创建学习型组织和有效实施5S

《创建学习型组织和有效实施5S》由会员分享，可在线阅读，更多相关《创建学习型组织和有效实施5S（68页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第一部分：创建学习型组织和有效实施第一部分：创建学习型组织和有效实施5S 5S 学习型组织学习型组织目标从哪来？目标从哪来？CEO往往忽略了人的建设和细节的管理往往忽略了人的建设和细节的管理2学习型组织学习型组织技术和领导人员需要均衡的知识和技能结构技术和领导人员需要均衡的知识和技能结构性格特点性格特点领导领导/协调能力协调能力专业知识专业知识流程方法流程方法企业业务知识企业业务知识3学习型组织学习型组织学习曲线学习曲线不知道不知道自己不行自己不行知道知道自己不行自己不行知道知道自己行自己行不知道不知道自己行自己行无知，傻不错无知，傻不错知道能力差了知道能力差了练习练习应用应用认知刺激强化4学

2、习型组织学习型组织20072007年六西格玛实施计划年六西格玛实施计划问题描述：劣质质量成本和三包索赔高居不下，有些企业已超过问题描述：劣质质量成本和三包索赔高居不下，有些企业已超过20%根本原因：生产过程能力低，稳定性差，控制水平低下根本原因：生产过程能力低，稳定性差，控制水平低下解决方案：解决方案：70%的工程技术人员和管理人员需绿带认证的工程技术人员和管理人员需绿带认证 每季度开一期绿带培训每季度开一期绿带培训 每期每期20-25人参加，工程师需占人参加，工程师需占80%第一周和第三周各培训第一周和第三周各培训20小时，共小时，共40小时小时 参训前需带一个项目，训后再开一个项目参训前需

3、带一个项目，训后再开一个项目 两个项目需两个项目需3个月内完成，绿带认证个月内完成，绿带认证 80%项目需解决过程能力，稳定性和控制问题项目需解决过程能力，稳定性和控制问题 认证后可获认证后可获500-1000元奖金元奖金 一年可培养一年可培养80-100名绿带名绿带流程流程5学习型组织学习型组织20072007年精益生产实施计划年精益生产实施计划 不要怕项目小不要怕项目小 全员参与全员参与 周期短，见效快周期短，见效快永远的原则：永远的原则：让员工满负荷的，轻松的工作让员工满负荷的，轻松的工作靠制度管理，不是靠员工的责任心靠制度管理，不是靠员工的责任心但要永远提高员工的责任心但要永远提高员工

4、的责任心6学习型组织学习型组织20072007年精益生产实施计划年精益生产实施计划精益生产项目管理精益生产项目管理项目管理追踪总表7学习型组织学习型组织20072007年精益生产实施计划年精益生产实施计划精益生产项目管理精益生产项目管理周一早晨项目启动会议周一早晨项目启动会议下列下列6页必须准备页必须准备列出团队名，问题描述，项目目标，列出项目涉及的所有内部和外部的团队成员关注于2-3 项一周内关键目标，所填写的数据必须是当前状态数据描述出工厂中产品流程和所使用的设备，如果实在具体的生产区域内，表明所有单间设备对所有区域内流程完成节拍时间/周期时间柱状图，必须使用当前测量数据标明所有操作员的工

5、作范围和在制品，制作相应的流程关系图，描绘于同一表内对表5中所绘出的流程编制标准作业组合表，其他工作可在本周内完成目标表123团队名问题描述目标团队成员JJJturnmilldrillbenchfpifinal流程图A B C D节拍/周期时间图DCADCA465BB标准作业表123456T/T标准作业组合表T/T8学习型组织学习型组织20072007年精益生产实施计划年精益生产实施计划精益生产项目管理精益生产项目管理每日领导团队回顾会议每日领导团队回顾会议每团队限时每团队限时10分钟分钟目标表1T/TA B C D节拍/周期时间表针对于所设定目标，纪录每日实际数据使用任意图表组合来展示所遇到

6、的问题和今日团队所取得的成绩23改善新闻Item Problem Who When Cmpt描述出行动计划，显示每日完成情况会议关键点:-目标影响着改善活动的进程和方向-今天完成了什么？-明天要做什么？-需要什么帮助吗？改善改进报告之前 之后标准作业组合表T/Tmill drillfinal流程图turnfpi9学习型组织学习型组织20072007年精益生产实施计划年精益生产实施计划精益生产项目管理精益生产项目管理周五项目汇报会议报告周五项目汇报会议报告每团队限时每团队限时20分钟分钟(汇报完成后汇报完成后5分钟问答分钟问答)将整周内每日所测量的数据全部清楚的标示出来节拍时间/周期时间柱状图显

7、示改善前的状态节拍时间/周期时间柱状图显示改善后的状态再次使用周一会议所用的表格展示改善前的物料流目标表123团队名问题描述目标团队成员JJJturnmilldrillbenchfpifinal流程图T/TA B C D节拍/周期时间图5T/T节拍/周期时间图A B C 6A展示改善后的物料流milldrillfinal流程图turnfpi410学习型组织学习型组织20072007年精益生产实施计划年精益生产实施计划精益生产项目管理精益生产项目管理周五项目汇报会议报告周五项目汇报会议报告10针对于新的节拍/周期时间表标明所有操作员的工作范围和在制品，制作相应的流程关系图，描绘于同一表内对表7中

8、所绘出的流程编制标准作业组合表改善新闻Item Problem Who When Cmpt9改善改进报告展示行动计划详细条目Before After用于共享信息和经验教训11对于下一次项目提出建议来保证相同的错误不会再次发生DCADCA87BB标准作业表123456标准作业组合表T/T11学习型组织学习型组织习惯是知识习惯是知识,技能和愿望的集合技能和愿望的集合知识知识(做什么,为什么)习惯习惯技能技能(怎么做)愿望愿望(想要做)“我们一次次的将事情作的非常优异，并不是我们被动作出来的，这是我们一贯做事的习惯12学习型组织学习型组织领导层支持知识绩效考核资源行动变革+=疑惑=焦虑=变化慢=郁闷

9、=错误的开始=变革的管理因素变革的管理因素知识绩效考核资源行动+领导层支持绩效考核资源行动+领导层支持知识资源行动+领导层支持知识绩效考核行动+领导层支持知识绩效考核资源+135S 通用汽车一个普通的工段的例子通用汽车一个普通的工段的例子生产工段区域5S标准 目的目的目的目的随着三班的启动，40JPH的提速，工段人员成倍增加，工段区域的管理面临新的挑战。为防止不按规定放置个人物品的现象出现，规范工段区域的各种工具和文件的放置，加强工作现场的5S管理，现要求对原有的工段区域进行整理和改进，以便更好地适应目前的实际生产状况。工段域组成工段域组成工段区域由文件柜、工具柜、电池充电柜,饮水机,杯子柜,

10、挂衣架,休息区组成。详见图片说明。职责职责员工应将水杯、饮料和食品放在工段的指定区域，禁止将个人物品放在桌上或杯子柜上。T/M下班时负责将班组工作台上的私人物品清空，水杯放回工段指定区域。G/L确认工段区域的5S状态良好，做好标签标识及对应的分类放置工作，换班前负责将工段良好5S状态交给下一班。接班G/L发现不符合标准的状况，及时交流,当班G/L应主动留下整改。实行谁当班谁负责，不把问题留对班145S 通用汽车一个普通的工段的例子通用汽车一个普通的工段的例子 A 班组杯子柜班组杯子柜 B 班组杯子柜班组杯子柜 C 班组杯子柜班组杯子柜 工段杯子区域工段杯子区域155S 通用汽车一个普通的工段的

11、例子通用汽车一个普通的工段的例子水杯柜专人负责水杯柜专人负责干净干净整洁整洁专人负责专人负责返修备用小零件小件报废零件暂放处再次利用纸165S 通用汽车一个普通的工段的例子通用汽车一个普通的工段的例子电池充电柜电池充电柜第一层：对讲机电池充电区第一层：对讲机电池充电区第二层：电动枪电池充电区第二层：电动枪电池充电区第三层：备用充电器和电池第三层：备用充电器和电池*交接班时确认状态；逢周末或其他休息日时，将交接班时确认状态；逢周末或其他休息日时，将日常电池对讲机返回工段充电柜内。日常电池对讲机返回工段充电柜内。标签标签175S 通用汽车一个普通的工段的例子通用汽车一个普通的工段的例子休息区垃圾分

12、类休息区垃圾分类注：工段休息区员工必须对垃圾注：工段休息区员工必须对垃圾.手套回收分类，垃圾桶必须粘贴手套回收分类，垃圾桶必须粘贴分类标签并朝向明显处，分类标签并朝向明显处，5S状况由工段长负责！状况由工段长负责！185S 通用汽车一个普通的工段的例子通用汽车一个普通的工段的例子工段挂衣架工段挂衣架工段挂衣架要保工段挂衣架要保持干净持干净当班工作衣当班拿当班工作衣当班拿回更衣室存放以保回更衣室存放以保证挂衣架整齐证挂衣架整齐工段长负责挂工段长负责挂衣架整洁干净衣架整洁干净195S 通用汽车一个普通的工段的例子通用汽车一个普通的工段的例子 工段报废料架工段报废料架零件分类（报废类，修复零件分类（

13、报废类，修复类，待确认类）类，待确认类）报废零件太多要及时处理报废零件太多要及时处理 好的状态好的状态报废料架零件及时处理报废料架零件及时处理料架上红色代表报废零件区料架上红色代表报废零件区料架上绿色代表修复零件区料架上绿色代表修复零件区料架上兰色代表待确认零件区料架上兰色代表待确认零件区不好的状态不好的状态205S 通用汽车一个普通的工段的例子通用汽车一个普通的工段的例子工段文件柜工段文件柜10 TS169499 ISO 140011 安全安全OSHAS 180012 三级文件三级文件4-1 班组质量检查单班组质量检查单3 签名单签名单4-3 班组质量检查单班组质量检查单4 4 班组质量检查

14、单班组质量检查单4-4 班组质量检查单班组质量检查单4 2 班组质量检查单班组质量检查单5 工具测量单工具测量单6 W-CAR PFMEA7 GL-8 PFMEA8 L-CAR PFMEA11 PCR及相应照片及相应照片12 其他其他13 交接班记录交接班记录工段特色文件夹工段特色文件夹215S 通用汽车一个普通的工段的例子通用汽车一个普通的工段的例子工段饮水机工段饮水机5S状态状态饮水机要清洁饮水机要清洁蓄水桶要清空蓄水桶要清空废水桶要清空废水桶要清空饮水区地上不饮水区地上不可有水，胶印可有水，胶印爱国卫生人人搞爱国卫生人人搞瓜皮纸屑莫乱抛瓜皮纸屑莫乱抛225S 通用汽车一个普通的工段的例子

15、通用汽车一个普通的工段的例子工段场地工段场地工段场地要清洁规范工段场地要清洁规范连一个杯子都不放过连一个杯子都不放过工段饮水杯盒子太乱工段饮水杯盒子太乱 标准标准：工段休息区场地整地面要作好定置定位洁：工段休息区场地整地面要作好定置定位洁 无人时工段桌面必须清洁无任何东西无人时工段桌面必须清洁无任何东西 235S 通用汽车一个普通的工段的例子通用汽车一个普通的工段的例子工段柜摆放标准工段柜摆放标准1第三层第三层A班办公文具班办公文具第二层第二层B班办公文具班办公文具第一层第一层C班办公文具班办公文具第四层放培训文件第四层放培训文件标贴标贴245S 通用汽车一个普通的工段的例子通用汽车一个普通的

16、工段的例子工段柜摆放标准工段柜摆放标准2第四层工段存档文件第四层工段存档文件第一层工段特殊工具第一层工段特殊工具第三层工段存档文件第三层工段存档文件第二层工段存档文件第二层工段存档文件255S 通用汽车一个普通的工段的例子通用汽车一个普通的工段的例子工段办公区域定置定位工段办公区域定置定位地面定置定位地面定置定位电线走向要定置定位电线走向要定置定位265S 通用汽车一个普通的工段的例子通用汽车一个普通的工段的例子办公桌面定置定位办公桌面定置定位电话定置定位电话定置定位交接文件袋交接文件袋电脑及配件定置定位电脑及配件定置定位275S 通用电气在日本工厂的例子通用电气在日本工厂的例子防止物料磕碰防

17、止物料磕碰员工喜欢的轻便小车员工喜欢的轻便小车标准数量和位置标准数量和位置生产区域生产区域生产现场生产现场285S 通用电气在日本工厂的例子通用电气在日本工厂的例子工具箱工具箱295S 通用电气在日本工厂的例子通用电气在日本工厂的例子采用超市车概念的物料车采用超市车概念的物料车305S 通用电气在日本工厂的例子通用电气在日本工厂的例子安全提示安全提示315S 通用电气在日本工厂的例子通用电气在日本工厂的例子员工工位物料和工具管理员工工位物料和工具管理325S 通用电气在日本工厂的例子通用电气在日本工厂的例子生产现场定制管理生产现场定制管理335S 通用电气在日本工厂的例子通用电气在日本工厂的例

18、子工位一角工位一角345S 领导层身体力行每日检查领导层身体力行每日检查2023/7/135 5个牛仔赶个牛仔赶10001000匹马匹马看一下就应了解状况看一下就应了解状况要是要是”正规的做法正规的做法”和和 “不规不规范做法有明显区别范做法有明显区别.发现什么是发现什么是”不规范不规范”不是管理一个标准不是管理一个标准 而是探查有哪些不规范操作而是探查有哪些不规范操作看这儿看这儿 不是这儿不是这儿 355S 领导层身体力行每日检查领导层身体力行每日检查5S检查报告检查报告365S 领导层身体力行每日检查领导层身体力行每日检查37第二部分：通过实施第二部分：通过实施BTSBTS实现准时交付实现

19、准时交付 BTS板板生产遇到的问题生产遇到的问题：员工不按照生产计划的顺序和数量生产员工不按照生产计划的顺序和数量生产生产计划是否能按时完成计划和生产管理人员心里没谱生产计划是否能按时完成计划和生产管理人员心里没谱生产计划完成状态不透明生产计划完成状态不透明生产出现异常但支持部门不能及时响应生产出现异常但支持部门不能及时响应支持部门搞不清需解决的问题的优先级支持部门搞不清需解决的问题的优先级无法数量化支持部门对生产支持的好与坏无法数量化支持部门对生产支持的好与坏不能分析出造成计划不能完成的根本原应和趋势不能分析出造成计划不能完成的根本原应和趋势不能提前预防将要发生的问题不能提前预防将要发生的问

20、题39BTS板板BTS 板例子板例子40BTS板板神电神电BTS应用应用什么阻止我们在生产上达到客户需求？机器损失？质量损失？还是换型时间太长？41BTS板板神电神电BTS应用应用什么阻止我们在生产上达到客户需求？机器损失？质量损失？还是换型时间太长？42BTS板板神电神电BTS数据分析数据分析43BTS板板报告的特征：报告的特征：v 趋势数据v 目标信息v 实际信息BTS数据分析再分解数据分析再分解这样可以指导我们这样可以指导我们 合理的分配资源保证准时交付合理的分配资源保证准时交付 清楚地指导发生了什么，多严重清楚地指导发生了什么，多严重 采取措施纠正及预防采取措施纠正及预防44BTS板板

21、真正的看到瓶颈真正的看到瓶颈45BTS板板BTS可以帮助我们：可以帮助我们：保证生产一线员工严格按照生产计划的数量和顺序生产保证生产一线员工严格按照生产计划的数量和顺序生产保证生产计划的严肃性保证生产计划的严肃性使得生产过程透明化，在计划完成有风险之前迅速掌握信息使得生产过程透明化，在计划完成有风险之前迅速掌握信息及时发现会导致生产计划完不成的因素及时发现会导致生产计划完不成的因素量化造成生产波动的因素，如停机，缺料，切换等量化造成生产波动的因素，如停机，缺料，切换等指导支持部门及时响应生产波动的问题指导支持部门及时响应生产波动的问题指导支持部门提前为问题做准备指导支持部门提前为问题做准备生产

22、及支持部门绩效考核的依据生产及支持部门绩效考核的依据建立及时相应问题和持续改进的文化和行为方式建立及时相应问题和持续改进的文化和行为方式46第三部分：定义标准在制品库存，运用看第三部分：定义标准在制品库存，运用看板实现目视管理板实现目视管理 为什么要设定在制品为什么要设定在制品 不是所有的地方都适用单件流方式不是所有的地方都适用单件流方式 单件流在过程不稳定的生产状况使用是危险的单件流在过程不稳定的生产状况使用是危险的 设在制品的目的是保证为生产稳定运行设定缓冲设在制品的目的是保证为生产稳定运行设定缓冲 设置多少在制品是需要计算的设置多少在制品是需要计算的在制品一般是为以下情况而设定的：在制品

23、一般是为以下情况而设定的：-设备不稳定，经常出现异常停机-质量过程能力差，合格率经常波动，过程不受控-切换/准备时间过长-生产人员技能不熟练48设备不稳定设备不稳定计算原则：计算原则：-假设设备平均故障时间为4小时-设定宽放量，一般取1.5-则需设立4X1.5=6小时的在制品量-如是混线生产，需设何物料号，会在后面阐述49工艺过程合格率波动工艺过程合格率波动计算原则：计算原则：-假设正常合格率为95%-合格率下降到75%，非偶然发生-采取措施后需6小时恢复正常的95%合格率-则影响产量为6X（95%-75%）=1.2小时-设定宽放量，一般取1.5-则需设立1.2X1.5=1.8小时的在制品量-

24、如是混线生产，需设何物料号，会在后面阐述50切换时间切换时间计算原则：计算原则：-切换平均时间乘以宽放率51目视管理目视管理日本通用电气案例日本通用电气案例 1：112Before KaizenAfter Kaizen52目视管理目视管理日本通用电气案例日本通用电气案例 1：Before KaizenAfter KaizenMain LineSub LineSub Assy PlaceSub Assy for current productionSub Assy for next production11Sub Assy Place2Sub Assy Place2Sub LineMain Li

25、neSub LineMain LineSub LineMain LineSub Assy Place211153目视管理目视管理日本通用电气案例日本通用电气案例 1：Before KaizenAfter Kaizen54目视管理目视管理日本通用电气案例日本通用电气案例 1：Before KaizenAfter Kaizen11111155目视管理目视管理日本通用电气案例日本通用电气案例 1：56目视管理目视管理日本通用电气案例日本通用电气案例 1：57目视管理目视管理日本通用电气案例日本通用电气案例 1：58目视管理目视管理好的好的晕的晕的59看板（看板（KANBAN）管理）管理超市化管理工厂

26、超市化管理工厂 看板环看板环流程 A流程 B流程 C流程 D部件部件 B部件部件 C部件部件 D48 分钟分钟5 天天4 小时小时每月每月=20 天天每天每天=480 分钟分钟60看板（看板（KANBAN）管理）管理超市化管理工厂超市化管理工厂 看板逻辑看板逻辑ab生产看板生产看板提取看板提取看板超市超市61看板（看板（KANBAN）管理）管理超市化管理工厂超市化管理工厂 工厂看板逻辑工厂看板逻辑加工加工单元单元1 1加工加工单元单元2 2装配线装配线拉动拉动 提取看板提取看板生产看板生产看板供应商看板供应商看板供应商看板供应商看板提取看板提取看板拉动拉动 拉动拉动 供应商供应商供应商供应商供

27、应商供应商62看板（看板（KANBAN）管理）管理使用看板的原则使用看板的原则1.生产下游向上游提取部件，下游按需求生产2.生产上游只生产被提取量的部件3.只有合格产品才可以被提取4.必须建立均衡生产5.看板永远随着部件一起移动6.看板的数量随着时间要逐渐减少63看板（看板（KANBAN）管理）管理看板例子看板例子收集看板收集看板从供应商从供应商处提取处提取返回使用点返回使用点提取看板提取看板生产看板生产看板总装线总装线机加单元机加单元64看板（看板（KANBAN）管理）管理看板例子看板例子再订货（补充）点再订货（补充）点批量部件号在订货点部件名称储存地址设备名称和设备号托盘号托盘号批量批量上

28、游工序地址部件数量部件号容器容量下游工序批量容器数量65绩效追踪绩效追踪产量改进流程步骤五：绩效跟踪产量改进流程步骤五：绩效跟踪A management wall is used to display Performance Tracking.使用控制管理墙，显示绩效跟踪Wall contents examples are:墙的内容有：vProcess Description 工艺描述vProblem Solving Model 问题解决模型vFloor Plans 场地规划vProcess Flow Chart 工艺流程图vJPH Rates 每小时计件工作速率vOvertime Charts 加班图表vProduction Trend Charts 生产趋势图vQuality Reports 质量报告vDowntime Targets 停线时间指标66绩效追踪绩效追踪绩效跟踪绩效跟踪-使用控制管理墙，目视化显示进程67绩效追踪绩效追踪绩效跟踪绩效跟踪-使用控制管理墙，目视化显示进程68