物流采购管理第十一章课件

《物流采购管理第十一章课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流采购管理第十一章课件（36页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第十一章 采购绩效评估一、采购绩效评估的概念 采购绩效评估，主要是评价采购部门、采购管采购绩效评估，主要是评价采购部门、采购管理人员，衡量目前采购环节的营运效率和采购供理人员，衡量目前采购环节的营运效率和采购供应功能的极小差异，以及预算或预测绩效的差异应功能的极小差异，以及预算或预测绩效的差异的一套的评估指标体系。的一套的评估指标体系。第一节第一节 采购绩效评估概述采购绩效评估概述二、采购绩效评估的基本要求 美国采购专家威尔滋对采购绩效评估的问题，曾提出以美国采购专家威尔滋对采购绩效评估的问题，曾提出以下要求：下要求：（1 1）采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的）采购主管必须具备对采

2、购人员工作绩效进行评估的能力。能力。（2 2）遵循的基本原则：绩效评估必须持续进行，要定期）遵循的基本原则：绩效评估必须持续进行，要定期地审视目标达成程度。当采购人员知道会定期地评估绩效，地审视目标达成程度。当采购人员知道会定期地评估绩效，自然能够致力于绩效的提升；必须从企业整体目标的观点出自然能够致力于绩效的提升；必须从企业整体目标的观点出发来进行绩效评估；持续与长期化，评价必须持续不断而且发来进行绩效评估；持续与长期化，评价必须持续不断而且长期进行。长期进行。（3 3）评估尺度。评估时，可以使用过去的绩效为尺度，）评估尺度。评估时，可以使用过去的绩效为尺度，也可以作为评估的基础，更可以用与

3、其他企业的采购绩效比也可以作为评估的基础，更可以用与其他企业的采购绩效比较的方式来进行评估。较的方式来进行评估。三、采购绩效评估的目的 （一）有利于采购目标的实现（一）有利于采购目标的实现（二）为改进绩效提供依据（二）为改进绩效提供依据（三）可作为各部门人事考核的参考（三）可作为各部门人事考核的参考（四）有利于协助采购人员的甄选与训练（四）有利于协助采购人员的甄选与训练（五）有利于采购部门和其他部门的良好沟通（五）有利于采购部门和其他部门的良好沟通 （六）有利于增加采购业务的透明度（六）有利于增加采购业务的透明度（七）有利于提高采购人员的士气（七）有利于提高采购人员的士气四、影响采购绩效评估的

4、主要因素 各个企业在采购绩效评的优先考虑领域方面是不各个企业在采购绩效评的优先考虑领域方面是不同的。导致这种状况的原因是不同企业的管理风格、同的。导致这种状况的原因是不同企业的管理风格、组织形式、采购职责分工不同造成的。影响采购绩组织形式、采购职责分工不同造成的。影响采购绩效评估的因素主要有以下几个的方面。效评估的因素主要有以下几个的方面。（一）把采购看作是一种业务管理活动（一）把采购看作是一种业务管理活动（二）把采购看作是一项商业活动（二）把采购看作是一项商业活动（三）把采购看作是综合物流的一部分（三）把采购看作是综合物流的一部分（四）把采购看作是一项战略性经营策略（四）把采购看作是一项战略

5、性经营策略可替代的观点可替代的观点采购业务的等级地位采购业务的等级地位绩效评定绩效评定把采购看作是一种业把采购看作是一种业务管理活动务管理活动在组织中地位低在组织中地位低 订单数量、订单累计额、供订单数量、订单累计额、供应到货时间管理、授权、程应到货时间管理、授权、程序等序等 把采购看作是一项把采购看作是一项商业活动商业活动向管理人员报告向管理人员报告 节约额、降价程度、节约额、降价程度、ROIROI测测量、通货膨胀报告、差异报量、通货膨胀报告、差异报告告 把采购看作是综合把采购看作是综合物流的一部分物流的一部分采购同其他与材料相关的采购同其他与材料相关的业务构成统一整体业务构成统一整体 节约

6、额、成本节约额、货物节约额、成本节约额、货物供应的可靠程度、废品率、供应的可靠程度、废品率、供应到货时间的缩短量供应到货时间的缩短量 把采购看作是一项把采购看作是一项战略性经营策略战略性经营策略采购者进入高级管理层采购者进入高级管理层 应由成本分析、早期介入的应由成本分析、早期介入的供应商数量、自制还是购买供应商数量、自制还是购买的决策、供应基本额的减少的决策、供应基本额的减少量量表11-1 管理层如何看待采购第二节 采购绩效的评估指标和标准一、采购绩效的衡量 采购绩效的衡量可以根据工作范围的划分、采购能采购绩效的衡量可以根据工作范围的划分、采购能力与采购结果等分成采购效率指标及采购效果指标两

7、力与采购结果等分成采购效率指标及采购效果指标两大类。采购效率指标主要用来衡量企业中与采购能力大类。采购效率指标主要用来衡量企业中与采购能力相关的采购人员、行政机构、方针目标、规章制度等相关的采购人员、行政机构、方针目标、规章制度等方面的指标。采购效果指标主要用来衡量企业中与采方面的指标。采购效果指标主要用来衡量企业中与采购结果相关的采购成本、原材料的质量、交货日期购结果相关的采购成本、原材料的质量、交货日期等方面的指标等方面的指标采购绩效衡量采购效果采购效率原料价格原料质量交货库存采购组织采购成本控制采购降价交货质量参与设计与质量改进交货可靠交货周期与库存控制采购人员采购管理 采购方针与程序采

8、购信息系统图图11-1 11-1 采购绩效衡量的范围图采购绩效衡量的范围图二、采购绩效评估的指标体系（一）时间 一般通过以下指标来考核时间管理绩效：一般通过以下指标来考核时间管理绩效：1.停工断料影响工时的损失指标 由于原材料供应不足，造成企业停工而产生的由于原材料供应不足，造成企业停工而产生的生产车间作业工人的工资及其他相关费用等。除了生产车间作业工人的工资及其他相关费用等。除了以上直接损失外，还有许多间接的损失。以上直接损失外，还有许多间接的损失。2.紧急采购（如空运）的费用差额指标 因紧急情况而采用紧急运输方式的费用。紧急因紧急情况而采用紧急运输方式的费用。紧急采购费用指标等于紧急采购运

9、输费用与正常采购运采购费用指标等于紧急采购运输费用与正常采购运输费用的差额。输费用的差额。（二）品质（二）品质 所谓品质绩效指标是通过供应商所提供物资的验收记录、生产记录和服务记录来衡量的。一般通过以下指标考核品质管理绩效：1.进料验收的合格率指标 进料验收指标等于验收合格物资（或拒收物资）的数量占检验数量的百分比。2.材料使用的不良率或退货率指标 物资验收指标等于生产中可用物资（或不可用物资）的数量占使用数量的百分比。（三）数量（三）数量 采购人员在采购过程中为争取数量折扣，以此达到降低材料采购价格的目的，进购大量的物资。这种降低采购价格的方法，可能导致企业存货过多、增加存储费用，甚至形成呆

10、料、废料的情况。一般通过以下指标考核数量管理绩效：1.呆料、废料处理损失指标 2.库存存储费用指标 库存存储费用指标等于现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差。（四）价格与成本（四）价格与成本 价格与成本绩效指标是企业衡量采购人员绩效的重要指标。从价格与成本绩效指标中可以看出采购人员议价的能力及供需双方实力的变化。一般通过以下指标考核价格管理绩效：1.比较实际价格与标准成本的差额 2.比较实际价格与过去移动平均价格的差额 3.比较使用时之价格和采购时之价格的差额 4.将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较（五）企划（五）企划 企划指标指在采

11、购活动中，供应商从接受订单到交货过程中的表现及其运作水平。具体有：1订单与交货：包括所有供应商平均的准时交货率、首次交样周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率等等；2企划系统：供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量、使用周转包装材料的程度与供应商数量等等。（六）采购效率（六）采购效率 上面四种绩效指标是通过采购人员的工作效果来衡量。采购效率指标是通过采购人员的工作效率来衡量。1.年采购额 2.年采购额占销售收入的百分比 3.订购单的件数 4.采购人员的数量 5.采购部门的费用 6.新开发供应商的数量 7.采购计划完成率 8.错误采购次数 9.

12、订单处理的时间三、采购绩效指标设定的内容 采购绩效指标设定主要包括三方面内容：一是要选择合适的绩效指标体系；二是要充分考虑绩效指标的目标值；三是确定绩效指标符合相关原则。确定采购绩效指标的目标值时首先要考虑以下几个方面：一是内外顾客的需求。二是选择的目标以及绩效指标要与企业的大目标相一致。三是设定目标时要实事求是、客观可行，既要以过去的表现作参考，又要具有挑战性，更主要的是与同行中的佼佼者进行比较。四、采购绩效评估成功的条件（一）公开化（一）公开化 只有实行公开化的管理，才能有效地保证评估结果的公正、公平，才能使采购部门产生向上的压力和动力，通过有效地激励方法达到绩效评估的目的。（二）专业化（

13、二）专业化 采购绩效评估工作必须由具备专业知识的人员和队伍组成，形成结构合理、组合科学、专业全面的专业化的评估队伍。（三）制度化（三）制度化 只有在明确的规章制度下，评估活动才能顺利进行，才能实现规范化的评价，才能在持续的评价中通过激励先进、督促后进等手段，有效地促进采购部门的采购绩效评估，实现企业采购的整体目标。五、采购绩效评估的标准（一）以往绩效标准（二）预算或标准绩效标准 标准绩效的设定应遵循以下三个原则：1固定标准 2理想标准 3可实现标准（三）行业平均绩效标准（四）目标绩效标准第三节 采购绩效评估的程序一、采购绩效评估涉及的领域（一）业务采购（一）业务采购 在业务采购方面经常使用的评

14、估指标有品质绩效、数量绩效、价格绩效、时间绩效等。（二）与其他部门协作的关系（二）与其他部门协作的关系 采购部门与其他部门的协作关系对于整体的绩效评估是非常重要的。（三）采购组织和采购系统（三）采购组织和采购系统 对于每一个企业来说，都需要一支高质量、高效率的采购团队，通过科学的采购方法，降低采购成本，保证企业生产经营活动的正常进行。（四）创造性业绩（四）创造性业绩（五）政策的制定（五）政策的制定（六）计划和预测（六）计划和预测 计划和预测在采购工作中的地位越来越高。二、采购绩效评估的人员 1采购部门的管理者 采购部门的管理者对采购人员最为熟悉，而且所有的采购工作任务的分配都是由采购部门的管理

15、者直接指派和监督的，由采购部门的管理者来进行评估可以体现公平性。2采购部门的管理者 采购工作是需要大量资金的，当采购金额占企业总支出的比例较高时，采购成本的节约对企业利润的贡献非常大。会计和财务部门不但掌握企业生产和销售成本的数据，对于资金的获得和支出也是做了解的，因此，会计和财务部门也可以对采购部门的工作进行绩效评估。二、采购绩效评估的人员 3工程和生产部门的管理者 采购部门采购物资的品质及数量会直接影响到企业的工程部门和生产部门，所以工程部门和生产部门也可以对采购部门进行绩效评估。4供应商 从对供应商的调查中可以间接的了解到采购部门和采购人员在采购过程中的效率和素质。5外界专家和管理顾问

16、通过外请专家和聘请管理顾问对企业的采购制度、组织、人员及工作绩效进行客观的分析，并能够给予企业相应的建议。三、采购绩效评估的方式 1定期评估 定期评估是配合企业年度人事考核制度进行的。一般以“人”的表现为主，比如：员工的工作态度、学习能力、协调能力、忠诚程度等为评他的主要内容，对采购人员的激励和工作绩效的提升作用不大。这种方法可以摒除“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为评估依据，比较公正、客观。2不定期评估 不定期绩效评估，是以专案的方式进行的。这种评估方法有利于提升采购人员的士气。不定期的绩效评估方式特别适合新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。四、采购绩效评估的方法（一）排序法（

17、一）排序法 管理者按照绩效评估的结果的好坏来对采购人员进行排序，这种绩效既可以使整体的绩效，也可以是某种特定工作的绩效。（二）比较法（二）比较法 是指在某个绩效标准的基础上，把每个员工的绩效结果都与其他员工进行比较，判断出谁“更好”，记录每个员工“更好”的次数，按次数高低进行排序。（三）等级分配法（三）等级分配法 这种方法可以克服前两种方法的弊病。它是由评估小组或企业主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对采购人员的绩效进行粗略的排序。五、采购绩效评估系统的建立 采购绩效评估系统的建立主要有以下几个步骤：第一，管理人员必须通过细致的分析来确定哪些活动更重要，并且保证评估活动的公正性。第二，确定统

18、计数据报告的人员及数据报告的频率和格式。第三，形成一个系统化的程序收集企业在评估过程中可能要使用到的大量的历史数据和统计数据。第四，管理必须找出数据之间的关系，分析手段和目的的关系，同时区别采购效果和采购效率。第五，使用不同的方法进行分析，并对每种方法进行分析并做出相应的改进。在这个阶段中避免使用复杂的和庞大的测量方法。第六，在执行过程中通过适当的访谈，定期向使用者报告结果。第四节 改进采购绩效的途径一、改进绩效的途径（一）营造好的工作氛围（二）强化企业内部管理（三）应用先进的科学技术（四）建立企业内部网及使用国际互联网（五）推行物料需求计划系统（六）使用条形码及与供应商进行电子数据交换(ED

19、I)（七）加强与供应商的合作关系（八）开发新的供应商二、改进采购绩效的实施（一）改善质量（一）改善质量 采购物料质量的好坏一般用“不合格数与总来料数的比率”来衡量 因此，可以采取以下办法：（1）依据“质量合格率”数值的大小对供应商进行排名，并找出前几名最差的供应商，规定的时间内进行改善，否则予以降级处分。（2）对有希望的供应商，帮助其进行质量改进，派出相关技术人员、工艺技术人员、质量管理人员及采购人员等组成的小组，现场研究制作工艺，和供应商一起制定改善方案。（3）帮助供应商推行ISO 9000质量管理体系实施。采购物料的成本一般用“价格差额比率”来衡量 因此，可采取以下办法：（1）按照“价格差

20、额比率”数值对供应商进行排名，对前几名最差供应商的合同价格合理性进行分析研究，找出原因所在，并令其在规定时间内进行改进。（2）对表现较好并且没有欺诈行为的供应商，通过帮助其改善加工工艺，包装运输方式等途径来降低物料成本。对于有欺诈行为的供应商，要进行罚款，警告，降比例，除名等处分措施。（3）对于确实无法进行成本改进的物料，重新调查该物料的供应群体，认证新的供应商群体。（二）降低成本（二）降低成本 对于供应商一般用“及时供应率”来衡量供应的好坏。因此，可采取以下改进方法：（1）依据及时供应率数值大小对供应商进行排名，排出前几名最差的供应商，分析原因所在，对属于因供应商原因面造成物料供应不及时的，

21、责令供应商限期改善。（2）对于由于计划原因造成物料供应不及时的，应和计划部一起商讨对策，如在需求时间上作优化调整，通过需求分析或预测等手段进行改进。（3）对于市场行情较好的物料，其稳定性要求较高，应提前一段时间向供应商作预测提醒，以便供应商安排适量的库存。（4）如有可能，对于地址较近的供应商应优先选取，以方便进行供应协调。（三）供应商选择（三）供应商选择 企业采购的柔性可以体现出供应商的供应能力。通过采取以下措施可增强采购柔性：（1）向某一供应商的下订单量不宜大于供应商群体订单容量的60%（推荐数量）。（2）拓宽物料供应商，重点物料保证三家以上供应商供应，尽可能地避免独家供应商以饱和的供应商群

22、体。（3）加强对供应商的调查研究，认证适量的新供应商作为备用。（四）采购柔性（四）采购柔性 一般通过以下改进方法可以提高采购工作效率：（1）调查行业平均水平和最高水平，分析研究，寻找差距。（2）大多采购工作效率数值正常度与采购流程设置的合理性有关，流程简单实用，采购工作效率就会提高，因而应改善采购流程。（五）改进工作效率（五）改进工作效率 针对具体物料供应商设计“实力问卷调查表”，根据以下八个方面，通过打分方法获得供应商的实力量化数值。（1）技术水平；（2）管理水平；（3）设备厂房环境配置；（4）样件质量；（5）二次开发能力；（6）指标稳定性；（7）合作意识；（8）沟通能力。（六）衡量实力（六

23、）衡量实力 针对具体物料供应商设计“服务问卷调查表”，根据以下八个方面，通过打分方法获得供应商的服务指标量化数值。（1）物料维修配合；（2）物料更换配合；（3）设计方案更改配合主动性；（4）合理化建议数量；（5）上门服务程度；（6）公正性竞争表现；（7）使用培训表现；（8）服务意识。（七）评价服务（七）评价服务 采购人员的流动量要与企业的业务需求量相匹配，否则会影响企业采购工作地完成。（1）采购人员流动比率取值范围是7%15%，总体保持平衡，并与业务需求相匹配。（2）若流动比率7%，则可能因为违反“流水不腐”的自然原则，而发生严重的采购问题，进而影响采购质量，成本，供应不及时性等。（3）若流动

24、比率15%，要能导致采购工作的连续性不佳，从而导致工作人员采购操作熟练程度不够等问题。（八）人员流动比率（八）人员流动比率 供应商流动比率取值范围有待研究，总体上应保证采购业务的正常开展，机械、电子、软件的供应商流动比率各不相同。（1）供应商流动比率常值20，理想数值为“零”。（2）和设计工艺人员一起研究，通过改变元器件参数，或加工工艺方法，提高物料的标准化程度，使物料能找到更多的供应商。（3）对垄断技术供应商尽量不采用，仅非常必要时才发展独家供应商。（4）独家供应商比率在某种程度上也反映企业产品技术的层次，新专利、新技术组件独家供应的程度较高。反之，一般技术的物料不会产生独家供应商。（九）供

25、应商流动率（九）供应商流动率 采购订单周期是在采购人员与供应商签订采购合同时所确定的物料从下单到完成入库的时间差额。（1）机械、电子、软件三类物料采购周期不尽相同，应针对不断变化的实际情况地考察供应商工厂现场，工艺方法，兼顾包装运输环境等方面，制定较为切实可行的订单周期。（2）订单周期作为采购谈判条件之一，要在采购合同中反映出来。（十）订单周期（十）订单周期 采购紧急订单的完成率是指紧急订单及时完成数与紧急订单数之比。通过以下方法进行改进：（1）具有先进设备，如数控机床等设备的供应商将能提供高效的急单完率。（2）备货是一种快捷反应方式，对于市场上的急单可以及时满足。（十一）紧急订单完成率（十一）紧急订单完成率 库存周转率是当期库存物料的金额与当期销售成本之比。通过以下方法进行改进：（1）根据市场预测计划和采购市场的供应行情，及时进行采购资源抢占以支持市场的销售计划，减少呆料。（2）掌握产品的生命周期，对需求不大的老产品，制定采购计划时要小心谨慎。（十二）库存周转率（十二）库存周转率