自考管理学原理第五篇课件

《自考管理学原理第五篇课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《自考管理学原理第五篇课件（138页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第五篇 领导工作 第十三章第十三章 领导工作概述领导工作概述 人员配备工作概述 人员配备工作概述 第一节 领导工作的含义 n领导工作：对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响，以使组织成员自觉自愿、充满信心地为实现组织目标而努力的活动过程。n n领导工作是对个体和群体行为进 行方向上的引导，类似于“带头羊”。n典型的领导行为包括：帮助下属明确工作方向，并引导鼓励下属的热情，使下属充分发挥潜能，积极努力地为实现既定 目标而工作。n调动人的积极性，发挥人的创造潜力，处理好人际关系，是管理的核心问题，也是领导工作的任务。n领导工作的实质是管理者根据组织 目标要求，运用沟通联络、激励等手段，

2、对组织成员施加影响力，使之适应环境变化，以统一思想、统一行动，从而保证组织目标的实现。n领导工作是科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中的有机结合。n影响力的来源：n 奖赏权力。通过给予别人期望得到的东西来影响他人行为的能力；n强制权力。通过惩罚来影响他人行为的能力；n合法权力。管理者处在某一正式职位所拥有的下达命令或指示的权力；n专家权力。个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力；n榜样权力。利用别人对自己的认同来影响他人行为的能力。n前三个方面属于正式权力或职位权力，后两个方面属于个人权力或非职位权力。n领导和管理的区别：领导是为组织指明方向、创造态势、开拓局面的行为

3、；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。一般而言，稳定环境下的组织需要管理者，而 变化环境下的动态组织需要领导者。n有效的领导工作的作用：n有助于更有效、更协调地实现组织目标。有效的领导工作，有助于组织全体成员有效地领会组织目标，使组织目标成为组织成员的共同愿景；同时也有助于协调组 织中各部门、各级人员的活动，使全体成员步调一致地加速组织目标的实现。n有利于调动组织成员的积极性、主动性。组织的人具有不同的需要、欲望和态度。个 体的需要、欲望的满足程度以及个体的态度对个体生产率具有重要影响。有效的领导工作有利于激发员工的工作动机，并在实现组织目标的同时满足组织成员合理的 需要和

4、欲望，从而使组织成员与组织整体紧密地结合在一起，保持高昂士气，积极主动地提高绩效水平。n有利于个人目标与组织目标相结合。个人目标与组织目标 可能是不一致的。即使在目标一致的情况下，由于对组织目标缺乏理解，组织成员对自己的工作职责乃至对整个组织的活动也可能缺乏应有的关心。在这些情况下，管理者就需要帮助员工理解组织目标，理解组织目标对于个体目标的价值和意义，从而使员工自觉服从组织利益和组织目标，主动放弃一些不切合实际的需要；同 时，管理者也应创造一种环境，在条件许可的范围内，尽可能满足个人的需要，使组织成员对组织产生信任和依托感，能够为实现组织目标做出更大贡献。n领导工作意味着管理者需要运用一种影

5、响力。第二节 领导工作的原理 n指明目标原理：使组织成员充分理解组织目标，是领导工作的重要组织部分。n组织成员有效理解组织目标，是形成共同愿景的基础。n目标协调原理n目标协调，即组织成员个人目标与组织目标相辅相成、协调一致。n个人目标并不一定与组织目标完全一致。n管理者要善于协调组织成员个人与组织目标，充分利用和激发组织成员个人的需要、动机，使其有助于组织目标的实现，在实现组织目标的同时满足组织成员的个人需要。n命令一致原理：即统一指挥，它强调一个下级只能接受一个直接上级的领导。n这意味着上级对下级的指示不能相互冲突。然而，在实行职能化管理的组织中，多头指挥是不可避免的。n但是，在这种情况下，

6、也必须坚持一个基本的原则，即上级的命令必须保持一致，不能相互冲突。这要求上级部门必须加强沟通、协调和磋商，避免政出多门、相互抵牾。n直接管理原理：在领导工作中，上级与下级的直接接触是很重要的。直接接触，有助于下级亲身体验上级的关怀，也有助于上级了解下级的需要、掌握有关工作活动的详细情况。n沟通联络原理：管理过程往往产生大量信息、情报。及时准确完整地获取、整理、分析信息 是科学决策与信息共享的基础。因此，是在领导工作中，必须进行有效的沟通联络。n激励原理n激励，即管理者了解下属的需要和愿望，并通过一定的手段和措施来满足下属，从而调动下属的积极性。第三节 有关领导问题的理论 n领导理论可以分为三类

7、：领导性格理论，领导行为理论，领导权变理论。n领导性格理论：领导性格理论认为，有效的领导者具有特定的性格特征。n吉赛利认为，才智和自我实现对于领导者取得成功关系重大；指挥别人的权力概念并不重要；督察能力是指运用管理职能指导下级的能力；性别与管理成功没有多大关系。n领导行为理论 n领导行为理论认为，领导者最重要的方面不是领导者的个性特征，而是领导者实际在做什么。n领导连续流 n坦南鲍姆和施密特创立。这一理论描述了从主要以领导为中心到以下属为中心的一系列领导方式，这些领导方式随领导者把权力授予下属的程度而不同。独独 裁裁民民 主主领导者运用职权领导者运用职权下属的自由权下属的自由权以领导者为中心以

8、领导者为中心以下属为中心以下属为中心一切一切决策决策由领由领导者导者作出作出并向并向下属下属宣布宣布领导领导者向者向下属下属推销推销自己自己的决的决策策领导领导者提者提出决出决策并策并允许允许下属下属提出提出问题问题领导者领导者提出初提出初步决策步决策并允许并允许下属提下属提出修改出修改意见意见领导领导者提者提出问出问题，题，听取听取下属下属意见意见然后然后决策决策领导领导者明者明确界确界限和限和要求要求由下由下属作属作出决出决策策领导者领导者授权下授权下属在一属在一定范围定范围内自行内自行识别问识别问题和作题和作出决策出决策领导行为的连续统一体领导行为的连续统一体n利克特的四种管理模式 利克

9、特提倡职工参与管理。他假设了4种管理方法：“利用的命令的”方法，“温和的命令的”方，“商议式”的方法，“集体参与的”方法。n他认为，第四种方法在制定目标和实现目标方面是最有效的。n四分图理论 n美国俄亥俄州立大学的研究人员提出。这一理论从体制和体谅两个层面研究领导者的行为。其中，体制是指组织设计、明确权责关系、确定工作目标、交代任务的方式等；体谅是指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意同下级的感情等。n管理方格图：布莱克和穆顿提出。n该理论从对人的关心程度与对生产的关心程度两方面研究管理者的行为，识别了四种极端类型的领导方式，即“贫乏型管理”（极少关心生产和人），“战斗集体型管理”（对人和生

10、产都表现出最大可能的关心），“乡村俱乐部型管理”（极少关心生产而只关心人），“独裁的、重任务型管理”（只关心生产任务，不关心人）。n此外，还识别了一种“中游型管理”（对生产和人都给予中等程度的关心）。n领导权变理论 这一理论流派认为，有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于他们所处的环境。n菲德勒的领导权变理论认为，领导者的效能取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群众的适合程度。这一理论认为，对一个领导者的工作起影响作用的三个基本方面是职位权力、任务结构和 上级下级关系。n菲德勒的研究表明，在最不利和最有利两种情况下，采取“任务中心”的指令型领导方式效果最好；而在

11、中间状态的环境下，采取“以人为中心”的宽容型领导方式效果最好。第四节 领导者的修养与领导艺术 n领导者的修养：n懂得领导者的知识；n移情作用，即将自己置于他人的地位，模拟他人的感情、意见与价值观念的能力；n客观性；n自知之明。领导艺术问题：n决策艺术；n用人艺术；n授权艺术；n指挥和激励艺术；n集中精力抓主要环节的艺术；n领导变革的艺术。一、单项选择题 n1、（P282）根据经验，由指导与领导工作所引发的才能占下属才能总量的比例大约是（）nA、60%nB、50%nC、40%nD、20%n2、（P283）合法的权利是（）nA、通过给予别人期望得到的东西来影响他们的行为能力nB、通过惩罚来影响别人

12、行为的能力nC、利用别人对自己的认同而影响他们行为能力nD、主管人员利用下属的信任来影响他们的能力n3、（P289）强调上级主管所发布的命令、指示不能相互矛盾、抵触，更不能“朝令夕改”指的是下列哪一项原理？nA、直接管理原理 nB、统一领导原理 nC、命令一致原理 nD、直接控制原理n4、（P295）利克特的管理模式认为，极有成就的领导人采取的管理方式一般都是（）nA、商议式 nB、集体参与 nC、利用-命令式 nD、温和-命令式二、多项选择题n1、（P293）利克特的四种管理模式包括（）nA、集体参与的 nB、温和命令式的 nC、乡村俱乐部式 nD、利用命令式的 nE、商议式的 n2、（P2

13、99）菲德勒的随机制宜的领导理论的结论包括（）nA、在最有利的情况下，采取以任务为中心的领导方式，效果要好nB、在最有利的情况下，采取以人为中心的领导方式，效果要好nC、在中间状态下，采取以任务为中心的领导方式，效果要好nD、在最不利的情况下，采取以任务为中心的领导方式，效果要好 三、名词解释题 n1、（P288）指明目标原理n2、（P288）目标协调原理n3、（P289）直接管理原理n4、（P290）命令一致原理n5、（P290）沟通原理n6、（P292）领导连续流历年考题n1、（P296）领导行为四分图的纵轴与横轴分别代表nA、主管人员的权利与非主管人员的权力 nB、职位权力与任务结构nC

14、、体谅和体制 nD、民主领导与专制领导n2、（P281）为使个体和群体能够自觉自愿而有信心地实现组织的既定目标而努力，从而对组织内部每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程属于（）nA、计划工作 nB、组织工作 nC、控制工作 nD、领导工作n3、（P298）“随机制宜理论”的提出者是（）nA、布莱克 nB、穆登 nC、菲德勒 nD、利克特n3、（P298）“随机制宜理论”的提出者是（）nA、布莱克 nB、穆登 nC、菲德勒 nD、利克特n4、（P283）领导者的影响力主要来源于职位权力与个人权利，其中个人权力包括（）nA、奖赏权力 nB、合法权力nC、专家权力 nD、强制权力 n

15、E、榜样权力n5、（P288）领导工作的原理包括（）nA、指明目标原理 nB、目标协调原理 nC、权责一致原理 nD、用人之长原理 nE、命令一致原理n6、（P302）结合实际论述领导者应具备的用人艺术第五篇 领导工作 第十四章第十四章 团队团队 人员配备工作概述 人员配备工作概述 第一节 团队的含义 n团队是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。n团队给组织带来的好处：协同过程设计或问题解决；客观分析问题和机会；促进跨职能的沟通和理解；提高质量和劳动生产率；更大的创新；降低运营成本；增强对组织使命 的承诺；对变化做出更灵活的反应；降低离职率和缺勤率。n野中郁次郎等提出的知识创造理论认为

16、，知识存在于个人、团队、组织等层次。知识是个人创造的，组织在知识创造中的作用是为具有创造力的个人提供创造知识的良好条件。n组织知识创造是指个人创造的知识通过在团队内、团队间的相互作用扩展 到整个组织并形成组织的知识网络的过程。n团队给个人带来的好处：提高问题解决技能；提高个人交往能力；加深对业务过程的理解；培养未来领导人角色所需的新技能；提高生活质量；满足感和认同感；感觉自己参 与团队完成的事情远远大于个人所能。第二节 团队的类型 n过程改进团队n即改进或开发某个具体业务过程的项目团队。这类团队通常是跨职能部门的，团队成员拥有不同的专业技能。n工作团队或自发型团队。对某一特殊过程（一个部门、一

17、条生产线、业务过程的一个阶段）负责，成员在共同环境里协同工作。团队领导多是该工作领域的负责人。n工作团队致力于工作过程持续、递增的改进。与过程改进团队不同，工作团队不是跨职能部门的，也不是临时的。n自我管理团队 指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。自我管理团队具有很高的自主性，其授权范围很广，职责通常包括传统上由经理人员管理的过程，如制定目标、分配任务以及解决冲突等。n其它团队：在全球化和电子化商务环境中，团队成员可以不再同一地理位置，从而出现所谓的“虚拟团队”。第 三节 团队的形成与发展 n团队形成的条件 为了保证团队的形成和发展，需要一定的外部支持条件，包括指导委员会、团队推进者

18、等。n指导委员会。每个团队都应清楚自己的目标、目标与组织战略的 联系。清晰定义的项目使命或关于目标的书面章程，是团队工作合法化的基础。n指导委员会的作用是识别机会，指导团队从事对组织最有价值的活动，并通过培训提 高管理者和团队成员的团队理念；n团队的结构、领导和成员。团队领导负责协调会议，团队领导必须具备熟练的组织技能。团队成员是那些改进过程中涉及 的人士，可能包括内部或外部的顾客和供应者。n团队的推进者。团队推进者具有协助团队有效工作的职责。n团队发展的阶段n形成阶段。团队成员首次聚在一起。每个人小心谨慎地进入这个环境。在形成阶段，团队通常要阐明目标，确定每个成员的角色，制定行为规则；n震荡

19、阶段。团队成员基于自己的经历做出决定，缺乏协作，可能出现争执、挑战领导者的权力、竞争性和戒备性行为等；n规范阶段。在这一阶段，个人融入团队之中，有 了更多的协作和对话；n执行阶段。团队成为一个具有高度凝聚力的整体，并在实现目标上取得重大进展。第四节 团队发展的技巧 n在团队形成和发展过程中，包括两个重要工作：任务型工作和维护型工作。n任务型工作关注团队并使其向目标前进；而维护型工作则协助维护团队成员的关系。n任务型工作的内容包括：使团队目标文件化并进行评估；制定每次团队会议的议程并遵守议程；确定并遵循适合具体项目的技术过程（团队解决问题的步骤和模型）；使用灵活的决策技术（协商、咨询等）；确定行

20、动项目、职责和时机，并保持团队成员的责任感等。n维护型工作就是要减少因团队成员的个性、个人生活问题、个人对事物的看法、个人所属组织的意见等带来的各种不利问题。n团队建设的具体技巧：n确立规范和角色。如在团队首次会议时，明确确立“准时参加会议”“禁止无关的话题”“全员参与”等制度规范；n让团队成员轮流担当角色，有助于团队成员的积极参与；n让团队成员在更小的群体中活动，有助于团队成员的协作和参与；n在解决重大问题时应采用协商决策；n善于解决冲突。如鼓励采取非评判性的态度倾听团队的讨论和新观念，开展定期的畅谈心思等；n在会议期间或结束时提供建设性反馈。n团队推进和领导的技巧（略）一、单项选择题 n1

21、、（P306）日本学者野中郁次郎等提出的知识创造理论认为，团队在知识创造过程所起到的作用是（）nA、决定性的 nB、关键性的 nC、承上启下的 nD、无足轻重的n2、（P310）自我管理团队是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体，也被称为（）nA、自我发展团队 nB、自我型团队 nC、自我执行的工作体系 nD、高度执行的工作体系n3、（P318）帮助一个团队的管理和维护人是（）nA、发起人 nB、领导 nC、管理人 nD、推进者二、多项选择题n1、（P308）下列就基本团队相关问题的表述中，正确的有（）nA、过程改进团队通常是跨职能部门的 nB、工作团队是跨职能部门和长期的nC、自发型

22、团队的领导者通常是某工作领域的负责人 nD、过程改进退队的领导者通常是由项目发起人挑选的nE、自我管理团队的领导者很多情况下由成员轮流担当n2、（P314）团队发展的主要技巧包括（）nA、团队推进的技巧 nB、团队建设的技巧 nC、团队沟通的技巧 nD、团队领导的技巧 nE、团队激励的技巧n3、（P315）所有团队都适用的规范包括（）nA、准时参加会议 nB、至少五分之四的团队成员必须能够参加会议 nC、禁止无关的话题nD、全员参与 nE、将选择当做事实不加质疑地接受论述题n（P313）试述团队的发展阶段及其特点历年考题n1、（P307）下列选项中，属于团队给个人带来的好处是（）nA、促进跨职

23、能的沟通理解 nB、对变化更灵活的反应 nC、对业务过程理解的加深 nD、运营成本减少历年考题n2、（P308）“对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作”的团队是（）nA、过程改进团队 nB、工作团队 nC、自我管理团队 nD、虚拟团队 n3、（P313）团队发展所经过的四个阶段依次为（）nA、震荡、形成、规范、执行 nB、形成、震荡、规范、执行 nC、形成、震荡、执行、规范 nD、震荡、形成、执行、规范n4、（P305）最早采用质量改进团队实施额全面质量管理的企业是（）nA、美国企业 nB、日本企业 nC、德国企业 nD、英国企业n5、（P310）团队类型中，直接管理所在过程或部

24、门的日常运作的员工群体属于（）nA、过程改进团队 nB、工作团队 nC、自我管理团队 nD、其他团队n6、（P305）团队 第五篇 领导工作 第十五章第十五章 沟通沟通 人员配备工作概述 人员配备工作概述 第一节 沟通联络的含义 n沟通联络 指信息交流，即将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应反应的过程。n人与人之间的沟通的特点：n既包括语言文字也包括非语 言文字沟通；n不仅包含信息的沟通，还包含感情、思想、态度和观点的交流；n在沟通过程中心理因素具有重要意义。即在交流中总是潜藏着某种动机或目的，而且通过交流也可能改变人们的动机或目的；n可能由于信息渠道错误以及特有的心理障碍而

25、引起特殊的沟通障碍。例如，由于人们知识、经历、职业、政治观点等不 同，对同一信息可能有不同的看法和不同理解。n组织中沟通联络的目的是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。n沟通联络的作用：n有助于使组织中的人们认清形势。有效的沟通联络有助于为人们提供必要的情报，使人们对所处环境的状态、行动的目标以及行动的路径等认识更加清晰，从而使行动更加明智。n使决策更加合理有效。准确、可靠、迅速地收集、处理、传递和使用信息是决策的基础。n稳定职工思想，统一职工行动。第二节 沟通类型 n正式沟通：通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。如，组织间的公函来往，召开会议，文件传达、上下级之间的定期的情

26、报交换等。n正式沟通包括上向沟通、下向沟通、横向沟通、外向沟通等。n正是沟通的优点是比较严肃、约束力强，易于保密，具有权威性，沟通效果好。n缺点在于刻板、速度慢，可能引起信息失真或扭曲。n组织中不同的沟通形态对于组织效率的影响不同。典型的沟通形态有：链式，环式，轮式，全通道式，Y式。n非正式沟通 在正式组织途径之外进行的信息流通方式。非正式沟通是由于组织成员感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是组织内的各种社会关系网络，这种社会关系往往超越部门、单位以及层次。n非正式沟通的优点是沟通形式灵活，直接明了，一般比较迅速，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。n其缺点是难于控制，信息容易遭

27、受扭曲或发生错误，可能导致小集团小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。n非正式沟通在管理上的意义和对策 n非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人们得不到他们所关心的消息。主管人员应尽可能畅通组织内正式沟通渠道；n面对已经产生的谣言，应设法提供有关事实 的真实情况；n闲散和单调是造谣生事的温床。不要使组织成员过分闲散或单调；n培养组织成员对管理当局的信任和好感；n加强训练，使主管人员掌握有关非正式沟通的知识和正确处理方法。n其它联络沟通方法n发布指示。指示指上级的指令，即要求下级在一定环境下工作或停止工作。指示隐含着从上级到下级的直线关系，是不可逆的；指示具有强制性。n指示的形式包括：n一般指示与具

28、体指示。当环境不可预见的情况下，可采用一般的或指导性的指示；当环境可预见时，可采用具体的或指令性的指示。n书面指示与口头指示。当在书面指示与口头指示之间进行选择时，应考虑上下级间关系的持久性、上下级之间的信任程度以及指示的时效性。n正式指示与非正式指示。针对不同的下级正式地或非正式地发布指示是一种领导艺术。对有些员工需要发布正式指示，而对一些成熟度高的下属则需要采用非正式的、启发式的指示n 会议制度。采用会议方法来进行沟通有助于充分讨论、集思广益，有助于与会者之间进行深入的交流，而且会议形成的决议具有约束力。n个别交谈。可以是正式的，也可以是非正式的。第三节 沟通的选择、原则和要求 n沟通的原

29、则：n明确性原则。信息传递方式和所使用的语言应当能够被信息接受者接受和理解。按照这一原则，信息发布者应具有较高语言文字表达能力，熟悉信息接受者使用的语言，表达信息时应使用别人能够理解的文字、语言、口气。n完整性原则。沟通联络既发生在上下级也发生在同级之间。组织目标的实现，需要管理者之间相互了解、支持和合作，因此也需要管理者之间进行有效沟通。为此，必须建立完整的沟通联络体系。n完整性原则还意味着上级管理者必须维护信息通道的完整性。信息的完整性部分地取决于管理者对下级工作的支持。对于上级管理者而言，下级管理者是信息网络的节点，上级应鼓励下级充分运用他们的职位和权力，在信息沟 通中起到应有的作用。同

30、时上级也不应违反统一指挥原则，越级行事。n战略上使用非正式组织的原则。非正式组织和非正式渠道在沟通联络中 具有特殊作用。非正 式组织往往可以起到及早传递信息的作用。另外，通过非正式组织，管理者也可以了解到原来了解不到的情报。当然，非正式渠道的消息也可能对组织产生不利影响。但是，小道消息盛行，则意味着正式渠道不畅通。n有效沟通的基本要求：n力求表达清楚；n传递力求准确；n避免过早评价；n消除下级人员的顾虑；n管理者必须积极进行沟通联络；n对情报沟通过程加以控制。一、单项选择题 n1、（P323）在人与人之间的沟通过程中，有着重要意义的是（）nA、内在因素 nB、外在因素 nC、生理因素 nD、心

31、理因素n2、（P327）传统组织内最主要的沟通流向是（）nA、上向沟通 nB、下向沟通 nC、横向沟通 nD、纵向沟通n3、（P329）其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心的沟通形态为（）nA、X式沟通 nB、Y式沟通 nC、轮式沟通 nD、链式沟通n4、（P332）在美国被称为“葡萄藤”的沟通类型是（）nA、正式沟通 nB、非正式沟通 nC、轮式沟通 nD、全通道式沟通n5、（P339）对于目标导向的人来说，宜采用下列哪种沟通方式nA、书面沟通 nB、正式沟通 nC、非正式沟通 nD、先书面后语言沟通二、多项选择题 n1、（P321）沟通有三种表现形式，即（）nA、人人之间的沟通 n

32、B、人机之间的沟通 nC、机机之间的沟通 nD、上级下级之间的沟通nE、领导群众之间的沟通n2、（P327）组织正式沟通的方式包括（）nA、上向沟通 nB、下向沟通 nC、横向沟通 nD、外向沟通 nE、跳跃式沟通 n3、（P335）会议的作用表现在（）nA、会议可集思广益 nB、会议是与会者在组织的身份、影响和地位等所起作用的表现nC、通过会议，可以对每一位与会者产生一种约束力nD、通过会议，能发现人们所未注意到的问题，而认真地考虑和研究nE、会议可使人们了解共同目标、自己的工作与他人工作的关系，使之更好地工作，使人们明确自己怎样为组织作出贡献历年考题n1、（P333）对于独家新闻这种由一个

33、人告知所有其他人的沟通形式属于（）nA、集群连锁 nB、随机连锁 nC、密语连锁 nD、单线连锁n2、（P330）沟通网络中，开放式的网络系统是（）nA、链式 nB、Y式 nC、轮式 nD、全通道式n3、（P329）一个组织若需要创造出一种高昂士气来实现组织目标时，下述何种沟通方式是一种行之有效的措施？（）nA、链式沟通 nB、Y式沟通 nC、轮式沟通 nD、环式沟通n4、（P333）非正式沟通的类型有（）nA、集群连锁 nB、密语连锁 nC、单线连锁 nD、轮式 环式n5、（P340）沟通的原则包括（）nA、明确的原则 nB、灵活的原则 nC、完整性原则 nD、使用正式组织的原则 nE、使用

34、、非正式组织的原则n6、（P326）正式沟通n7、（P330）简述非正式沟通的含义及类型n8、（P345）宏力电子仪器设备有限公司新领导班子上任以后，公司内部矛盾重重，经管理专家诊断，认为该公司主要是出现了沟通障碍问题。请你结合实际，论述沟通中的注意障碍因素。第五篇 领导工作 第十六章第十六章 激励激励 人员配备工作概述 人员配备工作概述 第一节 激励的概念 n激励：管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。n人的行为由动机所支配，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。n关于人性的认识 谢恩归纳了关于人性的四种假设：n 经济人假设 人的一切行为都是

35、为了最大限度地满足自己的利益，其工作动机是为了获得经济报酬。根据这一假设，组织需要运用权力和控制体系来维护组织的运转，引导雇员的行为；用经济报酬来使人们服从和提高绩效。泰罗制是“经济人”观点的典型代表。麦格雷戈的X理论是这一假设的概括。n社会人假设 人的社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励人。组织应注意雇员的需求，重视发展与雇员的关系，培养和形成雇员的归属感和认同感，提倡集体奖励制度。n 自我实现人假设 人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。组织应创造条件，在让人们满足这种欲望的同时需求组 织目标的实现。麦格雷戈的Y理论是这一假设的概

36、括。n复杂人假设 这种假设认为，以上任何一种假设并不适用于一切人。人是复杂的、非均质的、多样化而且是变化的，管理者必须根据不同的人采取不同的激励措施。第二节 有代表性的激励理论 n激励理论分为三种类型：内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。n需要层次理论 n马斯洛提出的一种激励理论。这一理论认为人的需要以层次形式出现，并由低级需要逐级向上发展到高级需要。其中，人的需要包括生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重的需要和自我实现的需要5个逐级上升的层次。这一理论认为，当一组需要得到满足时这组需要就不再成为激励因素了。n双因素理论-赫茨伯格提出的一种激励理论。n人们对诸如政策、管理、监

37、督、人际关系、薪金等与工作条件和环境有关的因素，如果得到就没有不满，得不到则产生不满。这类因 素称为“保健因素”。n人们对诸如成就、赏识、艰巨的工作、晋升等与工作内容和工作本身有关的因素，得不到则没有满意，得到就感到满意。这类因素称为“激励因素”。n这一理论认为，保健因素不能直接起到激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪；激励因素的满足才能产生使职工满意的积极效果。n激 励需求理论-麦克莱兰提出的一种激励理论。n该理论认为人的基本需要包括成就需要、权力需要和社交需要。高权力需要的人对施加影响和控制表示出极大关心。他们一般寻求领导者地位，健谈、好争辩、直率、头脑冷静、善于提出要求、喜欢讲演、爱

38、教训人。具有高成就需要的人愿意接受挑战，敢于冒险并对待风险采取一定的现实主义态 度，勇于承担责任，工作有计划并不断地评估自己的工作，喜欢表现自己。具有高社会交往需要的人通常保持融洽的社会关系，他们从友爱中获取快乐，并寻求归属 感。麦克莱兰认为，一个组织的成就与组织中拥有高成就需要的人的数量有关。成就需要可以通过培养而提高。n期望理论-弗鲁姆提出的一种激励理论。n这一理论认为只有人们预期自己的行为有助于达到自己的某个目标时，才会被激励去做某事。激励力量的大小受到两种因素的影响，用公式表达如下：n激励力量=效价期望值 n激励力量指激励水平，它可以由激励对象心理动机的强烈程度来反映。n效价指激励对象

39、对某一目标或达到目标而得 到的奖酬的重视程度（偏好程度），即激励对象对目标或奖酬的价值大小的主观评价。n期望值指激励对象对自己达到目标或得到奖酬的可能性大小的估计。n按照这一 理论，为了激励员工，管理者应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助员工提高期望值的概率。n波特-劳勒激励模式-在期望理论基础上发展出的一个综合激励模型。n这一模式认为人的努力程度受到如下因素的综合影响：报酬的价值，得到报酬需要的能力，对所做工作的理解，得到 报酬的可能性。人的满足程度则受到对内在报酬与外在报酬的偏好，以及对公平报酬的理解的影响。这一理论将努力-成绩-报酬-满足等连锁关系整合到了管理系统中。n激

40、励强化理论 斯金纳提出的一种激励理论。该理论认为可以通过不断改变环境的刺激因素来增加、减少或消失某种行为。其中，强化的类型主要包括：n积极强化。在个体产生积极行为后立即用物质或精神鼓励来肯定这种行为，使其感到于己有利，从而增加以后的行为反应频率的激励过程。n惩罚。在个体产生消极行为后，使行为者受到经 济或名誉上的损失，或取消某些为其所喜爱的东西，从而使其减少这种行为。n消极强化或逃避性学习。当一个特定的强化能够防止个体产生自己所不希望的刺激，即为消极强化或逃避性学习。与惩罚不同，消极强化是为了避免产生消极后果。消极强化基于人们尽量试图避免某种不愉快的刺激（如挨上级的批评）的心理。n消失。撤消对

41、原来可以接受的行为的强化。由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率，以至最终消失。n对员工行为进行强化时，可以采用连续 强化或间歇强化的形式。连续强化是在行为每次发生后，都要进行强化。而间歇强化则属于非连续强化。管理者在运用强化手段时应遵循如下原则：n建立分阶段的 目标体系；n及时反馈和及时强化；n要使奖酬成为真正的强化因素；n多用不定期奖励；n奖惩结合，以奖为主；n因人制宜，采取不同强化模式。n归因理论-凯利等提出。n归因就是寻找已经产生的某种行为的原因。任何行为的发生，其原因可以分为外部原因与内部原因两种。成功与失败可归因于4个方面：努力、能力、任务难度和机遇。n这4种因素可以按内

42、外因、稳定性和可控性3个维度来划分。这一理论认为，人们把成功与失败归因于何种因素，对以后的工作态度和积极性有很 大影响。n因此，管理者应了解下属的归因倾向，正确指导和训练进行正确的归因，从而调动下属的积极性。第三节 激励的方式和要求 n激 励的方式多种多样，其主要方法有思想政治工作、奖励、职工参与管理、工作内容丰富化以及建立和健全规章制度等。n有效的激励必须做到 如下几点 坚持物质利益的原则；坚持按劳分配的原则；随机制宜、创造激励条件；以身作则，发挥榜样的作用。n工作丰富化是指试图把 一种更高的挑战性和成就感体现在工作（职务）中。n工作丰富化的具体方法：在决定工作方法、工作程序和速度等方面给与

43、员工更大的自由；鼓励下属参与管 理，鼓励员工之间的交往；培养员工对自己的工作的责任感；使员工能够看到自己的工作对组织或部门的贡献；把工作完成情况反馈给员工；在改进工作环 境方面，鼓励员工提出意见或建议。n有成效的激励包含5个步骤：确定欲达到的目标；确定需要的组织资源；洞悉下属的需要；确定有效 的激励因素；使组织目标同个人目标达到平衡。一、单项选择题 n1、（P350）在其所著的企业的人性方面中提出X理论Y理论的科学家是（）nA、麦格雷戈 B、弗鲁姆 C、自我实现人假设 D、复杂人假设 n2、（P351）管理活动采用“胡萝卜加大棒”的政策，源于（）nA、社会人假设 B、经济人假设 C、复杂人假设

44、 D、自我实现人假设n3、（P354）双因素理论中的双因素指的是（）nA、人和物的因素 B、信息与环境的因素 C、保健因素与激励因素 D、自然因素和社会因素n4、（P357）为了激励职工，管理者应当（）nA、一方面提高职工对某一成果的偏好程度，另一方面降低期望值的概率nB、一方面降低职工对某一成果的偏好程度，另一方面提高期望值的概率nC、同时提高职工对某一成果的偏好程度和期望值的概率nD、同时提高降低对某一成果的偏好程度和期望值的概率n5、（P359）当一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激，如努力工作是为了逃避不希望得到的刺激结果等，这是强化类型的（）nA、积极强化 B、消极强化 C、

45、惩罚 D、消失n6、（P360）从归因理论来看，机遇属于（）nA、外因、稳定的、可控的 B、内因、稳定的、可控的 nC、外因、不稳定的、可控的 D、内因、不稳定的、可控的n7、（P361）管理者采用的激励方法是否有效主要取决于（）nA、员工的知识结构和个人素质 B、能否找到诱导一个人进行工资并较好地完成工作的因素nC、人们的觉悟 D、B和C二、多项选择题n1、（P350）美国心理学家和行为科学家谢恩归纳分类了人性的四种假设，即（）nA、经济人假设 B、个性人假设 C、社会人假设 D、复杂人假设 E、自我实现人假设n2、（P354）需要层次理论的内容有（）nA、社交和爱情需求 B、生理需求、爱情

46、需求 C、文艺、文化娱乐生活的需求nD、自尊与受人尊重的需求 E、自我实现的需求n3、（P358）从波特劳勒激励模式可以看到（）nA、激励不是一种简单的因果关系 B、领导者应该仔细评价其报酬结构 C、注意内在报酬和外在报酬nD、注意强化与惩罚 E、把“努力成就报酬满足”等连锁关系整合到管理系统中去n3、（P365）卓有成效的激励应包括的步骤（）nA、确定欲达到的目标 B、确定需求的组织资源 C、洞悉下属的需求 D、确定优先的激励因素 nE、使组织目标同个人目标达到平衡历年考题n1、（P356）期望理论的提出者是（）nA、泰罗 B、赫茨伯格 C、弗鲁姆 D、马斯洛n2、（P354）在下列有关个体行为的理论中，属于“激励内容”理论的是（）nA、期望理论 B、波特劳勒模型理论 C、双因素理论 D、X理论Y理论n3、（P354）双因素理论的提出者是（）nA、马斯洛 B、赫茨伯格 C、麦克莱兰 D、弗鲁姆n4、（P354）曹雪芹虽食不果腹，仍然坚持红楼梦的创作是出于其（）nA、安全的需求 B、社交的需求 C、自尊与受人尊敬的需求 D、自我实现的需求