成本控制对企业财务管理目标实现的思考

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1、成本控制对企业财务管理目标实现的思考内容摘要：成本控制贯穿于企业管理的始终，是维持企业正常生产运营的重要手段和方法。如何从成本控制入手，最大限度地实现企业财务管理目标，是当前困扰很多企业的一项难题。本文从企业财务管理目标分析入手，通过对各种财务目标的比较与评价，提出成本控制与财务目标实现间的关系，并在论述传统成本控制方法局限性的基础上，提出改进措施，以期为企业更好实现财务管理目标提供有益参考。关键词：成本控制；财务管理；目标1.引言在日趋激烈的市场竞争中，部分企业能够站稳脚跟、连年盈利，究其原因，除了顺应市场经济大潮、敢于创新外，更重要的是，有一套适合当前实际的“成本控制”管理模式，能将企业模

2、拟市场，把市场能接受的价格推算到生产的各个工序，层层分解落实，把产品成本控制在成本发生前，真正按市场规律办事。可见，成本控制是市场经济条件下企业经济行为的基础，契合企业财务管理目标乃至企业管理目标的根本要求，同时也是保证企业实现其财务管理目标的重要手段和方法。成本控制意识的普及是现代成本管理中一个最为基本的立足点，这一点已从国外优秀企业的管理实践中得到证实，而这恰是我国多数企业存在的不足。从成本控制入手，在财务管理成本控制方面加以改进，以推动企业财务管理目标的实现，是我国企业面临的一项长期工作，值得深入思考研究。2.企业财务管理目标的比较与分析2.1理论界对企业财务管理目标的概括企业财务管理目

3、标是企业在一定的环境和条件下，财务管理所应达到的预期效果和基本要求，是企业财务工作的定向机制、出发点和归宿。在财务管理学中，财务管理目标并不存在一致的看法。最具代表性的财务管理目标主要有几种提法：利润最大化、每股收益最大化、股东财富最大化或企业价值最大化。大多数学者都以实现市场价值与所有者财富最大化为企业财务管理的基本目标。股东财富最大化，是指通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。企业价值最大化，是指通过企业财务上的合理经营，采取最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展基础上使企业总价值达到最大。2.2实务界对企业财务管理目标的认识据西方财务学家对

4、“幸福500家”高级财务管理人员的一项系统调查，结果表明，大多数实务工作者将财务管理目标按其重要程度排序为：第一，总资产报酬率最大化；第二，达到每股收益的预期增长率；第三，公司当期总利润的最大化；第四，股票价格的最大化。上述四项目标中，第一、第三项目标，其实就是利润最大化；第二、第四项目标，也直接决定于利润最大化的实现程度。而在我国，从已进行的一项实际调查可以看到，虽然调查对象中85%的企业经理认为财务管理的目标应是企业价值最大化，但在现实中却有55%的企业采用利润最大化的财务管理目标。这表明，利润最大化实际上是大多数实务工作者的首选。2.3以“利润最大化”作为财务管理目标的四点不足传统理论认

5、为，利润最大化目标的不足主要表现在以下方面：第一，是一个绝对指标，未考虑投资收益，即利润与投入资本额的关系；第二，未考虑利润发生的时间，未考虑资金的时间价值；第三，未能有效考虑风险问题，这可能会导致企业财务决策与控制不顾风险的大小去追求最大利润；第四，往往会使企业财务决策行为具有短期行为的倾向，只顾片面追求利润的增加，而不考虑企业长远的发展。2.4以“股东财富最大化”或“企业价值最大化”作为财务管理目标的局限性股东财富最大化一定程度上能克服企业在追求利润上的短期行为，目标容易量化，易于考核。但存在以下缺陷：第一，股票价格受多种因素的影响，并非都是公司所能控制的，把不可控因素引入理财目标是不合理

6、的；第二，财务管理环境对其目标模式有重大影响。我国的证券市场远不如西方发达国家那样发达，只有在证券市场达到半强式有效的状况下，才能采用股东财富最大化这一目标。企业价值最大化目标与我国多数企业目前的实际情况存在差异，在实施过程中容易引起混乱。原因在于：第一，对企业而言，企业价值最大化目标比较抽象，难以量化和确定；第二，企业价值最大化也是在证券业蓬勃发展的前提下产生的，但目前我国大多数企业还无法进入真正的资本市场，不容易得到一个价值指示器；第三，在现阶段，我国大多数企业的组织机构和管理行为相对简单，企业价值最大化分析成本过高，公式计算过于复杂，实用性欠佳。2.5我国企业选择“利润最大化”目标的可行

7、性追求最大利润是市场经济条件下每个企业最现实的选择。不论是否考虑时间价值，也不论是现在还是将来，不断提高企业利润、追求利润最大化，都是企业为求生存和发展的基本前提。加之目前我国企业在经营规模、组织形式和管理水平等方面参差不齐，尤其在会计基础工作普遍薄弱、财务管理不规范情况下，以利润最大化作为我国企业财务管理的目标，是一种现实选择，对企业的财务管理工作更具有目标导向性的意义。3.成本控制与财务管理目标实现间的关系在不考虑税金的情况下，企业的利润可以简单的理解为收入扣除成本，所以增加企业利润的方式为：增加收入、减少成本、增加收入又减少成本。实际中，大部分企业都会首先考虑增加收入。“开源”是企业创收

8、最传统和直接的方式，而“开源”的代价也是惊人的，并伴随着巨大的不确定性。面对未知的市场，企业除了需投入大量的人力、物力、财力，还要经历一个漫长而多变的被市场接受的过程，最终才能转化成实际的利润。且不论短期内投入与产出的悬殊比，最终能否盈利更是一个未知数。而通过成本控制，即所谓的“节流”给企业创收的模式则完全不同。首先，成本控制所需要面对的是比未知市场确定的多的企业内部环境。确定企业自身的状况比确定一个市场的状况偏差率要低得多，因此对症下药而却收效甚微的情况也会小很多，而且在这个过程中企业几乎不需要考虑竞争对手的因素。其次，成本控制所需的投入也远低于增加收入所需的投入，两者的投入差本身就会导致一

9、部分利润增加。可见，“成本最低化、收入最大化”构成企业的竞争力，是企业寻求最大化利润的源头。没有成本控制，就不可能完成企业财务管理的目标。成本控制的目的就是不断降低成本，获取更大的利润。成本控制是企业实现财务管理目标的根本手段。4.传统成本控制方法的局限性4.1缺乏技术进步和管理创新的机制20世纪，美国在技术进步和管理创新等方面的成就是举世公认的。技术发明和管理创新不但为美国赢得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。中国企业与美国企业相比较，最大的差距不在设备、技术或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重，而在于技术更新的滞后和管理思想的保守，其结果只能是在依赖现有生产力的

10、基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜节约带来的竞争优势大得多。4.2仅局限于生产领域制造成本的控制传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。但即便企业在产品生产过程中成本控制得再好，产品始终要通过交易来实现它的价值，不然会造成产品积压而增加企业的库存成本，影响资金的周转。这也是现代许多西方国家迫切追求“零库存”的形式来节约几乎全额的库存成本的原因。从成本动因的角度去考虑，企业的任何

11、一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生额。4.3忽略策略性成本投入，非策略性成本控制不够所谓策略性成本，是指直接涉及并提高利润基线的所有事情，如广告、产品的研发（R&D）支出。非策略性成本，是指经营所必需，但又不直接涉及利润的所有成本，包括所有的管理成本和运作服务成本。目前，我国大多数企业对非策略性成本的控制不够精细，同时对策略性成本的投入又很低。而且，这些企业经营业绩一旦出现滑坡，要削减成本时，首先减少的又是市场运作费用即策略性成本，造成了长期运转能力的损耗。4.4仅通过成本的节省来实现成本降低传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力

12、求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备等，但这只是成本管理的一种改良形式。现代企业迫切需要寻求新的降低成本的方法，以便从根本上减少成本发生。以上问题可以看出，近年来，随着我国经济结构的调整和企业经营环境的变化，影响企业成本控制的不利因素在不断增加。加之我国企业存在传统成本控制认识和方法上的局限性，企业成本控制遇到了前所未有的压力。对于目前的这些影响因素及弊端，企业必须有足够的认识，并应采取有效的措施，否则将会严重影响企业的经济效益。5.实现财务管理目标，对成本控制的几点改进措施5.1运用信息技术参与管理信息技术是21世纪企业

13、成本竞争重要手段。因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余。因此，我国企业应尽可能多的投入财力、物力和人力，统筹规划全系统的信息发展规划，建立ERP系统，减少各企业各自为战、盲目投入、重复浪费的现象。5.2成本控制的思想要创新成本效能理论提供了新的启示：通过对企业的成本剖析，将成本划分为基础成本和效能成本。基础成本是指企业为生产一种产品或提供某种服务通常情况下耗费的成本。效能成本是指企业在原来的基础上为改进产品质量、改进产品设计、提高服务质量、增加服务功能、扩大产品知名度所花费的成本。效能成本虽然使产品单位成本在基础成本上有所增加，但却能通过增加少量成

14、本支出形成更大的价值。企业应更加关注发生的效能成本及其带来的效益，从单纯地降低成本向以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值转变，以成本支出的使用效果来指导决策。5.3加强策略性与非策略性成本控制对许多企业而言，销售力量是最重要的财富，对于企业的成功与否至关重要。为使企业利润倍增，必须做到：第一，努力鉴别所有成本，把策略性成本与非策略性成本区分开。第二，无论经营业绩好坏，持续增加策略性成本投入。第三，尽力剔除非策略性成本，从而大幅度提高利润率。5.4采用全员、全面、全过程的全面成本周期管理广义的成本，既包括产品的开发设计成本（上游），还包括产品的制造成本（中游），也包括使用、维护保养和废弃成本

15、（下游）。相应地，成本控制就是要控制这三个环节所发生的所有成本。故可采用全员、全面、全过程的全面成本周期管理：第一，全员性。成本控制作为一项系统工程，仅依靠财务管理部门的力量是不够的，必须依靠企业全体员工，建立起一个从上到下，包括各层次、各部门以及个人在内的庞大的组织体系。第二，全面性。企业的任何一项活动都会直接或间接地对成本产生影响，这就要求对生产经营过程中的每一笔开支都必须进行严密的监督和严格的控制，同时做好资金规划，充分、有效地利用现有的资金，减少资金占用及利息支出等。第三，全过程性。全面成本周期管理必须形成一个综合性的成本管理体系，实现成本事前、事中、事后全过程管理。6.结论综上所述，

16、面对各种不利因素给企业成本控制带来的挑战，首先，企业、政府及社会要认识到成本控制对企业发展和国民经济发展的重要性，充分理解并支持政府和企业为控制成本所采取的措施。其次，政府要重视基本生产资料（如能源）和基本生活资料（如粮油）的生产和储备，保持物价稳定，使企业在生产、融资、技改、投资等方面有较少的支出；同时，要进一步加大整顿和规范市场秩序的力度，推动企业规模经营，通过规模效应降低成本。再次，企业自身要不断创新成本控制的思维、改进成本控制的方法、加强成本控制的管理。总之，只有企业、政府以及全社会协同努力，为成本控制创造良好的氛围和条件，才能克服成本控制所面临的种种挑战，真正实现利润最大化的财务管理

17、目标。参考文献1鲍勃.菲费尔.利润倍增M.北京：世界图书出版公司,2010.21232欧阳能.企业财务管理目标的选择J.中国市场,2008,No.83张怀玺.成本管理在中美企业间的差别J.理财,2009,No.4 4严晨智.成本控制新思维：战略成本管理OL.新华信管理评论5王报胜.成本控制新思路不能一味地削减成本OL.中国管理会计网6罗绍德,刘志娟.基于价值链成本控制研究J.财会月刊（B财苑）,20107James C. Van Horne,John M. Wachowicz Jr.Foundamentals of Financial Management.Eleventh Edition.北京：清华大学出版社,2011.287