企业竞争力分析

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1、企 业 综 合 竞 争 力 分 析 产品层是表层的竞争力，制度层是支持平台的竞争力，核心层是企业核心竞争力。 此外，从学术界对企业竞争力的定义可以看出，企业竞争力是个多层次的综合性范畴，他不仅涉及企业内部要素结构和经营管理能力，还涉及对企业外部环境的影响 ；不仅是静态的比较能力，更是动态的发展能力。 企业竞争力 学术定义 企业竞争力就是在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场（消费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。一般来讲，企业的竞争力可以分为以下三个层面： System包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、

2、研发能力 包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、对环境的影响，稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。 企业竞争力 企业竞争力 分析模型 西方战略管理理论家对企业竞争力做了艰苦探索逐步形成了结构学派、能力学派和资源学派三大学派， 并衍生出多种分析模型，其中最著名且当属五力模型,SWOT矩阵和价值链分析。竞争力分析学派结构学派资源学派 能力学派 以波特为代表，其理论建立在“结构-行为-绩效”的模式上，认为企业竞争优势主要取

3、决于产业结构，通过低成本和差异化策略可以为企业赢得竞争力，但该学术着重于外部环境，对内部因素的分析不够完整。 认为企业的竞争力来自核心能力，企业核心能力的差异造成了效率和效益的差异。但该观点极少关注企业外部环境，而且忽视了资源是企业竞争力的基础。企业竞争力主要来自于企业拥有和可支配的资源，鼓励企业去开发高价值，稀缺，不易模仿的资源。资源学派一定程度上弥补了结构学派的不足，但他忽视了并非所有资源都能称为企业竞争力来源的事实。在高效运作的市场中，企业生产经营的大多数资源都可以通过市场交易获得，竞争优势与普遍意义上的资源之间不存在因果关系。 五力模型钻石模型 SWOT矩阵 价值链分析模型 PEST分

4、析分析模型波士顿矩阵 企业竞争力分析模型 五力模型（结构学派代表） 五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。 用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的外部竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。 供应商议价能力 购买者议价能力 新进入者威胁替代品威胁同行业竞争程度 波特五力模型p 优点五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。p 缺点 该模型更多

5、是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具作为战略工具存在五力模型很难帮企业形成关于做什么，不做什么决策。 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系； 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 而且，五力模型还受到静态本质的限制。它将行业结构看作是稳定的和

6、由外部确定的。行业结构驱动竞争强度，而竞争强度反过来又决定行业的收益率水平。实际上，这并非一个保持行业结构不变的线性过程。竞争是一个动态过程，在其中战略也同样改变行业结构。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。 企业竞争力分析模型 SWOT分析模型（资源学派代表） SWOT矩阵即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat

7、s）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 SWOT矩阵分析模型 p 优点1. 结合内部环境和外部环境的平衡分析系统，将似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。2. 分析直观，使用简单p 缺点1. 由于企业战略面临的常常是典型的不确定性问题, 缺乏足够的定量分析和深入的逻辑分析, SWOT分析并不能为决策者提供明确的、格式化的战略建议。SWOT 分析不能有效地回答“: 企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁”“、企业的劣势是否弱到错失良 机、不堪威胁”等这一类问题。2. 受

8、参与者的主观观点的影响SWOT 分析研究者通过访谈法定性评价公司的优势与劣势, 会受到被访人员的主观看法的影响, 不能客观地进行评价。3. 缺乏明确而详细的操作指南尽管SWOT 分析模型将影响企业战略的因素内外和利害区分, 给我们提供了四种战略选择, 在总体上显得十分简洁明了, 但是在具体如何进行分析评价企业这一关键问题上却显得模糊不清。研究评估者往往只能凭借个人的经验和逻辑去做出判断, 这给SWOT 分析带来极大的随意性。StrengthsOpportunities WeaknessesThreats 企业竞争力分析模型 价值链分析模型（能力学派代表） 由美国著名战略学家迈克尔波特提出的“价

9、值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料、发货、售后服务等。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。 p 优点1. 有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。2. 有助于企业定位、挖掘关键内部资源。 3. 专注于低成本战略。4. 通过对竞争对手价值链的模拟分析，能够测出竞争对手的成本，帮助管理当局知己知彼。p 缺点

10、1. 过多强调企业内部分析，而对外部环境分析不足；2. 重点关注当前成本控制，而忽视与企业长期战略目标相结合；财 务人 资研 发供应链 销 售 服务 价值链基本活动 支 持 活 动 企业竞争力分析模型-结论 因此，企管部在结合了三大学派各自的优势后， 提出“关键因素矩阵”的分析模型，明确描述企业较为稳定与静态的内部属性，同时也能体现企业外部的动态属性。 关键因素矩阵法，主要从微观环境和宏观环境，内部环境和外部环境，静态环境和动态环境多维度多角度分析企业综合竞争力。 供应商议价能力 购买者议价能力 新进入者威胁替代品威胁同行业竞争程度 政治 经济 文化 法律科技行业其他 企业价值链内部因素结合五

11、力模型与内部因素形成关键因素矩阵法 关键因素竞争力分析 销售 市场 渠道 产品 研究与开发 生产运营 财务指标技术标准 技术创新 产品 交付周期 资产利用 成本 质量 成长性 收益能力 偿债能力 运营效率供应商 销售竞争力分析 各产品大类市场份额情况 产品价格情况 区域市场分析；（国内、海外）； 同业者分析 （竞争对手情况） 商业模式、（销售模式、交付模式、付款模式） 营销策略：广告宣传投入分析、品牌宣传、参展情况 满足客户的需求能力（设计、交付、价格、质量）；影响客户能力（产品、合同签订） 售后服务：售后服务的网点；售后服务客户响应时间、响应程度、投诉率 销售渠道：直销、分销 产品销售分布产

12、品毛利分析分产品价格市场 渠道 产品 研究与开发竞争力分析 产品技术/制造技术/基础研究 知识产权、专利销售额、销售利润 国家级、省级的新产品开发 研发费用的投入情况：研发产品的投入产出比；技术创新投入率；引进技术费用投入比 技术研发人员比率 高薪技术企业个数； 获得当地政府的支持力度，奖励； 与高校、研究院的合作情况。 行业标准的制修订权 准入门槛 行业话语权 行业标准规范（参加多少次） 产品生命周期A、规模大毛利高B、产品规模大、毛利率偏低C、规模逐渐减小、毛利率低D、面临退市E、未来产品发展导向F、替代产品 高毛利产品分布区域、分布的客户情况 产品性能 产品投资动态技术标准 技术创新 产品 响应能力 资产利用 成本 质量 返修费 索赔费用 产品合格率，校检合格率 重大质量事故 客户满意度不同产品的质量分析不同，此处仅列共性 存货周转天数 存货资金占用 分产品毛利情况 销售订单及时完成情况 交付周期 供应链竞争力分析 服务 交付 成本 质量 安全 供应商 关键财务指标竞争力分析成长性销售收入增长率 营业利润增长率净利润增长率资产增长率 收益能力毛利率营业利润率净利润率资产收益率净资产收益率EBIT每股收益率 偿债能力流动比率速冻比率资产负债率利息保障倍数 运营效率DSOITODPO资产周转率