训体系内部管理维度 绩效管理维度q建立关键岗位梯队建设工作流程q建设人力资源管理信息系统q梳理现有制度、规定，检讨、修订检查执行情况，完善基础管理工作财务维度客户维度q构建国际化

18、人力资源管理体系q加快关键岗位梯队建设q降低关键岗位的流失率，提高员工满 意度员工学习提升维度创新学习维度p集团人力资源体系人员配置和盘点p人力资源干部素质模型的建立p制订人力资源职业成长计划p集团总部人力资源自身队伍建设将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。T集团，正处国际化过程中第25页，共134页。平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）以以HRHR部门为例部门为例构建国际化人力资源管理体系加快关键岗位梯队建设降低关键岗位的流失率，提高员工满意度构建国际化职级和激励体系

19、分析盘点集团人才结构及时、低成本的招入国际化战略所需人才建立关键岗位梯队建设工作流程完善人力资源的基础管理工作梳理现有制度、规定，检讨、修订、检查执行情况建设人力资源管理信息系统人力资源干部素质模型的建立 发展他人 全面理解业务 传达沟通战略制订人力资源职业成长计划客户维度创新学习维度绩效管理维度职能贡献维度将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。战略愿景战略愿景战略愿景战略愿景集团人力资源体系人员配置和盘点集团总部人力资源自身队伍建设建立有效的关键岗位梯队培养体制构建集团的国际化培训体系第26页，共

20、134页。一旦确定目标、衡量指标与目标值，必须检验它们的匹配度：纵向 个个人目标是否与部门和整个企业的目标一致？人目标是否与部门和整个企业的目标一致？横向 个个人目标值加总是否能够达到部门目标值？人目标值加总是否能够达到部门目标值？实现目标匹配，建立重点实现目标匹配，建立重点 :纵向与横向纵向与横向第27页，共134页。在这里，绩效问题牵涉到管控模式在这里，绩效问题牵涉到管控模式节约能源节约能源节约能源节约能源财务管控模式财务管控模式清釜周期清釜周期清釜周期清釜周期清釜周期清釜周期转化率转化率转化率转化率操作管控模式操作管控模式战略管控模式战略管控模式第28页，共134页。核心功能财务/资产/

21、资金规划/分公司战略监控/投资管理收购、兼并公关(政府关系)人才配置和培养法律审计R&D采购/物流销售网络人事管理财务管控战略管控操作管控管控模式功能集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产/资金规划/分公司战略监控/投资管理收购、兼并公关(政府关系)人才配置和培养法律审计+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理三种不同的管控模式下集团的职能三种不同的管控模式下集团的职能第29页，共134页。1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集团目标设立及分解目标分解到部门子公司第一责任人(KICK-OFF)签定

22、责任书部门目标分解到员工个人制定年度工作计划一季度反馈与指导(一对一)年中业绩评估及一对一反馈沟通公布半年考核结果及颁发奖金三季度反馈与指导(一对一)年终业绩评估及一对一反馈沟通公布考核结果及奖惩业绩管理时间表第30页，共134页。绩效管理循环中的问题绩效管理循环中的问题第31页，共134页。目标目标制定中的问题制定中的问题1.制定子公司的目标与职能部门的目标（如客户服务）有什么区别？怎么做？2.集团职能部门会担心不列入考核指标的工作，子公司/员工就不重视，所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？3.如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？第32页，共134页。考核考

23、核内容多寡的掌握内容多寡的掌握但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响：但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响：管理者对管理重点的把握程度内容过多可能是把握不准的流露日常管理的规范程度利用考核来督促日常工作管理者的信心和信赖管理者对被管理者的信心和信任程度被考核内容的向下分解当有证据表明被考核内容向下落实的时候，管理者不介意直接下属的指标简洁其它管理体系的覆盖程度绩效考核可能成为其它管理体系不健全的一个补救，但这不是长久之计要注意绩效考核应该与其它管理体系互相配合从根本上讲，被考核的应该是体现公司战略取向的核心内容。换句话说，一套好的绩效指标应该让我们很容易地判断出该公司的战略取向第33

24、页，共134页。工具一工具一BSCBSC见：深圳地产公司见：深圳地产公司0505年经营目标责任书年经营目标责任书地产项目的地产项目的BSCBSC举例举例工具二工具二KPIKPI见：个人目标责任书见：个人目标责任书工具三工具三能力评估能力评估管理人员：管理人员：360360度测评、心理测评；员工：能力评价表度测评、心理测评；员工：能力评价表工具四工具四个人发展计划个人发展计划个人发展计划表个人发展计划表目标制定工具一览第34页，共134页。某集团公司层面的战略业绩指标战略框架战略目的目标 衡量指标指标值(具体数值由公司高层讨论决定)为股东创造价值“有利润地成长有利润地成长”(在保证投在保证投资平

25、均水平回报率高于上市资平均水平回报率高于上市地产公司以上的前提下实现地产公司以上的前提下实现销售规模的增长销售规模的增长)利润 销售额 净资产增长明确并满足客户需求为中国白领阶层及成功人士提供高品质的生活空间 根据客户要求及地域差别，提供符合其喜好产品建立关键能力股东关系管理：建立和管理良好的股东关系 通过适当的方式再次募集资金市场研究：了解市场，捕捉机会 新进入的市场 项目管理能力 管理合作方土地获取能力：新投资的项目 品牌管理能力：高效管理品牌 建立在全国范围内的一致性品牌 学习与成长支持品牌管理的人力资源体系 奖励突出业绩 高级管理人才的吸引、保留和培养 集团内部核心人力资源体系的一致性

26、 员工的满意度80 招聘提拔总助以上员工人数6人；中干领导力提升（领导力测评）关键岗位员工流失率5 关键人力资源制度的优化（激励机制）第35页，共134页。过程控制_计划管理1.集团及各子公司均设有计划督办岗位,负责组织各项目及部门制定月度工作计划;项目制定整体工作计划（时间一般会跨年度）2.每月检查计划完成情况，并召开月度例会或编制督办月报3.部门经理定期检查员工的月度计划完成情况，子公司进行月度考核第36页，共134页。考评程序目标自我评分上级评分沟通反馈部门述职会反馈部门考绩分上级评分部门述职报告目标沟通反馈360度考评自评分岗位能力模型个人考核部门考核胜任能力评估个人工作总结上级评分第

27、37页，共134页。绩效绩效面谈的问题面谈的问题1.绩效面谈的意义（它与日常的工作沟通有什么不同？必须要做绩效面谈吗？不做有什么害处呢？）（大部分管理者都认为工作中的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。这种认识对吗？）2.绩效沟通包含的内容（绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的？什么是不用说的）3.下属对自己的职业发展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业发展规划？怎么办？4.绩效沟通难在哪里？（为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难在哪里？如何克服这些困难？练习）下属对考核结果评C不理解，不认同，怎么办？）第38页，共134页。绩效绩效面谈面谈帮助下属成功帮助下属成

28、功3、你最希望上司表现出的行为/态度是什么？让我们回答三个问题：你害怕的很可能是你的下属也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下属的期望！2、你希望你的上司与你面谈你的绩效情况吗？为什么？1、你对绩效面谈最害怕的是什么？第39页，共134页。信息解释/评估辅导提高绩效关于行为的事实解释或评估该行为所造成的影响探索新的行为以提高绩效反 馈反馈与辅导与绩效提高的关系反馈与辅导与绩效提高的关系成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！第40页，共134页。为为什么什么要要给予给予反馈反馈？Recognized StrengthsHidden StrengthsDevelopment AreasBl

29、ind Spot Blind Spot Potential/Threats?Potential/Threats?第41页，共134页。需要需要与与员工员工沟通沟通的的信息信息四种四种类型类型的的评估评估结果结果Hidden StrengthsRecognized StrengthsBlind SpotsDevelopment Needs（对绩效水平的）自我认知绩效水平高高低下属对其绩效的评价没有上司高员工没有意识到自己的绩效很好下属和上司一致认为这是做得很好的地方下属对其绩效的评价比上司高员工需要提高的地方下属和/或上司认识到这是需要改进的地方第42页，共134页。经验之谈有效的辅导技能好的辅

30、导者:善于倾听能问好问题注意自己的口头和身体语言能看到并肯定员工优长引导员工向前看善于营造一个良好的沟通气氛时刻关注过程和进展第43页，共134页。关键在于问题而不是答案q造成这个问题的原因是什么?q你将召集你的团队讨论这个，对吧?q你试过所有其它方法了吗?q你还需要引入谁来一起解决这个问题?q先确认信息难道不是更好吗?q客户是谁？他们需要什么?q我们的目的是什么?q你是否对对这件事控制得很好?q下一步应该做些什么?哪些是好的问题?不好的问题应该怎么修改?第44页，共134页。关键在于问题而不是答案造成这个问题的原因是什么?x你将召集你的团队讨论这个，对吧?你将如何动员你的团队来一起解决?x你

31、试过所有其它方法了吗?你已经试过了什么办法?你还需要引入谁来一起解决这个问题?x先确认信息难道不是更好吗?你将如何利用这些信息?客户是谁？他们需要什么?我们的目的是什么?x你是否对对这件事控制得很好?情况进展得怎么样?下一步应该做些什么?第45页，共134页。不同性格员工的谈话技巧不同性格员工的谈话技巧领导型追随型控制型怀疑型喜欢责任回避责任喜欢冒险避免冒险第46页，共134页。职业发展规划的五个RRoute mapReadiness criteriaReal-time informationResources for developmentReal shot at making it下属上司

32、经理人在下属职业发展规划中的角色经理人在下属职业发展规划中的角色可能的路径衡量成熟性的标准及时的信息发展所需的资源实施方案职业发展规划与绩效管理结合，极大地有助于对员工的激励第47页，共134页。点评点评与与总结总结：反：反馈馈的的技巧技巧表现出真诚的关心或欣赏及时/当时反馈予以充分讨论行动导向多就事论事，少评判具体化：解释为什么要改变或不变？与对方确认下一步行动计划第48页，共134页。绩效绩效评估中的问题评估中的问题1、评C很痛苦2、评A、B、C、D有台阶不好，结果都是B，区别不出来。建议以分数来评，如评3.8分;4.5分，以便区分。（现在都是B，区分不出来）3、给子公司评价时不敢评C，因

33、为担心评C后子公司对集团有意见，今后工作难以开展。怎么办？4、考核结果出来了，应该奖惩严明。现在感觉负激励太少了。第49页，共134页。绩效绩效评估评估-做一个明察善辨的管理者做一个明察善辨的管理者常见的错误：常见的错误：光环/触角效应在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象 过松/过严和趋中效应打分过于松散，过于严格，或者全部居中“跟我差不多”效应主管将员工看成与自己差不多人对比效应主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较 近期效应主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上绩效评估的过程，是一个组织和一个管理者克服自身偏见的过程第50

34、页，共134页。管管理理绩效绩效不好不好的员工的员工管理绩效不好的员工的作用对整个公司提出更高的要求传达公司不希望情况的信息激励高绩效员工的最高效低成本的办法!建议对绩效不好员工的管理原则对于在一个绩效周期里表现不好的员工:给予绩效反馈并跟踪绩效改善情况对于在两个绩效周期里连续表现不好的员工:如果绩效没有改善将要求其离职对于在三个绩效周期里连续表现不好的员工：离职管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要！第51页，共134页。准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估结果进行跟踪绩效评估会谈程序绩效评估会谈程序准备绩效评估会谈应包括：要求员工对目标和能力方面进行自评获取员工和其他人的反馈意见完成绩效

35、评估表必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面第52页，共134页。绩效评估会谈之前绩效评估会谈之前是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成情况？员工的强项在哪？弱点？整体印象？是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？会议预期达成什么结果？帮助员工准备年度绩效评估！回顾自己的主要岗位职责 回顾自己年初制定的绩效目标回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动总结取得的成绩和需要进一步提高的领域回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的

36、支持提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议上司的上司的准备准备下下属属的的准备准备第53页，共134页。Follow-up on the Review准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估结果进行跟踪开场白讨论总结绩效评估会谈绩效评估会谈在进行年终绩效评估时，应与员工在约定的时间和地点见面尽量让员工放松逐个讨论目标，询问员工有任何问题询问员工在胜任能力方面的强项和弱项强调强项，对有待提高的方面进行总结对胜任能力进行讨论并打分询问员工对整个评估情况的感觉要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字第54页，共134页。最后的阶段是进行跟踪，应：将评估表抄送员工一份然后送人力资

37、源部存档与员工共同制定下一年度的绩效目标准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估结果进行跟踪绩效评估会谈第55页，共134页。年度业绩考核半年业绩考核年终奖金其他长期激励评先机会特殊福利半年奖金考评结果de应用（考核与薪酬、任用的挂钩方式）胜任能力考核工资调整职位晋升培训第56页，共134页。绩效管理体系变革思路逐步夯实绩效管理体系的基础和前提条件1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通2、强化经营规划、计划与预算管理3、规范组织管理4、整合业务流程5、树立绩效管理新观念：绩效管理的主体是全体员工，尤其是全体管理者 绩效管理不等同于绩效奖金分配 绩效管理不等同于绩效考核，考核只是绩效

38、管理的一个具体环节 最佳的绩效管理主导部门是HR部门？运营管理部门？其他部门？第57页，共134页。远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？企业的远景！使命：存在的价值和理由？价值？企业的使命！目标：企业的战略目标示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年净利润（亿元）净资产（亿元）销售收入（亿元）城市个数项目个数各级各类人才需求现有各级各类人才数资源需求（钱、地、人）资源规划、职能规划绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路理清战略理清战略1第58页，共134页。业态组合区域布局价值链选择产品业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型绩效管理体系变革思路绩效管理体系变

39、革思路理清战略理清战略2核心能力选择产业选择第59页，共134页。组织能力土地获取能力融资能力市场能力产品能力内部管理能力人力资源培养能力战略管理能力与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别?绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路理清战略理清战略3第60页，共134页。经营战略模式选择经营战略模式内生部分外生部分基于成本与费用基于收入基于利润基于效率基于股东价值基于竞争基于顾客绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路理清战略理清战略4第61页，共134页。影响销售利润率的因素影响资产周转率的因素影响资产负债率的因素主营业务收入销售净额资金投入主营业务成本资金

40、产出资本结构费用总资产税收战略设定及分解的业务指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例1ROE 销售利润率、资产周转率、资产负债率第62页，共134页。乘数工作类目影响方面深层作用因子对销售利润率的影响对资产周转率的影响对资产负债率的影响业务作用因子管理作用因子可研战略定位运营模式战略规划管控模式市场调研IT系统土地市场细分流程控制市场定位制度规范投资布局人员配备策划投资结构企业文化品牌传播激励控制设计可行性研究项目决策施工招投标营销策划销售设计管理工程管理销售策略投融资运作交付财务运作物业服务融资管理基数原有股本企业前景看好方可融来新资企业经营安全性企业管理规范性新增股本股权融资企业经营成长性

41、企业管理先进性战略合作股本杠杆撬动少数股东权益，共同做大规模，共享利润，共担风险项目盈利能力人才梯队成长性每个部门及个人找到自己的贡献点来！第63页，共134页。基于香港模式的开发战略设定及分解的指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例2投入资本周投入资本周转率转率成本现金流成本现金流销售速度回款速度资金使用效率资金使用效率持有物业持有物业销售现金流销售现金流空置率持有期限租金水平资金占压与沉淀资金闲置vs.储备市场风险大小匹配性开盘时间工程付款进度工程进度竣工时间设计周期施工周期报批报建策划周期政府风险产品标准化活动前置决策效率人工效能合作伙伴招标周期并行工程分期开发规模签约速度按揭放款速度价

42、格、预期与需求弹性营销传播市场竞争度市场饱和度商业销售销售时机价格预测和执行偏差及时的土地机会多项目节奏协调按揭保证金项目公司日常存款项目现金流峰值现金流偏差现金流平滑性其他占压与沉淀资金的情况政府关系影响因素影响因素开发周期开发周期地价支付进度质量标准资金供给风险限制资金调度的合作条款限制资金调度的开发贷款注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况经验曲线核心影响因素是经营模式：香港模式PK美国模式第64页，共134页。绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路计划管理计划管理建立和完善计划管理体系（土地计划、开发计划、资金计划、HR计划、管理工作计划等等）公司战略规划未来35年的规划粗略的

43、35年的财务预测各年度的总体目标总体的业绩评估参照每年更新1次公司经营预算计划当年的计划详细的当年预算详细的当年业绩目标重要的业绩评估工具也许每季随时更新第65页，共134页。公司高层领导根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标公司下达初步的期望业绩指标业务单元制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正单元计划批准各业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订分解、初定各单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各单元必要的技术协助及指导汇总各单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持财务、经营调度部门对各业务单元经营/预算计

44、划逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各单元计划，确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务单元负责人陈述本单元经营/预算计划汇报本单元业绩按需要参与考核会业务单元财务部门、营运中心在单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计划，汇总下属业务单元及分部计划按需要参与质询会修正本单元计划为考核会准备材料评审会考核会每月就各单元计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异设立本单元经营/预算计划目标；直接领导单元的经营/预算计划批准本单元计划；呈报公司总部业务部/城市公

45、司负责人(及财务部门)在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元经营/预算计划，汇总下属分部计划参与质询会，陈述本业务单元计划修正本业部计划汇报本业务单元业绩例：第66页，共134页。计划闭环高层总部基层经营管理信息逐级汇总、分析并向上反馈目标、计划、预算向下逐级分解第67页，共134页。绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路关键环节设计关键环节设计1、明确绩效管理的目的暴露企业和员工存在的问题使企业战略落地，经营管理目标得以实现企业价值分配的基础，员工获得合理报酬的依据提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具2、绩效管理的组织成立由公司高层、运营部门和HR部门相关员工组成的绩效管理委员

46、会，负责绩效管理体系的变革方案审批；战略目标及年度目标的提出及调整；公司高层及各部门年度目标、计划设定及调整的审批；绩效考核结果的确认等等强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门HR部门是员工个人绩效管理的主导部门全体员工均是自己的绩效管理的责任主体3、指标构成：职业素养？能力？业绩？第68页，共134页。4、绩效管理的模式管理体系的成熟度与企业发展阶段相应的绩效管理体系模式低中高非系统基于职责职责+计划基于计划平衡计分卡+计划你们目前的合适位置？第69页，共134页。4、绩效管理的模式（续）此表展开见下页以设计管理部为例，说明各种绩效管理模式下，相应的考核指标、方法的

47、变化，以及对于企业的适用性第70页，共134页。非系统模式非系统模式部门（下属公司）名称：设计管理部考核指标指标公式/定义指标类别数据来源评分方法权重考核周期备注工作进度按进度要求完成设计管理及其它部门相关工作的情况定性直接上级优秀90-100分，良好75-90分，一般60-75分，需要改进60以下40%季度 工作质量设计管理及其它部门相关工作的质量定性直接上级40%季度 设计费用控制委托设计项目的费用合理性定性直接上级20%评价：过份简单，无法为员工提供指引，无法为考核人提供评分依据.第71页，共134页。职责模式职责模式部门（下属公司）名称：设计管理部KPI指标考核指标指标公式/定义指标类

48、别数据来源评分方法权重考核周期备注设计管理工作完成情况设计管理工作完成的质量、进度、成本控制等综合情况定性各部门提供有关信息，考核小组评分优秀90-100分，良好75-90分，一般60-75分，需要改进60以下100%50%季度产品创新工作完成情况产品创新工作的成果数量与质量定性15%季度限因设计失误引起变更施工技术服务工作情况为施工提供有关技术服务的及时性、质量等情况定性20%季度招标配合工作情况配合编制技术方案的及时性、质量，及参与评标、答疑工作的质量、效率定性15%季度评价:仅能为员工提供基本指引，评分依据仍然不清晰。第72页，共134页。职责职责+计划模式计划模式部门（下属公司）名称：

49、设计管理部KPI指标考核指标/计划任务指标公式/定义指标类别标准值数据来源实际完成情况评分方法权重考核周期备注设计成本控制计划（计划设计成本/实际设计成本）*100定量100%财务部直接计算得分15%季度设计变更成本控制计划（当期工程总成本设计变更增加成本）/当期工程总成本*(1-目标值)定量1%成本管理部直接计算得分20%季度限因设计失误引起的变更产品创新工作完成情况产品创新工作的成果数量与质量定性优秀90-100分，良好75-90分，一般60-75分，需要改进60以下直接上级考核小组直接评分15%施工技术服务工作情况为施工提供有关技术服务的及时性、质量等情况定性工程管理部季度招标项目配合工

50、作情况配合招标项目进行施技术方案编制、参与评标工作情况招标采购产X项目施工图设计计划按计划规定时间提交合格的施工图图纸定量3月20日前向工程部交付图纸业务管理中心每延迟一天扣10分20%月度X项目园林设计计划按计划规定时间提交合格的园林图纸定量3月25日前向工程部交付图纸业务管理中心每延迟一天扣10分15%月度评价：为员工提供比较充分的指引，考核的依据较充分，考核内容较全面。第73页，共134页。计划管理模式计划管理模式部门（下属公司）名称：设计管理部计划指标计划任务指标公式/定义指标类别标准值数据来源实际完成情况评分方法权重考核周期备注设计成本控制计划（目标设计成本/实际设计成本）*100定

51、量100%财务部直接计算得分100%25%月度设计变更成本控制计划（当期工程总成本设计变更增加成本）/当期工程总成本*(1-目标值)定量1%成本管理部直接计算得分25%月度限因设计失误引起的变更X项目施工图设计计划按计划规定时间提交合格的施工图图纸定量3月20日前向工程部交付图纸业务管理中心每延迟一天扣10分15%月度必须明确设计质量标准X项目园林设计计划按计划规定时间提交合格的园林图纸定量3月25日前向工程部交付图纸业务管理中心每延迟一天扣10分15%月度必须明确设计质量标准招标项目配合计划按计划要求的时间，按要求的质量完成招标项目配合工作定量3月10日完成技术方案编制，25日完成评标每项延

52、迟一天扣10分5%月度计划的制定难以准确，情况变化多产品创新计划完成率申报产品创新项/目标申报产品创新项*100定量2集团创新研究部直接计算得分15%月度计划的制定难以准确评价：考核指标明确、量化，但要求计划比较准确、覆盖面广第74页，共134页。平衡计分卡平衡计分卡+计划模式计划模式部门（下属公司）名称：设计管理部KPI指标BSC纬度考核指标/计划任务指标公式/定义指标类别标准值数据来源评分方法权重考核周期备注财务类设计成本控制率（目标设计成本/实际设计成本）*100定量100%财务部直接计算得分100%15%季度设计变更成本增加率（当期工程总成本设计变更增加成本）/当期工程总成本*(1-目

53、标值)定量1%成本管理部直接计算得分15%季度限因设计失误引起的变更季度客户/市场类产品设计综合评价当期设计产品在外观、户型、造价等方面的表现定性80集团创新研究部实际评分/目标值*10015%季度规模大时，成立专门的小组进行评价内部客户满意度下游部门对所提供技术服务、支持的满意度定性80内部客户满意度评价实际评分/目标值*10010%季度流程/内部管理类X项目施工图设计按计划规定时间提交合格的施工图图纸定量3月20日前向工程部交付图纸业务管理中心每延迟一天扣10分15%月度X项目园林设计按计划规定时间提交合格的园林图纸定量3月25日前向工程部交付图纸业务管理中心每延迟一天扣10分15%月度创

54、新成长类产品创新项申报产品创新项/目标申报产品创新项*100定量2集团创新研究部直接计算得分10%季度培训计划完成率考核期内部门员式工按要求参加培训的比率定量90%人力资源部低于95%时，每缺勤一人次扣5分5%季度评价：考核内容全面、均衡，能有效支持公司的长远发展，适用于战略管理、计划管理等体系比较成熟时采用。第75页，共134页。4、绩效管理的模式（续）模式目标指标体系基础工作计划+职责建立简单易行、符合企业现状的绩效管理体系u项目公司建立BSCu业务部门建立以计划为主，职责为辅的指标体系u支持部门建立以职责和计划并重的指标体系计划管理体系的逐步完善，部门、岗位职责体系、业务流程体系的建立平

55、衡计分卡+计划建立能支持企业战略实施、持续发展的绩效管理体系u从平衡计分卡的四个纬度建立公司、部门级指标体系u根据部门指标分析，以计划为主建立岗位指标体系战略管理体系的建立、企业战略的明确与清晰化基础管理体系的成熟与完善注：计划类指标来自于当期计划；职责类指标来自于部门、岗位的核心职责和关键流程，根据部门和岗位的产出界定第76页，共134页。4、绩效管理的模式（续）企业战略选择集团总部计划：季度、年度、多年集团总部指标库：财务、客户、流程、能力下属公司或项目计划：季度、年度、多年下属公司或项目指标库：财务、客户、流程、能力集团职能部门计划：季度、年度、多年集团职能部门指标库：1、与主业务部门的

56、收益、进度、成本、质量相关的指标；2、当期重要工作计划指标；3、重要职责库各岗位：1、计划；2、职责逐逐级级向向上上关关联联绩效指标库结构第77页，共134页。5、考核周期高层：中层基层员工单位及部门：6、考核关系原则上，直接上司考核下属部门之间相互考核？7、强制分布？8、绩效面谈制作统一的面谈表要求必须进行面谈，并作面谈记录隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存9、个人绩效与部门绩效关联？第78页，共134页。9、个人绩效与部门绩效关联？（续）原则：部门所有员工的考核平均得分Y，应该与部门考核得分Z一致分数调整方法：某部门某员工的考核得分为A，

57、则其调整后得分A=A*(Z/Y)利：员工考核得分与部门考核得分紧密相关，并可在一定程度上消除各部门主管评分尺度不一的影响弊：计算较复杂第79页，共134页。案例中海、金地、万科绩效管理案例第80页，共134页。激励管理研讨第81页，共134页。3000米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马用餐及比赛前约半小时，你手中有一大抱马爱吃的素菜和一根马鞭，你的策略是：先喂饱马，再比赛，不用鞭先喂饱马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭先喂半饱马，再比赛，用鞭不喂马，再比赛，不用鞭不喂马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭，马前挂半抱素菜先喂半饱马，再比赛，用鞭，马前挂半抱素菜不喂马，

58、再比赛，不用鞭，马前挂一大抱素菜不喂马，再比赛，用鞭，马前挂一大抱素菜思考：你认为哪个是最佳策略？原因？激励观念调查第82页，共134页。激励需求调查你自己 你的员工（）工资/奖金 （）（）福利 （）（）工作环境 （）（）同事关系 （）（）好领导 （）（）公司未来 （）（）工作趣味 （）（）特长发挥程度 （）（）工作挑战 （）（）工作社会地位 （）（）提升 （）（）培训 （）（）其它（请注明）（）激励因素重要性排序第83页，共134页。激励能力调查尊重下级的工作和创新并及时告知其进步对下级的错位，提出建设性的批评给夏季提供发挥积极性的机会定期关心/赏识下级，征求意见支持下级获得自信和尊严向下级

59、表示我的信心重视自己的诺言常开部门会肯定下级工作的重要性指导下级克服困难和缺点使下级知道其建议受到重视鼓励下级努力奋斗是否支持下级抱怨不公平企业内部发生问题时，是否及时给下级提出建议是否及时把高层的要求传达给下级我的下级是否能主动/创造性地解决问题下级是否会提建议下级是否会主动承担责任我不在时，下级是否努力工作下级是否能独立解决问题第84页，共134页。激励效果调查上级是否关心你和你的工作 为了下级，上级常得罪人吗 上级是否了解你的工作性质和程序 上级从来没有在公众场合对下级发火吗上级是否常称赞你的工作 上级批判人时总是时人心服口服吗上级与你的关系是否融洽 上级对下级均尊重吗上级是否给你提建议

60、 你为自己的上级自豪吗上级是否注意你的情绪变化 每个员工的待遇公平吗上级是否给你自由来决定工作方式 员工离职率高吗上级是否使你看到发展前景 工作能否发挥你的专长上级决策时是否征求意见 是否觉得你是公司的一份子上级是否值得信赖 只要努力工作，就不会被辞退吗你是否了解公司政策和措施 你的努力能得到回报吗在公司的发展机会多吗 你是否建议你的友人加入本公司公司对员工的利益照顾吗第85页，共134页。原创激励指数理论一、激励的游戏指数（开发测量量表）二、激励的宗教指数（开发测量量表）：宗教为何长盛不衰？第86页，共134页。原创激励指数理论（续）低 激励游戏指数 高 激励宗教指数 高第87页，共134页

61、。激励体系总体框架一、机会激励1、纵向机会：职务和专业级别向上提升的机会2、横向发展的机会：A、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创造机会C、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会二、无形的价值激励1、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升2、员工个人能力随着公司的发展而提升3、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升三、有形的价值激励能力品牌成就感方向 业绩授权、参与 认同支支付付形形式式 基于历史和现实 基于未来和潜在 奖金转股计划、业绩股票计划、奖励股票计划、延期支付计划、员工持股计

62、划、经营者持股奖金递延计划、业绩单元计划、薪酬（年薪制）津贴福利 限制性股票、股票期权、股票期股 虚拟股票、股票增值权权权益益性性支支付付非非权权益益性性支支付付第88页，共134页。有形价值激励第89页，共134页。目录目录 有形价值激励框架有形价值激励框架 主要有形价值激励模式主要有形价值激励模式如何选择激励模式如何选择激励模式 权益性激励模式设计的原则、关键流程权益性激励模式设计的原则、关键流程案例研究案例研究薪酬体系薪酬体系第90页，共134页。有形价值激励框架有形价值激励框架激励取向支支付付形形式式 基于历史和现实 基于未来和潜在权权益益性性支支付付非非权权益益性性支支付付 奖金转股

63、计划、业绩股票计划、奖励股票计划、延期支付计划、员工持股计划、经营者持股奖金递延计划、业绩单元计划、薪酬（年薪制）津贴福利 限制性股票、股票期权、股票期股 虚拟股票、股票增值权第91页，共134页。主要有形价值激励模式主要有形价值激励模式1 1 奖金转股计划奖金转股计划将经营者当年年终奖金的一定比例转增为企业的新增股份，华为曾用这种方法 业绩股票计划业绩股票计划公司确定合理的年度业绩目标，如果激励对象在考核时达到预定目标，公司授予其一定数量的股票或提取一定奖励基金购买公司股票。业绩股票需要锁定一定年限之后才可兑现（夏新电子）奖励股票计划奖励股票计划根据员工一段时期内对公司的贡献，公司无偿赠与贡

64、献较大的员工一定数量的公司股份。公司可以附加一定限制条件（03-P36，四川禾嘉集团）延期支付计划延期支付计划公司将受益人的部分薪酬、奖金、红利等收入按公司当日股票市价折算成股票，存入公司为受益人单独设立的延期支付帐户。在既定期限或收益人退休后，公司再以股票或折现成现金支付给受益人（03-P42，武汉中商、中百、鄂武商）第92页，共134页。主要有形价值激励模式主要有形价值激励模式2 2 员工持股员工持股ESOPESOP，Employee Stock Ownership Plan由企业内部员工出资认购本公司部分股权，并委托员工持股会(或信托机构等中介组织)作为社团法人托管运作，集中管理；员工持

65、股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式（03-P28，上海大众公用；04-P22，山东海龙）经营者持股经营者持股公司给与有较大贡献的高级管理者购买公司股份的权力。个人出资购买，并由公司代为管理。锁定其结束后，可以转让或兑现MBO(Management Buyouts，又称管理层收购)是杠杆收购（LBO)的一种，也是经营者持股的极端形式。是指目标公司的管理层利用自有资金或外部融资所获资金购买目标公司的股份，进而改变目标公司的所有权结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司并获得预期收益的一种收购行为。其成功的关键是用小资金撬动大资金来解决购股资金来源

66、问题。监管机构基本叫停MBO（03-P20，浙江创业；TCL）第93页，共134页。主要有形价值激励模式主要有形价值激励模式3 3 限制性股票限制性股票公司向员工无偿授予一定数量的公司股票，但该等股票在购入、归属等方面受到一定限制，或在某些普通股东权利方面受到一定限制，见万科案例 股票期权（海外上市公司常用）股票期权（海外上市公司常用）公司给与受益人购买本公司股票的权力，获此权力的受益人可以在约定的时期内，以事先约定的价格购买约定数量的公司股票，也可以放弃购买权。中国网通、浪潮国际、TCL。股票期股股票期股公司和激励对象协商确定股票购买价格，在未来一段时期内由激励对象以多种方式（个人出资、贷款、奖励转化等）获取一定数量的本公司股票。在还清购买期股费用前，购买对象不享有股份所得的权利 虚拟股票虚拟股票公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，受益人据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。但虚拟股票没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效第94页，共134页。主要有形价值激励模式主要有形价值激励模式4 4 股票增值权股票增值权公司允许激励对象在规定时间内，按规定数量获得股票价格上