杰出班组长第二版

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1、杰出班组长杰出班组长讲讲 义义1内内 容容 提提 要要 一、班组长的职责 二、目标管理 三、生产计划排配 四、员工管理 五、设备、设施管理 六、质量管理 七、现场管理 八、信息沟通与协调 九、自我成长和提升 十、案例分析杰出班组长杰出班组长2 1 1、班组长的定义、班组长的定义 1.1定义（职责）：班组长是指在生产现场,直接管辖的生产线作业员工,对其生产结果负责的人。1.2自我角色的认知 1.3对企业的正确认识 (1)企业不是顺风车 (2)企业不是收容所 (3)企业不是福利院企业利润第一章第一章 班组长职责班组长职责3A A、企业：以企业：以盈利盈利为目的的经济组织，为目的的经济组织，同时担任

2、一定的同时担任一定的社会责任社会责任。B B、五大利益相关方五大利益相关方 公司为谁公司为谁而存在？而存在？股股东东供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴员工员工顾客顾客社会社会理解卓越绩效模式：理解卓越绩效模式：理解卓越绩效模式：理解卓越绩效模式：利益相关方、长短期利益的平衡！利益相关方、长短期利益的平衡！第一章第一章 班组长职责班组长职责42 2、班组在企业中的地位和作用、班组在企业中的地位和作用 2.1 2.1 班组是企业生产经营活动的基本单位班组是企业生产经营活动的基本单位 2.2 2.2 班组是企业最基层的管理单位班组是企业最基层的管理单位 2.3 2.3 班组是生产流程的衔接要素班组是生

3、产流程的衔接要素 2.4 2.4 班组是提高职工素质的基本场所班组是提高职工素质的基本场所 2.5 2.5 班组是激发创意、解决问题的团队班组是激发创意、解决问题的团队第一章第一章 班组长职责班组长职责53 3、班组长的素质要求、班组长的素质要求(1)(1)专业能力专业能力:对自己的业务对自己的业务(人员、机器、材料、方法）娴熟。人员、机器、材料、方法）娴熟。(2)(2)目标管理能力：具备使目标管理能力：具备使PDCAPDCA这一循环不断地周而复始的能这一循环不断地周而复始的能力。力。(3)(3)问题解决能力：善于用问题解决能力：善于用“为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？”的三问

4、思的三问思维。维。(4)(4)组织能力：使部门运作达到组织能力：使部门运作达到1+121+12的效应。的效应。(5)(5)交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。方的能力。(6)(6)倾听的能力：善于倾听还有其他两大好处：一是让别人感觉你很倾听的能力：善于倾听还有其他两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。谦虚；二是你会了解更多的事情。第一章第一章 班组长职责班组长职责6（7 7）幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。（8 8

5、）激励的能力：就要把员工的激励的能力：就要把员工的“要我去做要我去做”变成变成“我要去做我要去做”。（9 9）指导员工的能力：传授必要的知识及方法。指导员工的能力：传授必要的知识及方法。（1010）培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。）培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。（1111）控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经）控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大。员工；而你的职务越高，影响力越大。（1212）自我约

6、束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间内有）自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。（1313）概念化能力：把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺）概念化能力：把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。少的能力。第一章第一章 班组长职责班组长职责74 4、管理的原则和要点、管理的原则和要点 4.1 4.1 管理的概念管理的概念:管理者通过协调他人的活动，充分管理者通过协调他人的活动，充分利用有效资源达到组织目标的社会活动过程利用有效资源达到组织目标的社会活动过程（P

7、DCAPDCA）。）。4.2 4.2 管理者的思考方向管理者的思考方向 4.2.1 4.2.1 以全局的眼光看待问题以全局的眼光看待问题 4.2.2 4.2.2 反省工作方法反省工作方法 4.2.3 4.2.3 站在他人的立场站在他人的立场 4.2.4 4.2.4 下一工序即客户下一工序即客户 4.2.5 4.2.5 从重视个别效率到重视整体目标。从重视个别效率到重视整体目标。第一章第一章 班组长职责班组长职责85 5、管理者的基本要求、管理者的基本要求 5.1 5.1 对现场管理干部的十项要求对现场管理干部的十项要求 5.1.1 5.1.1 热爱自己的职业热爱自己的职业 5.1.2 5.1.

8、2 走动式管理走动式管理 5.1.3 5.1.3 运用合适的教育方法运用合适的教育方法 5.1.4 5.1.4 保持保持”现场、现物、现实，及时、及应、及至现场、现物、现实，及时、及应、及至“的的实干作风实干作风 5.1.5 5.1.5 培养问题意识，找问题应有着眼点：地面培养问题意识，找问题应有着眼点：地面墙面墙面天花板天花板设备设备工具工具 品质、安全、效率、现物品质、安全、效率、现物 第一章第一章 班组长职责班组长职责95.1.6 5.1.6 积极动手、主动报告积极动手、主动报告 5.1.7 5.1.7 积极掌握业务知识和管理方法积极掌握业务知识和管理方法(树立树立”专家权威专家权威”)

9、”)5.1.8 5.1.8 善用善用”红白脸红白脸”，运用各种激励手段（树立，运用各种激励手段（树立“组织组织权威权威”）5.1.9 5.1.9 以身作则，如带头拾起地上的垃圾（树立以身作则，如带头拾起地上的垃圾（树立”人格权人格权威威“）5.1.10 5.1.10 倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战的决心。不可以：说起来重要，干起来次要，忙起的决心。不可以：说起来重要，干起来次要，忙起来不要！来不要！第一章第一章 班组长职责班组长职责10 5.2 5.2 现场管理的要点现场管理的要点 5.2.1 5.2.1 导演和啦啦队长导演和啦啦队长 5.

10、2.2 5.2.2 乐观积极乐观积极 5.2.3 5.2.3 实事求是实事求是 5.2.4 5.2.4 合理分配工作合理分配工作 5.2.5 5.2.5 用人不疑用人不疑 5.2.6 5.2.6 认真倾听认真倾听 5.2.7 5.2.7 维护下属的自尊维护下属的自尊 5.2.8 5.2.8 称赞下属称赞下属 5.2.9 5.2.9 关心下属关心下属 5.2.10 5.2.10 为下属制造机会为下属制造机会 5.2.11 5.2.11 言行一致言行一致 5.2.12 5.2.12 让出荣誉让出荣誉6 6、“新官新官”如何上任如何上任 6.1 6.1 改变思想改变思想 6.2 6.2 开展工作（开

11、展工作（6.2.1 6.2.1 分析形势分析形势 6.2.2 6.2.2 变革慢行变革慢行 6.2.3 6.2.3 早出早出成绩成绩 6.2.4 6.2.4 吸取失败的教训）吸取失败的教训）6.3 6.3 明确自己的职责任务明确自己的职责任务 6.4 6.4 带人先带心带人先带心第一章第一章 班组长职责班组长职责11(一一)、目标管理概述、目标管理概述 1 1、目标管理的定义与理论、目标管理的定义与理论 综合各家学说，目标管理是一种管理发展用以改进经营方法，以综合各家学说，目标管理是一种管理发展用以改进经营方法，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，组织内上下级人员共同协商该提高绩效为目的，应用

12、行为科学原理，组织内上下级人员共同协商该下级人员负责范围订立该人员在一定时间内应完成的目标以及成果评下级人员负责范围订立该人员在一定时间内应完成的目标以及成果评价标准与优劣界限的尺度为手段，以达到启发各级人员的潜力为准绳价标准与优劣界限的尺度为手段，以达到启发各级人员的潜力为准绳 2 2、目标管理的意义、目标管理的意义 2.1 2.1 预测公司成长，及早制定因应措施预测公司成长，及早制定因应措施 2.2 2.2 确定组织努力确定组织努力 目标，提高工作效率目标，提高工作效率 2.3 2.3 降低生产成本，增加生产力降低生产成本，增加生产力 2.4 2.4 目标管理是计划与执行的有效工具目标管理

13、是计划与执行的有效工具第二章第二章 目标管理目标管理12 2.5 2.5 目标管理使组织所扮演的角色更明确目标管理使组织所扮演的角色更明确 2.6 2.6 激发员工潜能，提高员工士气激发员工潜能，提高员工士气 2.7 2.7 促进沟通，全员参与，增进团结促进沟通，全员参与，增进团结 2.8 2.8 消除各部门的本位主义消除各部门的本位主义 2.9 2.9 鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划 2.10 2.10 激励员工自觉自发的精神，提高工作效率激励员工自觉自发的精神，提高工作效率 2.11 2.11 诱发员工的承诺诱发员工的承诺 2.12 2.12

14、目标管理使管理评估具体可行目标管理使管理评估具体可行 2.13 2.13 有助于经营者评核自己或下属的绩效有助于经营者评核自己或下属的绩效 2.14 2.14 目标管理提供企业控制之道目标管理提供企业控制之道3 3、目标管理的目的、目标管理的目的 3.1 3.1 提高业绩提高业绩 3.2 3.2 提高个人能力提高个人能力第二章第二章 目标管理目标管理13(二二)、目标管理的类型及制定原则、目标管理的类型及制定原则 1 1、目标管理可分为两类：、目标管理可分为两类：“提高业绩型提高业绩型”与与“开发个人能力开发个人能力型型”。2 2、SMARTSMART制定原则：制定原则：具体的具体的(Spec

15、ific)(Specific)可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)可以达到的可以达到的(Attainable)(Attainable)相关的相关的(Relevant)(Relevant)以时间为基础的以时间为基础的(Time-based)(Time-based)(三三)、目标管理运行程序、目标管理运行程序第二章第二章 目标管理目标管理14 （PlanPlan）(See)(See)(Do)(Do)基本性管理活动基本性管理活动 补充性活动（滋生问题或意外时补充性活动（滋生问题或意外时回馈）回馈）日常性管理活动日常性管理活动 有关制度的回馈有关制度的回馈(四四)、目标管理

16、的执行、目标管理的执行 1 1、部属如何执行目标、部属如何执行目标 2 2、主管如何协助部属执行目标、主管如何协助部属执行目标 3 3、如何确保目标管理的执行、如何确保目标管理的执行基本基本方针方针全公司中全公司中基本目标基本目标组织组织制度制度部门与部门与个人目标个人目标检讨达成检讨达成的方法的方法人事人事制度制度成果成果评价评价实施实施活动活动第二章第二章 目标管理目标管理15(五五)、目标管理的追踪、目标管理的追踪(六六)、目标管理的修正、目标管理的修正 当初设定目标时，在合理的估计下，应无当初设定目标时，在合理的估计下，应无“修正修正”目标的必要；目标管理制度基本上也目标的必要；目标管

17、理制度基本上也不鼓励草率修正目标。但企业在遇到重大变化时，就有修正目标的必要不鼓励草率修正目标。但企业在遇到重大变化时，就有修正目标的必要 第二章第二章 目标管理目标管理16工厂中常用的管理项目工厂中常用的管理项目分类序号项目计算公式效率1生产率产出数量/总投入工时2每小时包装数包装总数/总投入工时3日均入库数量实数值4日均出库数量实数值5日均检查点数实数值6日均装车数实数值7日均卸车数实数值8总标准时间各工序标准时间之和9流水线节拍（品种不变）第二章第二章 目标管理目标管理17分类序号项目计算公式品质1工程内不合格率工程内不合格数/总数2一次合格品率一次合格品数/总数3批量合格率合格批数/总

18、批数4进料批量合格率合格批数/总批数5客户投诉件数实数值6不良个数率返品个数/来料个数7内部投诉件数实数值8内部投诉数量实数值第二章第二章 目标管理目标管理工厂中常用的管理项目工厂中常用的管理项目 续表续表18分类分类序号序号项项 目目计计 算算 公公 式式 交期1延迟交货天数实数值2完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额3按期交货率按期交货批数/应交货批数4总出货量实数值5各品种出货量实数值6生产计划完成率按计划完成批数/总批数工厂中常用的管理项目工厂中常用的管理项目续表续表第二章第二章 目标管理目标管理19分类分类序号序号项项 目目计计 算算 公公 式式 设备1时间稼动率（负荷时

19、间-停止时间）/负荷时间2运行利用率有效运行时间/运行时间3故障件数实数值4平均故障间隔时间运行时间合计/停止次数5平均故障时间故障停止时间合计/停止次数6故障性数实数值工厂中常用的管理项目工厂中常用的管理项目续表续表第二章第二章 目标管理目标管理20一、生产计划的描述一、生产计划的描述 生产计划是为了按要求在一定时间内生产出必要数量成品，从而对何生产计划是为了按要求在一定时间内生产出必要数量成品，从而对何 物、何时为止、牵动的范围做的生产安排。物、何时为止、牵动的范围做的生产安排。二、工作内容二、工作内容 （一）产能负荷分析（一）产能负荷分析 产能的分析主要针对产品：产能的分析主要针对产品：

20、1 1、做哪些产品。、做哪些产品。2 2、产品的制程。、产品的制程。3 3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。4 4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）。、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）。5 5、材料的准备前置时间（、材料的准备前置时间（Lead TimeLead Time）6 6、生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）。、生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）。一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。第三章第三章 生产计划排配生产计划排配21

21、（二）人力负荷分析步骤（二）人力负荷分析步骤1 1、依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产、依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该产品所需的人力。该产品所需的人力。例：例：计划生产总标准时间计划生产总标准时间人员需求人员需求=（）（1+1+宽裕率）宽裕率）1 1人人1 1天工作时间天工作时间工作日工作日2 2、比较现有人力、比较现有人力3 3、申请增补、申请增补第三章第三章 生产计划排配生产计划排配22(三三)机器负荷分析步骤机器负荷分析步骤1 1、依生产的机器设备加以分类、依生产的机器设备加以分类2 2、计算各种机

22、器设备的产能负荷。、计算各种机器设备的产能负荷。标准时间标准时间=实际时间实际时间+宽裕时间宽裕时间 产能产能=作业时间作业时间单件标准时间单件标准时间 作业时间作业时间焊接机总产能焊接机总产能=台数台数开机率开机率 标准时间标准时间3 3、将期间内生产计划所需用之机器统计、将期间内生产计划所需用之机器统计 第三章第三章 生产计划排配生产计划排配234 4、比较现有机器设备负荷、比较现有机器设备负荷5 5、机器设备之增补、机器设备之增补（四）短期的产能调整（四）短期的产能调整 需求状况调整做法0低于需求高于需求外包部分工作外包外包收回使用工时加班或轮班减少加班临时工增加临时工减少临时工机器增加

23、开机时间减少开机台数人员运用训练作业人员具有二种以上专长第三章第三章 生产计划排配生产计划排配24三、销售计划与生产计划三、销售计划与生产计划1 1、存货生产型、存货生产型2 2、订货生产型、订货生产型（一）年销货计划例子（一）年销货计划例子 第三章第三章 生产计划排配生产计划排配25（二）月计划（二）月计划 X X X X 月生产计划月生产计划（三）周计划（三）周计划（四）日计划（四）日计划 第三章第三章 生产计划排配生产计划排配26四、工作指派四、工作指派（一）部门别生产计划（一）部门别生产计划 （二）制造命令单（二）制造命令单（三）工作指派原则（三）工作指派原则 1 1、生产乱象之原因、

24、生产乱象之原因 2 2、进度落后之措施、进度落后之措施 3 3、排程优先原则排程优先原则五、日程基准五、日程基准（一）基准日程表（订货生产型）（一）基准日程表（订货生产型）1 1、备料时间、备料时间 2 2、运输时间、运输时间 3 3、供料品质、供料品质六、存货与订货生产流程六、存货与订货生产流程第三章第三章 生产计划排配生产计划排配27七、生产进度管制七、生产进度管制（一）进度管制之范围（一）进度管制之范围 1 1、事务性的进度、事务性的进度 2 2、采购进度、采购进度 3 3、检验进度、检验进度 4 4、委外进度、委外进度 5 5、生产进度、生产进度（二）进度管制之方法（二）进度管制之方法

25、 1 1、批量管制法（、批量管制法（Batch ControlBatch Control）2 2、订单管制法（、订单管制法（Order controlOrder control）（三）生产管制之工具（三）生产管制之工具 1 1、管制图、管制图 2 2、管制看板、管制看板 3 3、制造命令单、制造命令单 4 4、生产日报表、生产日报表 5 5、传讯设备、传讯设备 八、生管组织八、生管组织 （一）生管组织（一）生管组织 （二）生管人员之甄选（二）生管人员之甄选 （三）建立生产管理制度（三）建立生产管理制度 第三章第三章 生产计划排配生产计划排配28一、一、人力资源的特点及分析人力资源的特点及分析（

26、一）人的定义（一）人的定义:社会关系的总和（工业心理学）社会关系的总和（工业心理学）（二）人的需要（二）人的需要 第四章第四章 员工管理员工管理29需要需要 动机动机 行为行为 需要是有机体内的某种缺乏或不平衡状态，它表现出有机体的生存和发展对于客观条件的依赖性，是有机体活动的积极性源泉。动机是激发和维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的心理倾向或动力。它促使人产生某种活动、按某种方式行事。行为是指在某种需要、动机的基础上能产生一种结果的活动过程。（三）人性理论 第一阶段：X 理论 X 理论起源于18世纪，由美国的泰勒提出。它的核心是“人是经济人”，对人的管理可以用强制、命令、惩罚等方法

27、。30第二阶段：Y 理论 Y理论起源于1953年，由美国的马斯洛提出。它的核心是“人是自我实现 的人”。它极大地充实了人力资源的管理理论。第三阶段：Z 理论 Z理论是现代人力资源开发和管理中具有代表性的理论。其核心理论为“人是整 体的统一”，树立了“以人为本，发挥人的潜能”的管理意识。第四章第四章 员工管理员工管理31（四）人力资源 人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和。是能够推动社会和经济发展具有智力和体力劳动能力的人的总称。人力资源是一种再生期较短、可以培养的资源。人力资源有四个周期，即开发期、培育期、成长期和成才期。第四章第四章 员工管理员工管理32二、人力结构原则 （

28、一）老、中、青结合原则（二）男、女搭配原则（三）各种专业相结合原则三、“管理，始于教育，终于教育。”1、新员工的教育训练 1.1 指导新员工有以下基本步骤:第一步 消除新员工的心理紧张 第二步 解说和示范 第三步 一起做和单独做 第四步 确认和创新第四章第四章 员工管理员工管理33 1.2 新员工指导必讲项目 作为公司员工须知 作为公司员工必做 有关工作的基本知识 必会基本技能 产品知识 其他2、在职人员的训练与学习 2.1 在职人员的训练与学习PJF PJT（ON JOB TRAINING）是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。运用OJT指导部下时的注

29、意事项：（1）由基础到应用 （2）从简单到复杂 （3）让其动手看看 （4）其间积极地提问 （5）不停地关心、鼓励第四章第四章 员工管理员工管理342.2 2.2 培养员工的要点培养员工的要点 (1)(1)注重人格的培养注重人格的培养 (2)(2)注重员工的精神教育和常识培养注重员工的精神教育和常识培养 (3)(3)要培养员工的专业知识和正确的判断能力要培养员工的专业知识和正确的判断能力 (4)(4)训练员工的细心训练员工的细心 (5)(5)培养员工的竞争意识培养员工的竞争意识 (6)(6)注重员工心理素质建设注重员工心理素质建设 (7)(7)理论与实践相结合理论与实践相结合 3 3、教育训练的

30、重点、教育训练的重点 3.1 3.1 个别辅导时的注意事项个别辅导时的注意事项 (1)(1)说明辅导说明辅导 (2)(2)咨询辅导咨询辅导 (3)(3)挑战辅导挑战辅导 (4)(4)刺激辅导刺激辅导 (5)(5)答疑辅导答疑辅导 第四章第四章 员工管理员工管理353.2 3.2 集中指导时的注意事项集中指导时的注意事项 (1)(1)明确集体目标明确集体目标 (2)(2)强调协同配合意识强调协同配合意识 (3)(3)借用集体的智能借用集体的智能 (4)(4)提高集体的自豪感和自尊心提高集体的自豪感和自尊心 4 4、培训准备、培训准备 4.1 4.1 制作训练预定表制作训练预定表 4.2 4.2

31、分解操作分解操作 4.3 4.3 准备所有的资料和道具准备所有的资料和道具 4.4 4.4 准备操作训练场所准备操作训练场所 第四章第四章 员工管理员工管理36第四章第四章 员工管理员工管理 5 5、培训的阶段、培训的阶段 第一阶段第一阶段策划和准备策划和准备 使精神放松使精神放松 叙述进行何种操作叙述进行何种操作 确认了解程度确认了解程度 使学员有学会的愿望使学员有学会的愿望 使之处于正确的位置使之处于正确的位置 第二阶段第二阶段说明操作说明操作 把主要的步骤一个个说给学员听把主要的步骤一个个说给学员听 做给学员看，写给学员看做给学员看，写给学员看 强调要点强调要点 清楚地、无误地、耐心地清

32、楚地、无误地、耐心地 不超过理解能力以不超过理解能力以上进行强加上进行强加37第四章第四章 员工管理员工管理 第三阶段第三阶段让学员做让学员做 让学员做让学员做纠正错误纠正错误 一边让学员做，一边进行操作说一边让学员做，一边进行操作说明明 再一次让学员做，并让其说出要点再一次让学员做，并让其说出要点 在知道学员明白以前，在知道学员明白以前，要确认学员是否明白要确认学员是否明白 第四一阶段第四一阶段观察教导后果观察教导后果 使学员参与工作使学员参与工作 决定不懂时要请教的人决定不懂时要请教的人 经常调查经常调查 劝学员提出疑问劝学员提出疑问 逐惭减少指导逐惭减少指导 学员没掌握学员没掌握是自己没

33、有教好是自己没有教好 6 6、培训的方法、培训的方法 6.1 6.1 长作业的教导法长作业的教导法 6.2 6.2 在嘈杂车间的教导法在嘈杂车间的教导法 7 7、培训效果的确认、培训效果的确认 8 8、多能工的训练、多能工的训练381 1、设备、设施的分类和定义、设备、设施的分类和定义 （1 1）设备设备 （2 2）计测器计测器 （3 3）工装夹具）工装夹具 （4 4）工具（螺丝刀、板手等）工具（螺丝刀、板手等）（5 5）样板或样品）样板或样品2 2、设备的使用、点检、保养、设备的使用、点检、保养 使用、点检、保养之间的关系使用、点检、保养之间的关系第五章第五章 设备、设施管理设备、设施管理3

34、93 3、管理程序、管理程序 3.1 3.1 台账登记台账登记 设备管理台帐设备管理台帐 承认:_ 作成:_第五章第五章 设备、设施管理设备、设施管理40 3.2 3.2 编码管理编码管理 所属类别所属类别 使用部门使用部门 流水号流水号 3.3 3.3 制作日常点检、保养的指导书制作日常点检、保养的指导书 3.4 3.4 制作点检记录表制作点检记录表 3.5 3.5 点检担当者点检担当者第五章第五章 设备、设施管理设备、设施管理41设备管理检查表设备管理检查表42 续表续表 设备管理检查表设备管理检查表43设备点检记录表设备点检记录表 年年 月月 点检后：点检后：OkOk填填O O、NONO

35、填填X X。异常报告途径：点检者异常报告途径：点检者 班长班长 主管主管 科长科长44 一、定义一、定义 （一）质量：一组固有特性（一）质量：一组固有特性（3.5.1)3.5.1)满足要求满足要求(3.1.2)(3.1.2)的程度的程度 （二）质量管理（二）质量管理(3.2.8)(3.2.8)在质量方面指挥和控制组织的协调的活动在质量方面指挥和控制组织的协调的活动质量策划质量策划(3.2.9)(3.2.9)质量控制质量控制(3.2.10)(3.2.10)质量保证质量保证(3.2.11)(3.2.11)质量改进质量改进(3.2.12)(3.2.12)质量管理的一部分，致 质量管理的一部分，质量管

36、理的一部分，质量管理的一部分，力于制定质量目标并规 致力于满足质量要求 致力于提供质量要求 致力于增强满足质定必要的运行过程和相 会得到满足的信任 量要求的能力关资源以实现质量目标第六章第六章 质量管理质量管理45二、标准与标准化二、标准与标准化 标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。生产力的最有效工作方式。（一）根据生产要素来区分（一）根据生产要素来区分 组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则 操作说明书、保养标准

37、、检定标准、安装测试标准操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准 物料构成表（物料构成表（Bill of MaterialBill of Material）、验收标准、图纸）、验收标准、图纸 生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）5S 5S标准、标准、ISO14000ISO14000标准、平面布置图等标准、平面布置图等 人人 员员设设 备备材材 料料方方 法法环环 境境标标准准第六章第六章 质量管理质量管理46（二）（二）标准的执行标准的执行 1 1、标准是最高的作业指示标准是最高的作业指示 2 2、班组长现场指导，跟踪确认班组长现

38、场指导，跟踪确认 3 3、宣传揭示宣传揭示 4 4、发现标准有问题时的做法发现标准有问题时的做法 5 5、不断完善不断完善 6 6、定期检讨修正定期检讨修正 三、问题的把握与改善三、问题的把握与改善（一）（一）问题意识问题意识 所谓问题，是指所谓问题，是指“应有状态应有状态”与与“实际状态实际状态”的差异。的差异。下图为问题的结构示意图下图为问题的结构示意图 问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识；问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识；这种对待问题的心理活动就是问题意识。这种对待问题的心理活动就是问题意识。应该变成如何应该变成如

39、何应有状态应有状态做什么做什么实际变成如何实际变成如何实际状态实际状态此差异就此差异就是问题是问题第六章第六章 质量管理质量管理47（二）（二）问题的发现问题的发现 问题发现表问题发现表部门部门:姓名姓名:第六章第六章 质量管理质量管理48（三）（三）解决问题的步骤解决问题的步骤 1 1、问题的明确化、问题的明确化 2 2、问题现状的掌握、问题现状的掌握 3 3、目标的设定、目标的设定 4 4、界定问题发生的原因、界定问题发生的原因 5 5、原因分析、证据调查、原因分析、证据调查 6 6、针对原因的对策、方案的拟定、针对原因的对策、方案的拟定 7 7、对策的可行性分析对策的可行性分析 8 8、

40、对策的实施、对策的实施 9 9、效果的掌握、效果的掌握 10 10、标准化、标准化第六章第六章 质量管理质量管理49四、四、P P、D D、C C、A A “PDCA”“PDCA”循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称其为称其为“戴明环戴明环”。（一）（一）PDCA PDCA的含义的含义 P P（PlanPlan）策划。策划。D D（DoDo）执行。执行。C C（CheckCheck）检查。检查。A A（ActionAction）调整（或处理）。调整（或处理）。现在的水平现在的水平更高的水平更高的水平目标的水平目标的水平第六章第六章 质量管理

41、质量管理50五、新QC七种手法（一）亲和图法 就是针对某一问题,充分收集各种经验、知识、想法等语言文字资料，通过汇总并按其亲和性（相近性）分类综合这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的方法。（二）头脑风暴法 又称畅谈法、集思法，国内也有称之为“诸葛亮会议”。它是采用会议的形式，通过一定方法引导每个参加会议的人围绕某个中心议题（如某个不良问题），广开言路，激发灵感，互相在头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表见解的一种集体创造性思维的方法。（三）关联图法 所谓关联图，就是对原因结果、目的手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从

42、而找出主要因素和项目的方法。第六章第六章 质量管理质量管理51（四）系统图法 又称树型图或树图。就是把要实现的目的与需要采取的措施和手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳措施或最理想的途径。（五）矩阵图法 从作为问题的事项中，找出成对的因素群，分别排成行和列，在其交点上表示成对因素间的相互关系，确定关键点，是通过多元思考明确问题的方法。（六）过程决策程序图法 为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或设计方案时，预测可能出现的障碍和问题，并提出多种应变措施，保证最终目标达成的一种方法。（七）箭头图法 利用它可以精确计算各项工程、计划、项目的日程，明确各项目之间的联结关系和

43、从属关系，找出影响工程的关系因素，从而进行统筹协调，合理利用资源，不断修改和优化计划，提高效率和经济效益。第六章第六章 质量管理质量管理52（八）（八）新七种工具的简要说明新七种工具的简要说明主题主题1 12 23 37 74 45 56 68 8第六章第六章 质量管理质量管理53续表续表第六章第六章 质量管理质量管理541 1、现场管理的金科玉律、现场管理的金科玉律 当问题（异常）发生时，要先去现场。当问题（异常）发生时，要先去现场。检查现物（有关的物件）。检查现物（有关的物件）。当场采取暂行处理措施。当场采取暂行处理措施。发掘真正的原因并将它排除。发掘真正的原因并将它排除。标准化以防止再次

44、发生。标准化以防止再次发生。第七章第七章 现场管理现场管理55现场自我评估表一现场自我评估表一56现场自我评估表二现场自我评估表二572、生产活动的6条基本原则 后工程是客户 必达生产计划 彻底排除浪费 作业的标准化 有附加价值的工作 积极对应变化3、现场的日常工作（QCD）3.1 现场的质量管理 3.2 现场的成本管理 3.3 交货期 3.4 现场实际作业应把握的内容 3.4.1 生产作业计划是否明确合理；3.4.2 生产计划(工作计划)与实际困难；3.4.3 计划调整对人员、设备及其他方面的影响；3.4.4 人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气；3.4.5 员工的工作技能（能力、速度、

45、程度）；3.4.6 缺料、设备故障等引起的停产时间；3.4.7 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；3.4.8 零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全；第七章第七章 现场管理现场管理58 3.4.9 生产是否正常，能否完成生产计划；3.4.10 工作方法是否使用，是否存在浪费，有无可改善之处。3.5 基本方法 3.5.1 经常深入生产第一线；3.5.2 确保各项信息资源迅速接受、传达、实施；3.5.3 了解生产能力(单位时间产量)；3.5.4 注意员工的精神状态、情绪、工作表现；3.5.5 利用秒表等工具进行时间研究。3.6 注意事项 3.6.1 如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化

46、）；3.6.2 通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工；3.6.3 对员工应明确说明这样做的原因及必要性；3.6.4 安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简；3.6.5 跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。第七章第七章 现场管理现场管理59工作联络单工作联络单类别、通知、依赖、联络类别、通知、依赖、联络604 4、作业日报的管理、作业日报的管理 作业日报通常有以下的作用：作业日报通常有以下的作用：管理工具；管理工具；方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；帮

47、助管理者掌握现场的实际情况。帮助管理者掌握现场的实际情况。5 5、现场管理的实施方法、现场管理的实施方法 决定重点管理项目决定重点管理项目第七章第七章 现场管理现场管理615.1 5.1 班组长一天的工作记录班组长一天的工作记录时 间内 容 上班至10：001、提早10分钟上班 2、晨会3、机械设备、治工具的作业动作状况的检查，结果确认4、测定机器等精度确认 5、现场巡视10：0012：006、给上司报告生产状况等 7、后勤事务的处理8、把握某段时间的生产实绩 9、出席联络会10、对于指示事项的实施状况检查 11、作业12、品质和异常的情报收集和反馈13、跟组员问候 14、设备关闭的确认13：

48、0015、参加午休的活动16、上午生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符合点维修状况的检查。17、作业训练状况的确认，作业训练的实施18、实施现场巡视 19、把握某段时间的生产实绩20、对于揭示事项实施状况的检查 21、作业22、品质和异常的情报收集和反馈 23、异常发生的时候对策、处理下班24、勤务关系的处理、检查25、下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告26、轮班传达事项的确认下班27、下班时的处置28、晚会625.25.2班组长一周工作班组长一周工作(组装部门组装部门)第七章第七章 现场管理现场管理635.3 5.3 班组长一月工作（组装部门）班组长一月工作（组装部门）第七

49、章第七章 现场管理现场管理645.4 5.4 班组长一年工作（组装部门）班组长一年工作（组装部门）第七章第七章 现场管理现场管理656 6、生产准备、生产准备 生产准备是新产品从开始试产到批量生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划生产准备是新产品从开始试产到批量生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。这个活动过程通常也称为生产准料调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。这个活动过程通常也称为生

50、产准备阶段。备阶段。生产准备状况调查表生产准备状况调查表 667 7、抓住重点、抓住重点 影响程度重要次要第七章第七章 现场管理现场管理678 8、晨会制、晨会制 晨会是指利用上午上班的前晨会是指利用上午上班的前5-105-10分钟的时间，全体员工集合在分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。8.1 8.1 晨会的内容晨会的内容 8.1.1 8.1.1 发出号令，集合人员发出号令，集合人员 8.1.2 8.1.2 人员报数点到人员报数点到(通过报数通过报数声音确认人员精神状态声音确认人员精神状态)8.1.3

51、8.1.3 总结昨天的工作总结昨天的工作 8.1.4 8.1.4 传达今天的生产计划和基传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项本活动，说明注意事项 8.1.5 8.1.5 公司指示事项的转达公司指示事项的转达 8.1.6 8.1.6 人员工作干劲的鼓舞人员工作干劲的鼓舞 8.1.7 8.1.7 宣布作业的开始宣布作业的开始第七章第七章 现场管理现场管理689 9、5S5S管理管理 9.1 5S 9.1 5S的含义的含义 5S 5S指的是日文指的是日文SEIRI(SEIRI(整理整理)、SEITONSEITON（整顿）、（整顿）、SEISOSEISO（清扫）、（清扫）、SEIKETSUSEI

52、KETSU（清洁）、（清洁）、SHITSUKESHITSUKE（修养）这五个单词，因为五个单词前面（修养）这五个单词，因为五个单词前面发音都是发音都是“S”“S”，所以统称为，所以统称为“5S”“5S”。其中：其中：l整理：将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品；整理：将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品；l整顿：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。整顿：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。即寻找时间为即寻找时间为零；零；l清扫：将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，清扫：将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一

53、尘不染的环境；创造一个一尘不染的环境；l清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化；清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化；l修养：对于规定了的事，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习惯。修养：对于规定了的事，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习惯。第七章第七章 现场管理现场管理699.2 5S9.2 5S的推行内容的推行内容第七章第七章 现场管理现场管理70续表续表清扫l 清扫、点检l 环境的净化l 为维护机械设备的精度，减 少故障的发生l 创造清洁的工作场所l 形成能早期发现设备、环境 的不完备，及时采取措施的 体制l 通过高功能要求的清洁 化，实现无垃圾、无污垢l

54、 维护设备的高效率，提高产 品质量l 强化对发生源的处置对策清洁l“一目了然”的管理l 标准化l 创造舒适的工作环境l 持续彻底地整理、整顿、清 扫，以保障安全、卫生l 强化公用设施的维护和管理l 努力使异常现象明显化并通 过观察进行管理修养l 培养良好的习惯l 创造有规律的工作环境l 创造能博得客户信赖的关系l 创造纪律良好的工作场所l 培养各种良好的礼节l 养成遵守集体决定事项的习 惯第七章第七章 现场管理现场管理711010、看板管理、看板管理10.1 10.1 看板管理的含义看板管理的含义 看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理看板管理是把希望管理的项目，通过各类管

55、理板显示出来，使管理状况众人皆知的管管理方法。状况众人皆知的管管理方法。看板样式看板样式1 1方针目标方针目标管理状况管理状况公布信息公布信息A4A4纸纸A4A4纸纸A4A4纸纸管管 理理 信信 息息 栏栏X X X X 科科第七章第七章 现场管理现场管理72看板样式看板样式2 2员工月度考核栏百花园每月之星公告第七章第七章 现场管理现场管理73看板样式看板样式3 3生产管理看板生产管理看板组织机勇图新品信息New！管理栏主体生产进度表缺件一览表设备管理表公告通知告示人员去向表第七章第七章 现场管理现场管理74第七章第七章 现场管理现场管理1111、安全生产、安全生产 1111、1 1、安全生

56、产五大原则、安全生产五大原则 A A、生产与安全统一的原则；、生产与安全统一的原则；B B、三三同同时时原原则则：新新建建、改改建建、扩扩建建的的项项目目，其其安安全全卫卫生生设设施施和措施要与和措施要与 生产设施同时设计，同时施工，同时投产。生产设施同时设计，同时施工，同时投产。C C、五五同同时时原原则则：企企业业领领导导在在计计划划、布布置置、检检查查、总总结结、评评比比生产的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全。生产的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全。D D、三三同同步步原原则则：企企业业在在考考虑虑经经济济发发展展、进进行行机机制制改改革革、技技术术改造时全生产方面同时规划、

57、同时实施、同时投产。改造时全生产方面同时规划、同时实施、同时投产。75E E、三三不不放放过过原原则则：发发生生事事故故后后，要要做做到到事事故故原原因因没没查查清清，当当事事人人未未受受到到教育，整改措施未落实三不放过。教育，整改措施未落实三不放过。1111、2 2事故系统要素事故系统要素 A A、人：人的不安全行为、安全素质（心理与生理；安全能力；文化、人：人的不安全行为、安全素质（心理与生理；安全能力；文化 素质）；素质）；B B、机：机的不安全状态（设计安全性；制造安全性；使用安全性）；、机：机的不安全状态（设计安全性；制造安全性；使用安全性）；C C、环境：环境不良；、环境：环境不良

58、；D D、管理：管理欠缺。、管理：管理欠缺。1111、3 3、安全组织保障原理、安全组织保障原理 A A、综合管理体系统综合管理体系统 B B、专业人员保障系统、专业人员保障系统 C C、安全经济投资保障机制、安全经济投资保障机制第七章第七章 现场管理现场管理761 1、如何进行协调、如何进行协调 所谓协调，乃指管理人员为调整大家的工作方向，达到观点、所谓协调，乃指管理人员为调整大家的工作方向，达到观点、理念的基本一致，或者为了任务更好地完成，而对某一特定问题理念的基本一致，或者为了任务更好地完成，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，供以保持双方的和谐与融洽。与有关人员联系，彼此交换

59、意见，供以保持双方的和谐与融洽。（1 1）要有高度的自信心）要有高度的自信心 （2 2）避开拒绝的锋芒）避开拒绝的锋芒 （3 3）要有灵活多变的策略）要有灵活多变的策略 （4 4）要解决他人拒绝时提出的理由）要解决他人拒绝时提出的理由第八章第八章 信息沟通与协调信息沟通与协调771.1 1.1 理想的表达方法理想的表达方法78 1.2 1.2 理想的倾听方法理想的倾听方法 基准基准要点要点注意事项注意事项理解他人态度要亲切毫无拘束心态全神贯注倾听他人语意尊重他人的人格努力维护他人的立场控制本身的感情积极表示关心尽量消除主观意识不要一味坚持个人立场努力了解他人的心理避免感情用事适当的倾听方式注意

60、言词的真义及弦外之音努力掌握话中要点与条理发问时须时适当不明了时须予以确定不可喋喋不休抢话说态度谨慎，不宜戏虐嘲弄尽量不夹杂批判及否定的言词不宜贸然断定是非其他需要时，可采取“随声应和”的方式需要时，可夹杂幽默的语气不可中途打断他人的话题第八章第八章 信息沟通与协调信息沟通与协调79 1.3 理想的沟通方法 心理准备 确定目的 预估他人的态度，想出适当的应对措施 分析问题 选定适当的时机及场合 预先听取相关人员的意见 能令他人产生好感 表示亲切的态度 彼此均应保持舒畅心情 表示诚心与善意 注意倾听他人言词的内容 尽力保持能与他人站在共同的基础上 可适当表达幽默的言词 以建设性的心态互相接触 不

61、宜被他人的观念及立场所拘束 对他人所表示的事实与意见应坦诚接 适当改正自己的观点及意见 纳 尽量保持公正的态度 仔细听出他人的想法及情报 适当地发问5W1H 掌握时机，诚恳表达个人的意见，对他人 注意倾听，体会他人的感情借以 言词不作贸然地否定或批评，不轻易提出 产生共鸣，不宜过早表示认同 忠告与建议 不宜争辩 尽量避免说服的言词及态度第八章第八章 信息沟通与协调信息沟通与协调80 力求体会与本身意见不同的 不得有盛气凌人的态度 他人意见 不得有卑躬屈膝的态度 冷静思考他人所提意见的理由 掌握整体对话的条理及要点 保守互相约定的秘密 争取他人的赞同 阐明理由 应相互确认问题的关键性 使他人了解

62、自己的意见及问题 互相提供资料 所在 对他人的意见及提案应仔细倾听 他人意见中自己可采纳的部分 针对提案分析其利害及影响，并与 尽量纳入于自己方案内 自己的方案比较，使他人了解自己 诚意恳请他人合作与援助 的方案有利 意见对立、结论内容及目的与自己方案偏离的沟通方法 对事实再确认 就彼此的意见进行归纳及整理 尊重他人的立场 使他人能对自己的目的与计划有充分了解 接受上级的裁示 尽可能掌声可令他人接纳的自己言词、态度是关键 自己与他人意见不同时，可就更高 对难以赞同的意见，须保持冷静 层次之整合性结论进行探讨 对难以赞同的意见，须保持冷静第八章第八章 信息沟通与协调信息沟通与协调81 2 2、与

63、下属的沟通协调、与下属的沟通协调 2.1 2.1 与下属沟通的注意事项与下属沟通的注意事项 2.1.1 2.1.1 率先表明自己的态度和做法率先表明自己的态度和做法 2.1.2 2.1.2 批人不揭批人不揭”皮皮”2.1.3 2.1.3 交流时间长不如短，次数少不如多交流时间长不如短，次数少不如多 2.1.4 2.1.4 要想人服，先让人言要想人服，先让人言 2.2 2.2 与下属沟通的原则与下属沟通的原则 第一个基本原则第一个基本原则:维护自尊，加强自信维护自尊，加强自信 第二个基本原则：专心聆听，表示了解员工感觉第二个基本原则：专心聆听，表示了解员工感觉 第三个基本原则：要求员工帮助解决问

64、题第三个基本原则：要求员工帮助解决问题3 3、如何与上司相处、如何与上司相处 3.1 3.1 只接受一个上司的命令只接受一个上司的命令 3.2 3.2 多倾听上司的看法和意见多倾听上司的看法和意见 3.3 3.3 了解上司的处境了解上司的处境 3.4 3.4 经常向上司报告工作经常向上司报告工作 3.5 3.5 让计划和数据说话让计划和数据说话 3.6 3.6 要改变上司不如改变自己要改变上司不如改变自己 3.7 3.7 下属的天职就是协助上司工作下属的天职就是协助上司工作第八章第八章 信息沟通与协调信息沟通与协调824、如何处理与员工的冲突 4.1 引咎自责，自我批评 4.2 放下架子，主动

65、答腔 4.3 不与争论，冷却处理 4.4 请人斡旋，从中化解 4.5 避免尴尬，电话沟通 4.6 寻找机会，化解矛盾 4.7 宽宏大量，适度忍让5、如何提高说明能力 说明是指：向他人游说，使其同意并使其行动起来。有事实或体会等根据、依据；灵活运用数字、数据、统计结果；增添专家等权威的意见；有理论性（如因果关系等）；灵活运用视听等工具；考虑关心、期待、利害关系。第八章第八章 信息沟通与协调信息沟通与协调83沟通、交流能力评估表沟通、交流能力评估表841 1、管理角色的自我评价、管理角色的自我评价 老子云：知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强。以前有位长者曾对我说老子云：知人者智，自知者明，胜

66、人者有力，自胜者强。以前有位长者曾对我说过：过：”人在人在3030岁以前的首要工作是认识自己。岁以前的首要工作是认识自己。“（1 1）行为影响）行为影响 （2 2）周边评价）周边评价 （3 3）生存影响）生存影响 （4 4）行业）行业/环境影响环境影响2 2、危机意识、危机意识 （1 1）快速成长为一个多面手）快速成长为一个多面手 （2 2）专家才有被雇佣的价值）专家才有被雇佣的价值 （3 3）愿意超时工作）愿意超时工作 （4 4）热爱自己的工作）热爱自己的工作 （5 5）不断进行智力投资）不断进行智力投资3 3、自我时间管理、自我时间管理 （1 1）首先做好计划和全过程的策划）首先做好计划和全过程的策划 （2 2）工作上确立优先顺序，保证重点）工作上确立优先顺序，保证重点 （3 3）从容易的、自己会做的工作着手）从容易的、自己会做的工作着手 （4 4）以一时一事、一日一事的集中办法，同时做相似的工作）以一时一事、一日一事的集中办法，同时做相似的工作 （5 5）有效利用自己的最佳时间段）有效利用自己的最佳时间段 （6 6）有效利用零星时间，包括等待时间）有效利用零星时间，包括等待时间