2023年成本精细化管理措施20篇

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1、2023年成本精细化管理措施20篇成本精细化管理措施20篇成本精细化管理措施医院成本精细化管理措施1医院成本精细化管理现状分析成本精细化管理是伴随着精细化理论在国内被提及的，目前在企业中开展地较为普遍下面是我为大家整理的成本精细化管理措施20篇,供大家参考。篇一：成本精细化管理措施医院成本精细化管理措施1医院成本精细化管理现状分析成本精细化管理是伴随着精细化理论在国内被提及的，目前在企业中开展地较为普遍，而在医院中并没有系统地开展起来，更未将信息技术、精细化管理和成本核算三者有机结合，从而导致成本管理手段落后、成本控制执行难度大、成本信息不能及时共享与反馈等。成本精细化管理包括成本预算、成本核

2、算、成本分析及成本控制的精细化。我国医院成本管理中尚存在诸多“不精细”之处，主要体现在以下几点：1.1成本预算不够细化。成本预算受内外环境的制约，还不够细化，没有发挥相应的职能作用。1.2成本核算不够准确。2023年1月全面实施的医院财务制度和医院会计制度对规范成本核算发挥了重要作用，但其关于成本核算的操作规范有待完善。1.3成本分析不够精确。成本分析尚存在片面性，较多地关注医院整体分析，缺乏有针对性地重点分析。1.4成本控制不够严格。重核算、轻管理，更多地把追求扩大业务量作为工作重心，对成本控制重视不够，成本管控力度不够严格，不利于医院成本控制工作的科学化和规范化。2成本精细化管理实践中的具

3、体措施2.1“细”化成本预算细化预算类别，增强预算实用性。按科室、项目、病种、工作量等，多角度、多层次制定预算目标，分别设定单一业务固定预算、不同业务弹性预算、常规业务增量预算、以零为出发点的项目零基预算和预算期自动延伸的滚动预算等不同的预算编制方法。采购高精尖设备前进行投资可行性分析，控制设备的盲目购置。细化预算执行，形成分级管理、分级负责的预算执行体系。细化预算需要全员参与、全程跟踪，充分调动员工积极性，将执行情况与科室、职工的利益挂钩，奖罚分明。领导层把握公立医院成本精细化管理初探仇媛媛（南京市职业病防治院，江苏南京210042）摘要：本文重点从精细化管理的角度，初步讨论成本精细化管理的

4、内涵、特征及实施必要性，通过“精、准、细、严”的成本管理具体工作方法，结合公立医院成本管理现状进行分析，探讨公立医院成本精细化管理实践中的具体措施。2.2“准”确成本核算在现有制度下，医院财务人员自行构建一套结合医院特点的成本核算流程，并保持成本核算的延续性和可比性。按照受益和配比的原则，结合实际，因地制宜，制定内部结算价格，善于利用先进的计量手段，采取按人数、工作量或其他合理方法进行分摊。引入信息化系统，逐步实现医院HIS系统、财务系统、物资系统的有效整合，将单一的科室成本核算细化到医疗项目、药品、物料和病种的成本核算。2.3“精”确成本分析2.4“严”格成本控制增强成本控制意识，在医院运营

5、中，采取开源节流、双管齐下的方法，科学制定各种成本费用开支范围、标准和费用开支的申请、审核、支付程序，严格控制各项费用的开支。重视成本费用预算，力争做到每项开支都有事先计划、事中监控和事后检查，杜绝费用支出的随意性。实行成本定额管理，严格计算、考核和监督、对偏离成本定额的差异及差异原因及时进行披露，并采取改进措施，不断促进成本控制的精细化、系统化。成本精细化管理要求树立正确的成本管理理念，提高成本管理的责任意识，发挥成本决策作用。完善各项管理制度，调动员工的创造性和积极性，保证既不影响服务质量，又能够降低消耗有序运行。根据医院自身特点，将精细化理论与成本管理融合，构建成本精细化管理体系，借鉴优

6、秀企业成本管理经验，优化流程、提升品质、降低不必要的损耗。作为一种崭新的理念与管理方式，成本精细化管理还要在今后的实践中不断检验、总结与改进，才能真正为医院提高管理效率、增强竞争力与创造社会效益发挥作用。篇二：成本精细化管理措施在企业管理中成本会计所发挥的效能非常显著对于企业的发展进步具有重要的促进作用是企业提高经营水平并降低成本的有效途径因此加强成本会计的精细化管理具有重要意义具体措施41通过成本精细化管理来推动信息化建设为提高此领域的管理水平就很有必要综合应用各种先进的技术工具如大力引进互联网技术建立起信息管理系统成本会计工作精细化管理策略目前，在企业管理过程中，成本会计工作变得尤为重要。

7、因此，企业需要不断对成本会计工作的工作方法和手段进行创新，在此基础上提高管理的精细化水平，为企业的战略目标实现提供支持。论文研究了企业管理成本会计工作相关情况，并且研究了企业成本会计工作中精细化管理的措施。企业管理；精细化管理；策略1引言在企业管理当中，企业成本精细化管理是在现代化信息技术基础上的一类管理手段，其是让成本管理更具体化、标准化和规范化的一个过程。企业不仅需要面对人才、服务以及质量方面的竞争，还存在着成本方面的竞争1。企业是否能够通过比较小的投入得到比较大的产出，是能不能持续健康发展的关键。为更好地让企业有效控制企业整体成本，在企业管理当中进行精细化管理显得尤为重要。2成本会计的相

8、关概述分析成本会计是一种新型的会计理论，其和企业经济管理密切相关，主要是基于产品总成本以及企业成本来核算生产费用，这是对企业发展过程中全部成本及费用进行核算的一项会计活动。现代化的成本会计实施是为了克服由于通货膨胀所引起的物价变动，由此导致的会计信息失真弊端，即便是在物价出现变动的情况下，依旧能够对资产的现行成本进行核算和报告。可以说此项会计活动的实施，能够随着经济环境的变化而对资产价值变化情况进行实时的反映，与企业发展有着高度的决策相关性。有关工作人员在日常对成本会计工作进行处理时，企业要制定管理计划，进而更好地对成本控制进行落实，最终实现成本管理的效果2。除此之外，因为估算财务时将会发生不

9、贴合实际的状况，因此，在具体执行成本会计工作的过程中需要和市场经济发展相适应，对企业成本进行科学的估算，更好地对产品进行跟踪和控制，进一步提升成本管理实效性，给降低企业成本带来强有力的条件。在当前市场发展中，提高生产力的方式有很多种，但无论采取怎样的措施，最终目的都是提高企业的经济效益。因此，在企业管理过程中，应当充分重视成本会计工作的开展，来降低运营成本，同时也通过精细化措施来细化成本会计工作内容，并实现理想的监督效果，进而保证在促进企业发展的同时降低成本，实现企业健康稳定的发展。3在企业管理中成本会计工作的职能在企业管理过程中，成本会计发挥着不可忽视的作用，因此必须要明确此项会计活动在企业

10、管理中的职能，并基于此展开成本会计工作，以达到事半功倍的效果。3.1优化结构职能在企业生产经营当中，其基本目标是将经济效益进行最大化。在激烈的竞争环境内，企业要和市场需求相适应，真正实现较小的投入较高的回收3。在这个基础上再充分落实在企业管理工作当中，降低成本方面的花费，进而收到更大的效益。为充分做到这些需要发挥成本会计优化结构职能。以下进行具体说明：如下。4.1通过成本精细化管理来推动信息化建设为提高此领域的管理水平，就很有必要综合应用各种先进的技术工具，如大力引进互联网技术建立起信息管理系统。它不仅需要实时地更新硬件设施，还需要软件支持。随着人们知识产权的意识日益增强，软件的版权问题凸显出

11、来，这种条件下新引入的软件成本较高，但其性能水平一般更高。这样就需要企业对利弊进行权衡，不仅要投入比较大的资金，还不能够过度。企业需要占领网络高地，增加财务成本会计人员对新软件技术进行掌握的培训力度，应用互联网思维来全面地创新成本精细化管理。4.2加强管理意识，对会计控制成本观念进行更新对现代企业而言，企业管理内无法有效地开展成本会计工作，企业领导不能对管理意识进行加强。因此，在企业成本会计精细化管理时，首先需要加强领导和管理人员的管理意识，对经济管理知识进行学习，系统地对成本控制管理理论进行学习，进而更好地对会计控制成本观念进行更新。需要始终坚持成本和投资回报相互匹配的基本原则，制定有效的成

12、本决策，针对性地对成本会计创造条件进行落实。另外，企业领导人员还需要充分起到带头作用，对员工积极性进行调动。例如，企业需要对会计工作计划进行讨论，对员工控制成本的行为进行鼓励，从而提高其工作积极性和热情，进而不断地对成本会计相关的工作进行优化提升，使其经济价值得到明显体现，提升成本会计工作的价值，同时为企业总体目标实现提供支持。4.3优化工作方法，促进成本会计电算化在当今现代化社会，企业管理模式更新速度越来越快，进而对成本会计要求也逐渐增多，这就使传统工作手段的弊端越来越明显，不能满足当前形势要求。在这个基础上，成本会计精细化工作需要对工作手段进行改进，使其向着电算化方面发展。为实现这个目标，

13、企业应该适当地引入先进的技术和管理设备，如信息技术、网络和数据挖掘技术，根据成本会计工作实际状况和要求，有效地建立信息处理系统，使其为成本会计工作的目标实现提供支持，且显著提高工作的自动化水平，减少各种人为因素的影响，更好地实现会计电算化模式，也降低了人工成本和工作强度，符合未来信息化发展要求。4.4构建完善的绩效评价体系这方面工作涉及的内容复杂，建立完善的绩效评价体系至关重要，这是保证成本会计工作成效的基础条件。对此，企业应当充分认识到绩效评价的重要性，根据成本会计工作的特点分类构建绩效评价表，涵盖会计工作的各个方面，杜绝出现瞒报或者虚报的情况，要充分突出与效率、效益相关的评价，尤其对于日常

14、支出、基本支出、人员经费等进行严格查询落实，如果出现问题，要及时对相关部门人员进行追责。另外，企业应当根据成本会计工作的开展情况，制定全过程的绩效管理制度，并且还要依据本年度工作情况制定下一年度的绩效管理目标，严格按照预算进行工作开展，在保证达到企业发展目标的同时，尽可能地降低企业成本，从而实现成本会计工作的顺利开展，也为企业发展争取更多的经济效益。5结语经过上述分析可以看出，企业管理成本会计工作有着重要的意义。特别对于现代化企业而言，在现代企业管理时需要科学地对成本会计进行规划。例如，加强管理意识，明确各自的责任，对会计控制成本观念进行更新，并且改善工作手段，促进成本会计电算化等方面使其有着

15、比较强的精细化。成本会计开展过程中，需要充分发挥出优化职能，提升运营效率智能等，科学地落实成本控制、成本计划以及成本核算等，进一步实现成本的有效管理，确保企业运营活动能够收到比较好的经济效益。因此，企业管理需要加大强度来进行精细化成本会计管理工作。齐晓倩.信息化背景下战略成本会计在企业管理中的应用探讨J.国际商务财会,2023(4):83-86.胡波.论成本会计在企业管理中的作用J.中国市场,2023(17):153-154.赵丹丹.针对成本会计浅析其在企业管理工作中的意义J.商情,2023(48):8,52.作者：董洋单位：武汉华夏理工学院篇三：成本精细化管理措施加强生产企业成本精细化管理的

16、措施目录一生产企业精细化成本管理中存在的问题分析一设计标准化程度还有待提升二缺乏对市场波动的正确认识及对存货的有效控制三缺乏对生产企业生产成本的有效控制四缺乏对产品质量成本的管理二加强生产企业成本精细化管理的有效措施一提高认识优化流程将问题消灭在源头二分析价值流降低物流成本三推进全员设备维护降低设备维护成本四优化制造手段提高主原材料的使用效率正文目前随着我国稳健型货币政策的不断深入执行各行业之间的无需竞争的加剧产能过剩现象的严峻市场需求的逐渐放缓加快了现代企业的产品流转速度资金回流速度加强生产企业成本精细化管理的措施目前，随着我国稳健型货币政策的不断深入执行，各行业之间的无需竞争的加剧，产能过

17、剩现象的严峻，市场需求的逐渐放缓加快了现代企业的产品流转速度、资金回流速度。微利时代的到来、企业竞争的加剧使得生产型企业的利润不断下降，处于发展的低谷中。很多生产型企业都希望通过提升自身的管理能力来努力挖掘潜藏于企业内部的经济效益。成本管理作为提升企业核心竞争力是生产型企业的管理提升的重要内容，在企业管理中的地位显得尤为重要。生产企业的精细化成本管理模式主要是将价值链作为增值的目标，通过精细化采购、精细化设计、精细化生产、精细化物流、精细化服务等多环节内容融入到成本管理思想中去。这就要求生产企业必须根据精细化生产管理的特点，从全价值链的角度着手，从供应链开始，直到产品的售后服务成本，以此来谋取

18、产品价值链成本的最小化，从而实现降低成本、提高效率的目的。一、生产企业精细化成本管理中存在的问题分析（一）设计标准化程度还有待提升产品的设计成本问题一直以来就是价值链成本管理中的薄弱环节，也是价值链成本管理的源头。设计成本在企业的整体成本中的比重较小，但是设计方案的好坏将直接对产品的生产、营销、生产成本、售后服务等有着重要的影响。可见，企业要想降低成本，一定要从产品的设计成本开始抓，提升产品设计人员降低成本的意识、积极性，但是，很多企业并未意识到这一点，忽视了对企业设计成本的管理。在这方面，日本的丰田公司在精细化产品开发体系中的成本在很大程度上受益于标准化设计。例如：丰田公司对具体部件的开发计

19、划、制图、详细的生产流程等都有着标准化的程序，这为今后设计的实施奠定了基础。而在我国的生产企业中，设计程度的标准化还有待提高。（二）缺乏对市场波动的正确认识及对存货的有效控制在生产企业的成本结构中，直接材料及库存成品所占的成本比例较高，因此，对于存货的管理对成本的降低有着积极地作用。如果企业的库存量过多将直接影响产品成本管理的实施，因此，必须建立完善的、高效的供应链，以此来提升库存周转效率，不断降低库存水平。在企业经营中经常出现物流及仓储部门说来料不用、用料不来、销售部门说急需的未产、已产的不急需、生管计划部门谈到已计划的经常变动、未计划的经产插单等等不一而足。深圳华为作为我国的知名企业，在产

20、品的生产过程中十分精的将准时制对生产进行控制，将原材料、各种生产配件、库存商品等降到最低，最大限度的实现了对人工、能源、材料、物流成本等的节约，并严格按照了客户的要求来进行设计、生产、材料采购、产品生产、物流把控、售后服务等工作，最大限度的节约了各环节成本。但是，目前，我国很多生产企业中在降低存货规模、提高对市场信息的预测的准确度、改善物料的计划、使用、管理等方面还存在着诸多问题，库存物资的优化管理、库存成本的节约、待料成本的降低等问题一直以来就是生产企业在存货成本管理中遇到的主要问题。（三）缺乏对生产企业生产成本的有效控制以精细化的管理思想审视企业的产品生产过程中，一般会发现存在着较多的资源

21、浪费，例如：搬运的浪费、返工的浪费、等待的浪费、库存的浪费、生产过量的浪费、加工的浪费、管理的浪费等。那么，如何能够在现有的管理工具下有效的识别这些浪费将是生产企业在产品生产过程中对成本进行有效控制的关键环节，也是精细化成本思想的具体实践。但是，目前，很多生产企业并未完全对这些浪费的环节进行有效的控制，在产品的生产过程中还缺乏对关键点的有效把控。（四）缺乏对产品质量成本的管理产品质量的改进会发生增量成本，但是，产品质量的提升与改进将大大减少返工、顾客支持、维修等成本，企业也会因产品质量的改进与提升而在顾客心中建立了较强的质量信誉，也能为企业业绩的提升奠定基础，在为企业提升销售额的同时带来价值的

22、增长。但是，很多生产企业多年来对产品质量的控制能够为企业成本降低带来的益处视而不见，特别是一些中小型生产企业，受其生产规模、人才、资金等多方面因素的影响，对产品的质量疏于管理，使得质量不断下降，也增加了产品的返工成本、销售成本、售后服务成本。例如：有的企业对质量分析工作还不完善，质量管理的培训体系还未落到实处。二、加强生产企业成本精细化管理的有效措施（一）提高认识、优化流程，将问题消灭在源头充分认识到在充分竞争的市场环境中必然存在变动及不确定性，精细化管理的主要目的就是减少这种不确定性，明确对未来的预期并制定相应的行动方案，因此一定要有开放的心态、积极参与到解决这些不确定性的工作当中去。市场不

23、断发展，产业分工、公司内部管理不断精细化，让每一块业务交给更专业的团队、人员来处理，整体效率才会最高。要在市场竞争中获得胜利的唯一手段就是满足客户的需求。为了满足客户，我们不能寄希望于客户的需求不存在变化或以极高的库存来满足客户不断变化的需求。从这个角度来看，真正的问题源头不在于客户的需求是否存在不确定性和波动，而在于我们自身是否有满足客户不断变化和波动的需求的能力。（二）分析价值流，降低物流成本生产企业必须对制造工序价值流进行梳理和分析，部分企业生产工序中的不增值环节经常交缠，例如：上下道工序的衔接并没有将空间与路线的连续性问题考虑在内，造成制造过程中产品的流转、搬运等存在极大的浪费现象，物

24、流存放的区域并没有充分考虑物流的路径，造成物料搬运中的浪费及效率的降低。这就要求生产企业必须通过生产线路精细化布局的思想重新规划工艺布局，实施布局的优化与改进，以此来实现降低成本及提升效率的目的。又比如，很多生产企业的仓储物流比较传统，企业为每一个生产车间都配置了二级库房，车间根据生产情况的需要，从一级库中将零部件领到二级库中备用。这种库存管理的模式不仅占用了空间，降低场地利用效率，同时还造成了库存的浪费。因此针对这种情况需要成立专门的配送中心，根据各车间生产的需要进行零部件、原材料的配送，将大大降低资金的占用，减少浪费，提高效率。（三）推进全员设备维护，降低设备维护成本以精细化管理思想来看，

25、现代生产企业必须大力开展全员设备维护，减少设备的故障损失、消除故障的发生，从发现设备故障的缺陷、消除问题等方面着手，实施全面的设备管理。例如：对设备随时进行清扫、防止出现污染、及时对设备进行加固和加油润滑；定期对设备进行检修、及时更换设备的元器件、及时对设备的故障进行分析并对其进行维护的改进。（四）优化制造手段，提高主原材料的使用效率生产企业一定要根据自己的生产实际情况对产品的制造过程进行优化，在提高主原材料的使用效率的同时，充分利用废料的循环利用来降低成本。总之，随着现代生产企业竞争的不断激烈，各企业必须尽可能的消除一切浪费、持续降低成本、提升企业核心竞争力，将精细化管理的思想融入到企业成本

26、管理中。成本管理的好坏决定着企业的可持续发展能力，这种管理思想已经渗透到企业的战略发展层面，精细化生产到精细化成本思想的发展将是一个不断深入、不断完善、不断成熟的过程。因此，实施精细化成本管理是解决生产企业面临现实困境的重要途径，也是企业健康、稳定、可持续发展的基本保证。参考文献：1裘学东。浅议企业精细化成本管理J.现代经济信息，2023.2胡鹏。企业精细化成本管理分析J.化工管理，2023.3段景举。浅议企业精细化成本管理J.科技与企业，2023.篇四：成本精细化管理措施如何做好项目成本的精细化管理施工单位为使工程项目的成本在预期成本之内，会对某一工程项目的成本进行剖析、规划、控制、计算和考

27、查等工作进行一系列的管理，即为工程项目成本的管理。在不影响项目的质量、安全和预期工期的情况下，增强企业的项目成本的管理，实行管理精细化。精细化管理是提高企业市场竞争力必不可少的有力保障。本文就项目在人工、机械设备、材料等成本上的管理展开论述。工程项目、成本、管理、精细化、竞争力theconstructionunitsfortheengineeringprojectcostintheexpectedwithincost,onaparticularprojectcostanalysis,planning,control,calculationandtestetcmakeaseriesofmanag

28、ement,thatis,themanagementofthecostfortheproject.Noimpactontheprojectquality,safety,andexpectedtimeofacase,theenhancemententerprisesprojectcostmanagement,thefinemanagement.Finemanagementistoimprovethemarketcompetitivepowernecessaryguarantee.Thispaperinartificial,mechanicalequipmentproject,petitivene

29、ssengineeringproject,cost,management,finenessand前言随着我国经济的不断发展，社会经济不断地趋于市场化、国际化。由于越来越多的团队加入到行业中来，业内竞争不可避免，而且随着时间的推移，竞争已演变至白日化阶段。各个企业为了生存和发展，不断探索，希望谋求一条生存和发展之路。我们建筑行业也一样，市场经济早已打破区域垄断格局，国有大企业、中外合资企业和一些个体合伙企业不断涌入，建筑市场竞争非常激烈。项目的规模越来越大，投资的概算越来越低。这就要求施工企业要有科学的施工方法和先进的管理模式，保证施工质量，提高工作效率，降低施工成本，取得计划利润。提高企业在项

30、目招标中的竞争力，不断拓宽自己的市场。1目前，比较行之有效模式是推行项目岗位责任制管理模式，不断深化项目承包制，注重细节的精细化管理。2、目前项目成本管理中容易忽视的几个问题第一，在目前成本的管理体系中，责任与权利（相结合方面）的关系尚未完善。在没有建立合理的责任与权利相对应的管理体系的情况下，使得管理活动的效果不突出，就必然造成公司利润的损失，所以建立完善的成本管理体系非常重要。第二，没有正确地看待“质量成本”的管理体制。虽然，提高质量的措施不可避免地增加一定的成本，但是我们并不能因此而将质量与成本对立起来，质量提高了，信誉也跟着提高，间接利益随之而来；提高质量与降低成本两者是没有冲突的。第

31、三，未能正确认识“工期成本”的概念。一方面，施工项目一般都有相应的工期要求，另一方面，采取保证工期的措施当然也会引起成本的增加。目前，我国的一些施工企业对于工期成本不是很重视，有时为了所谓的“工期”，盲目地赶进度，追工期，可想而知，这种做法一定会增加大量的施工成本。第四，项目成本的管理没有扎实的基础。很大程度上来说成本的基础管理工作影响着成本的规划、成本政策的实行，如：人员的调度、机械设备的安排、材料用量等方面的管理，如果这些工作做不够到位的话，成本的规划可能缺乏可控性，没有参考价值。另外，一些企业多注重于项目进行过程中的成本管理和之后维修，却对人工、材料、机具上的浪用置若罔闻；如：派工不监管

32、、材料采购过量、材料浪费、机具在现场闲置等没有过多的关注。做好项目成本精细化管理的对策项目成本管理主要包括项目的人工费、机械使用费以及材料费等。对于这些成本的管理，财务部、材料部、设备部、行政部等部门都要参与其中，所以项目成本的管理应该实现其全方位的的精细化管理。3.1人工的管理。人工费的管理是项目成本精细化管理的重要环节。2所以首先必须了解人工费的计算方式，人工费用的组成是根据劳务经济合同约定的劳动价格以及其实际完成的工程量进行核算的，各单项的包工包料、专业的分包、零工等方面发生的人工费，必须全部计入总的人工费成本当中。为科学合理地管理人工费用管理部门应该对生产过程进行合理科学的分析，确定人

33、工费基数，合理进行大小工的搭配，尽量减少不必要的额外用工，第一，可以实行施工班组人工费包干，杜绝点工，大锅饭的现象。例如，在一次施工中，项目部从一开始就与班组签订好承包协议，明确施工条件、承包内容和范围、合同单价。在施工过程中严格按照合同办事，奖罚分明，认真履行多劳多得，使责、权、利的高度统一第二，对项目的主体实行劳务包干的政策，一般不允许出现零派工，第三，对于项目中的单个某项也可实行劳务包干制度，可以使用零派工，但是其数量必须控制在一定的范围之内，并且，零派工必须有专门的管理人员对其进行一定的管理制度。同时在人工费上还应该根据目前的市场价格进行调整，在进行费用的预算，不可盲目地按自己的套路走

34、。当然也应该根据企业自身和不同项目的实际情况进行预算。制定一系列的项目成本管理的方案以及制度，对其进行调整，以降低项目的人工费成本。3.2机械设备的管理随着经济的发展，随着技术的进步，越来越多的机械设备被用于各个工程项目中。当然，机械设备的引入对于加快工程进度、缩短工期上有一定的帮助，但是，怎样合理地使用机械设备，充分发挥其功能，才能使其不仅在加快工程进度上有一定的促进作用，而且在降低项目成本上也能起到一定的作用。3第一，由于设备的预期使用都是有施工组织设计的，因此合理的施工组织设计是机械成本控制的重要环节。按照设计人员初次的设计方案所需的设备往往不足，更有可能存在一定的浪费。所以必须对施工现

35、场进行反复地研究，以设计出最为合理、优化的设计方案，使资源得到更加合理、科学的利用。可想而知，对于施工组织设计，公司审核人员必须把好关，调度员按施工班组建立机械台班使用台帐，机械使用完后由使用当事人签字确认，作为承包班组使用机械台班的结算依据。以求对机械进行根本上的控制。第二，对于进出施工场地的机械设备数量和时间要有合理的安排。在设备的型号的选择上应注重其与实际的使用条件、工程的规模、所需动力配置以及所需的时间条件相匹配。第三，使用的机械设备，应本着“先调用，后租赁”的原则。如果可以利用企业本身所有的机械设备，就尽可能使用自身机具；如果不足，（调剂得不到解决）则租用别的企业的机械设备。如若企业

36、要自行购买机械设备，则必须经过专业人员的审核、研究，必须保证采购该机械设备预算的在项目的回报率以及其日后在工程中的利用价值，不可盲目购买任何临时使用的机械设备。毕竟项目中的任何一项支出对于项目成本管理都有一定的影响，都可能降低项目利润。篇五：成本精细化管理措施thereforeattachesgreatimportancesametimemustpayattentionwriteteachingreflectionwordsyourthoughtsdown材料费其他办公费内容本月累计办公费合计输电线路差旅费配电线路班组本月累计变电设备生产班组试验检测用电营销用电计量学习培训调度通讯管理人员用电

37、营销其他现代化办公差旅费合计车辆油费运输费车辆维修名称本月累计其他材料费搬运费其他材料费过道费材料费合计养路费办公费年检费邮电费含电话费话费租金其他印刷费运输费合计图书资料费报刊杂志领油合计图22maylessseriousaboutourteachervacanciesouryoungteachersdauntlessspiritovercomedifficultproperlyhandlerelationshipbetweenlifeteachingresearchteachingreflectionbehaviordataanalysis41stproblemyoudailyteachi

38、ngworksingletopicsoptionsmallmeterproportionoccasionallyreflectionsometimesreflection153125neverreflectionoftenreflection30625besideeffectivefillpassengers48designbesidepurposeheavytestyoungteachersdailyteachingworkwhetherreflectionjudgingfromourspiritsmostwebelievebestmeanspromoteteachersprofession

39、aldevelopmentmethods加强成本控制提升成本精细化管理水平在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制方式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。一、A公司成本管理模式简介A公司是吉林省电力有限公司的供电分公司，是国家大型供电企业，承担着

40、延边朝鲜族自治州的八个县市的供电任务。公司现有全民职工1879人，集体职工987人，农电职工2321人。资产总额15亿元，固定资产原值25亿元，净值14亿元。2023年实现售电量26亿千瓦时，现有220变电站6座，66变电站24座，所辖供电区域居营业户数57万户。A公司的成本管理模式是在成本定管理、预算控制的基础上实行精细化管理，通过细化成本指标分解，建立责、权、利相统一的激励约束机制，确保费用到岗、责任到位、奖惩到人。在纵向上，按照三级班组管理，把指标的完成情况与各级、各层次、各岗位的经济收入挂钩；在横向上，将专项成本资金与各专业部门挂钩考核。同时实行“谁负责，谁控制；谁节约，谁受奖；谁超支

41、，谁受罚”的激励政策，使每个职工有压力感，形成人人关心成本，全员控制成本的局面。目前，公司基本实现了以定额预算管理为龙头，以成本核算为基础，以资金控制为重点，以精细化管理为手段的较为完整的成本管理体系，并建立了监督考核机制。通过加强成本管理，积极实施成本约束，努力改变长期以来计划经济体制下形成的不良习惯，在全公司范围内培树以经济效益为中心的经营理念，使广大员工的思想观念发生了深刻变化，成本意识、效益观念明显增强。1.实行成本预算管理。凡事“预则立，不预则废”。成本管理更是如此。公司在成管理上坚持以预算为主，并建立了完善的成本预算管理体系，成立了预算管理机构，制定了预算管理办法和监督考核办法，形

42、成了自预算编制、预算执行、预算分析反馈和预算考核监督的循环体系。公司在成本预算上坚持细化管理，对能单独下达指标和定量考核的费用一律单独下达指标，如对办公费中的电话费、印刷费根据定额标准和实际工作任务全部单独下达预算指标，而不是笼统地下达成本指标。将财务预算和业务预算有效地衔接。公司每年初编制成本预算时，都要求各单位根据全年的工作任务上报预算需求。在各单位预算需求的基础上结合公司的成本定额标准和省公司下达的费用指标安排各单位、各部门的成本预算。对于特殊的业务预算，单独下达指标作为专项预算掌握。2实行科学的成本定额管理。科学标准的定额管理是预算控制和成本管理的基础。公司一直都高度重视成本定额管理工

43、作，并结合成本管理工作中的实际经验不断对其进行修订和完善，建立了比较全面的居处数据和信息，时时更新。公司在成本定额管理上，采取定额标准和实际情况相结合的方法，不是简单地套用标准死板地下达预算指标，而是结合历史数据合实际情况灵活应用和修改定额标准。如公司规定每台车辆定额标准为25000元，但实际执行起来，不能一概而论，因为有的单位部门出车任务很少，那么就不能按照25000元的标准统一下定额，要适当调整。3成本控制与资金控制相结合。资金好比是企业经营管理的血液，遍布全身各经络，而成本控制就好比是发生在企业全身的各个环节，成本控制和资金流控制相结合是公司成本管理的重要手段。公司在资金管理上实行预算管

44、理，即按照项目预算和成本预算来安排资金预算，每一项资金支出都确保有项目预算，对没有预算的项目坚决不予支付资金。成本管理按照预算指标拨付资金，资金管理按照成本预算来安排，这样，就把成本控制和资金管理有效地结合起来，既保证了每笔资金支出有预算有项目，杜绝了无预算资金支出，也保证了资金安全，同时对加强成本控制，防止预算外支出或成本超指标都起到了绝对的控制作用。4实行全员、全过程、全方位的成本管理。实行成本全员管理，主要是通过细化成本指标到最基层的班组或是岗位，使每个人的工作都和成本管理相结合，充分调动他们的积极性、主动性、创造性，真正做到全员重视成本、全员抓成本。实行成本全过程管理，就是改变以前的事

45、后核算型成本管理方式，管理前移，通过预算管理，做到事前、事中、事后都要进行管理、监督和控制。实行全方位的成本管理，就是财务预算和业务预算有效融合，成本预算要根据各单位、各部门的业务预算来安排，要和业务预算紧密结合。二、成本管理上的主要做法公司目前在成本管理上重点考核管理的有三项内容，即材料费、检修费、其它费用。材料费和检修费主要侧重于生产维护等方面的支出，其它费用则主要是管理方面的支出。其它费用项目比较多，涵盖范围广，主要有办公费、水电费、电话费、差旅费、劳动保护费、外部劳务费、租赁费、绿化费、取暖费、业务招待费、实验研究开发费、安全经费、党团经费、业务费、排污费、土地使用费等等。1成本管理控

46、制体系。如下图，公司成本管理控制体系。公司总经理是成本管理控制的第一责任人，总会计师对总经理负责，全面负责成本管理和控制工作。财务部作为公司成本管理主业部门，负责编制和下达成本预算，并进行具体的考核控制，各基层单位、机关部室根据下达的具体成本项目负责对各自的成本项目进行考核控制和管理。各职能管理部门根据部门职责负责对全公司性的共性成本项目进行管理和考核控制，如人力资源部负责对各项社会保险费用进行考核控制，公安保卫部负责对车辆运输费进行管理考核控制，行政处负责对办公费、劳动保护费等进行管理和考核控制。图1-1总经理总会计师财务部各生产单位机关各部室职能管理部门们门2成本管理控制流程。2.1成本预

47、算。年初公司财务部根据各单位上报的成本需求，按照成本定额标准及省公司下达的成本预算指标，编制全年成本预算指标，经公司预算管理委员会审批后，下达给各单位执行。对差旅费、材料费、办公费、水电费等正常成本项目直接下达给相关单位和部门。对于一些专项费用则直接下达给相关责任部门，由该部门负责管理和考核，如防窃电改造资金，直接下达给营销部，由营销部负责组织实施和管理考核。2.2成本控制。成本计划下达后，财务部结合日常成本核算对各单位、部门的成本进行管理控制。这种控制既包括事前控制也包括事中和事后控制。成本控制也包括对预算外支出进行控制。由于种种原因，年初成本预算不可能把全年所有业务都进行准确预算，预算外支

48、出是不可避免的，但要对预算支出进行严格的审批。2.3成本分析和考核。在成本管理控制的基础上，要求各单位按月上报成本预算执行情况表、材料费用调查表和单车核算考核表等报表，根据上报数据对各单位部门的成本发生情况进行分析和考核。通过成本分析考核结果对各单位成本进行控制，避免成本超预算进度或出现较大偏差。图2-1是公司对各单位各部门按月考核成本的成本费用预算情况表。通过该表可以直接反映该单位全年的成本预算情况、进度预算情况、成本累计发生和本月发生情况以及上年累计发生情况。图2-2是对各单位发生的材料费、差旅费、办公费、运输费按照费用的类别和班组进行的统计。通过各单位每月上报的成本费用调查表，可以对各单

49、位材料费、差旅费用发生的分布状况进行分析，如通过材料费用分布情况可以分析出输电维护材料、配电维护材料费、变电维护材料以及营销维护材料的费用发生情况。图2-3是公司单车考核费用情况表。公司对运输司车辆实行单车考核，每台车每年费用定额25000元。通过该表，可以清楚地分析该车费用本月发生情况以及累计发生情况。成本费用预算情况表单位：年月日单位：元项目行号办公费1印刷费2电话费3低值易耗品4取暖费5差旅费6水费7电费8运输费9劳动保护费10保险费11待业保险费12排污费13绿化费14外劳费15卫生费16消防费17人防费18业务费19租赁费20其他21材料费22带薪休假23合计24税金25独生子女费2

50、6食堂经费27困难补助28其他福利性支出2930总计31单位主管：当年累计去年同期年初预算进度预算完成本月完成累计会计：制表人：图2-1内容输电线路配电线路变电设备试验检测用电计量调度通讯用电营销现代化办公车辆油费车辆维修其他材料费其他材料费材料费合计邮电费（含电话费、话费租金）印刷费图书资料费、报刊杂志材料费本月办公费图2-2其他办公费累计办公费合计差旅费班组本月累计生产班组用电营销学习培训管理人员其他差旅费合计运输费名称本月累计搬运费过道费养路费年检费其他运输费合计领油合计单位名称:车辆名称车牌号油料运输费单车核算表单位：元配件及修理费保险费过道费年检费其他费用本月合计本年累计驾驶员盖章合

51、计累计单位主管:图2-3车队队长：会计：3成本控制管理制度。没有规矩不成方圆。为加强成本管理，保证各项成本管理措施执行到位、考核到位。公司近几年制定和完善各项成本管理规章制度20多项，出台各种成本管理办法10多项。如公司制定了A公司成本管理办法和A公司成本管理细则，公司还根据实际管理情况分别制定了A公司运输费管理办法、A公司招待费管理办法、A公司低值易耗品管理办法、A公司福利费管理办法、A公司差旅费管理办法，通过这些管理办法的制定，使公司的每一项成本管理和控制都有章可依。4成本管理的具体方式。公司在成本管理上的具体方式就是预算管理、定额控制和责任考核。4.1成本预算管理。预算管理就是把每年的成

52、本费用全部纳入公司年初预算，依据计划进行考核成本的支出。年度内成本调整和计划追加也要通过预算和计划纳入全年安排。年底进行严格的考核，奖罚分明。4.2成本定额管理。公司对各项成本费用实行严格的定额管理，不许超支。如对差旅费按照岗位类别分别制定不同的标准，办公费、水电费、劳动保护费、低值易耗品等费用分别制定不同的定额标准。定额一经确定，必须严格执行。4.3责任考核管理。成本费用项目繁多，涉及到企业经营管理的方方面面，财务部门如果事无巨细，凡事都要亲自抓、亲自管，不仅不会有好的效果，还会花费大量的人力、物力，管理成本也太高。而实行成本责任管理，则要求各部门按照职责该管什么管什么，谁管理谁负责，财务部

53、门进行各个环节的监督。如对机关人员办公费用，实行由行政处负责，财务部年初根据定额管理把办公费指标全部下达给行政处，由行政处负责对该费用进行管理和考核。三、实行成本精细化管理取得的主要成效公司自实行成本精细化管理以来，成本管理工作的质量明显改变，无论从管理权限、职能分工、流程周转、制度建设，还是从资源配置、队伍向心力和工作热情上，都有了质的提高。其最直接的效果是不仅能完成正常的生产经营管理任务，而且还保证完成省公司每年下达的成本指标，成本管理水平有了显著提高，效果显著，为公司的经营管理做出了应有的贡献。1成本管理意识明显提升。由于实行成本精细化管理，成本管理控制到每个班组、每个岗位，使公司员工的

54、成本管理意识明显改变，尤其是改变了以往花钱大手大脚的习惯，每花一分钱都要想到有成本控制和监督，督促广大干部员工养成良好的节约意识。2成本管理得到完善和提高，改变了原来租方型的管理局面，事前预算、事中控制、事后分析考核等各个环节的制度建设已成规模，制度管理已成为公司成本管理的常态，成本管理做到了有法可依、有章可循。3成本管理权限由原来分散行使，变为现在的预算管理，全年的所有经营活动都能通过年初预算来安排，按既定的工作程序和步骤完成各项任务，预算外支出得到有效控制，从根本上杜绝了成本安排的盲目性、随意性和主观性。4各项可控费用逐年降低。由于实行成本精细化管理，公司近三年来，在差旅费、车辆运输费、办

55、公费、水电费等可控费用上逐年降低，节约了大量成本资金，确保了生产经营管理的正常需求。四、现行成本管理模式存在的问题1企业的经营思想和管理模式依然是以安全生产为主，既重生产、轻管理的经营模式依然存在，还没有完全过渡到以经济效益为中心的管理模式。2成本控制目标简单化。从现在各级供电企业的成本管理模式上看，在成本控制目标上存在问题，不是真正站在加强成本管理出效益的理念上，而是为了完成上级下达的指标，既不要超支，又不要节约。这种思想可以说是一直延伸到基层供电企业或是班组。3成本控制责任单一化。从公司现在成本管理工作看，就是财务部门在控制和管理成本，一些职能部门或是各单位成本管理的观念淡薄，有事都往财务

56、身上推，使得财务部门在很多成本管理工作上被动。4成本控制手段指标化。目前，公司在成本管理上的主要考核方式就是按照年初预算指标考核，超支不予报销。而对于成本过程和支出的合理性、规范性缺乏有效的控制程序。五、今后加强成本管理的主要措施成本管理是一项系统工程，必须持之以恒、循序渐进、逐步推进。今后，结合企业资源管理系统（ERP）的应用，在公司内逐步推行标准作业成本管理，通过划分有效的成本中心确定责任中心，利用标准成本进行成本控制、分析和考核。实行标准成本管理，可以既重指标分配又重过程管理。因为标准要下达，就要进行指标分配，而有了标准的制定，就有了事前的反应和控制，有了系统而规范的过程控制，而不只是目

57、前的事后反应；另外，实行标准成本管理，也是既重会计核算又重业务控制。1要树立大成本理念，继续实行全员全过程全方位的成本控制。将组织的管理需要和各项成本管理指标分解到基层班组和员工，采用兑现效益工资的方式调动每个员工的积极性。树立成本效益理念，不能把成本管理简单地理解为就是成本节约，主要看重投入产出的效益。2改善企业预算成本管理方法，使预算真正发挥作用。企业成本预算可以有效降低和控制企业成本，从而提高经济效益。企业的预算基础是各种业务、生产、工程、营销、人资等管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右，因此成本预算管理需要有企业内部各部门的配合参与，这样才能编制出适合企业经营管理需要的最优预算方案

58、。3抓好企业成本管理的各项基础工作。成本的基础管理工作是成本预算管理、成本控制的前提和保障，提供数据支持。成本管理的基础工作，包括建章立制、定额标准、核算方法等，并要做到成本控制的四个凡是，即凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督。4完善成本管理的监督和考核控制机制。成本预算编制和下达后，在执行过程中要对成本发生的全过程进行严格的事前事中事后的控制监督，及时发现工作中的偏差。要强化成本管理的责任意识，做到人人有指标人人关心成本。除此之外，要把成本价监督考核的结果和企业绩效管理相结合，将企业成本管理的考核结果直接和个人业绩考评等利益挂钩，成本管理管理必须做到有奖有罚，这样才能调动

59、各单位、各部门和全体员工的积极性。成本精细化管理是对粗放管理的挑战，它全方位、全过程地贯穿企业管理之中。成本精细化管理是建立在创新基础上的管理，并随着我们观念的转变、技术的进步、员工素质的提高而不断地深入。同时也是我们电力企业应对各种新的挑战，提升企业竞争力的内在需求和必然选择。成本精细化管理是为企业的发展战略和发展目标服务的，只有搞好成本精细化管理，我们的企业才能成为机制灵活、管理科学、效益优良的一流供电企业。篇六：成本精细化管理措施精细化管理如何控制成本精细化管理如何控制成本?我整理了相关的没内容范本，欢迎大家的收藏借鉴!抓成本管控，按照“包干使用、节奖超罚、工资兑现”的管理模式，推行成本

60、费用总包干制，将成本与工资捆绑考核，杜绝超预算和预算外计划。同时，进一步加大修旧利废力度，做好环节控制，改进管理方法，完善各项管理制度，实现降本增效。精细化管理如何控制成本1营造细化管理环境精细化管理内容不但是一种先进的管理理念，更是一种精益求精的文化。可见，精细化管理已经成为与企业文化密切相关的重要文化内容，将该项内容与精细化管理手段进行结合，在企业内部营造精细化的文化氛围，培养企业内部人员具备精细化的思维习惯。企业可充分利用会议、讲座、网站宣传以及自动化等各项载体，宣传精细化管理的重要作用。做到员工真正掌握精细化管理的本质因素，将精细管理的核心、内涵以及灵魂等各要素充分融合，形成良好的精细

61、化管理氛围，为全面推广精细化管理奠定基础。精细化管理环境的营造，符合现代市场经济发展对企业自身的要求。同时，也能够为企业提供良好的精细化管理环境，将该管理思想融入到企业各项生产环节中，在内部构建精细化管理环境。2改善内部管理模式改善内部管理模式，是当前企业面临转型升级的必然要求。更新传统的内部管理模式，有利于新模式在企业内部逐渐适应企业发展环境，主要通过以下几个方面进行改善：首先，优化内部管理流程。基于客观角度分析企业发展现状，对内部管理当中的各项弊端采取有针对性与强制性的措施，将眼光放在内部精细化系统的建设与完善，对系统的运行效率提出具体要求，整合并提炼其中蕴含的各项基本因素，为企业高效精细

62、化管理制度的建立奠定基础;其次，减少管理层次。基于当前各个部门对于自身职责的确定，将内部的组合模式进行优化，重视高效率，高精干的原则体系确立，实现企业内部人力资源合理化配置。根据不同岗位的要求，将涉及企业发展各个环节中的点进行有效融合，建立切实可行的评价体系与考核机制;最后，详细划分责任成本管理单元。企业确定年度成本精细化管理目标，将责任明确落实到各个生产部门中，实现各个层级部门的协调发展，保证权责划分明确。只有这样，才能够保障各项体系在形成过程中将企业精细化管理进行落实，为健全成本管理责任体系奠定基础。3制定目标预算体系企业预算编制的过程中，需要重视对分块分解。在进行单位考核的过程中，按照预

63、算资金块确定预算目标，在未超过预算标准方面，可充分获取相应的资金运用状况。通过制定目标预算体系的建立，对全面化预算管理进行控制，做到预算指标落实到个人。在企业内部形成自上而下、上下协调的预算编制机制。对细化管理因素进行划分，分解为“全面、全员、全额与全过程”细化管理项目，将预算管理机制因素贯穿于整个生产经营活动中，为企业生产经营精细化事前控制奠定基础，营造良好的生产环境。成本精细化管理，能够将各项预算指标内容进行有效整合，对各项成本信息全面考察，为编制工作开展制订详细工作计划，建立全面预算目标体系。4成本费用控制途径拓展成本费用管理范畴现代市场竞争环境的逐渐恶化，企业想要在激烈的市场竞争中存活，需要充分拓展成本费用管理的范畴，实现事前、事中、事后的全过程管理范畴。这一方面的内容，不仅仅影响着产品生产成本因素，在信息成本与基础成本方面均需要有所涵盖。成本费用管理不但需要对生产中涉及的成本因素进行控制，还需要对项目完成后产生的各项维修费用