pmbok项目管理知识重点笔记

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1、第一章 项目管理框架部分【本章知识重点】项目及其特点；项目和运营的相同点与不同点。项目管理及其几个过程；Program/project/subproject 的区别与关系。【电子笔记】1.1 项目管理知识体系(PMBOK)PMBOK是美国项目管理学会(P M I)提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管 理(Project M anagement)这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。PM BOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯

2、他们考虑问题的思路。PMI 一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PM I很重视历史资料和检验教训，PM BOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM(Project M anager)通常都是偶然的。组织任命某人为P M,有时只是对其技术绩效的嘉奖。1.2 什么是项目？项 目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。日常运作项目共同点1.由人来做；2.受制于有限的资源；3.需要规划、执行和控制区别持续不断(Repeat)重复进行(On

3、going)独特性(Unique)一次 性(Temporary)1.2.1 一次性(Temporary)一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。1.2.2 独特(Unique)项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点

4、、不同的承建人等等。1.3 什么是项目管理(Project Management)?项目管理:就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满 足 项 目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。1.5 Program/project/subproject 的区别与关系大型项目(programs)：是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。许多计划还包括持续营运部分。子次目(sub-programs)：项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分，称为子项目。子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。子项目一般被视为项目，并

5、按项目进行管理。第二章项目管理的环境【本章知识重点】项目生命周期及其特点；项目生命周期和产品生命周期的定义与区别；项目干系人的定义、冲突如何解决？组织结构(每种组织的优缺点、项目经理的权限与称呼)。【电子笔记】2.1 项目阶段与项目生命周期2.1.1 顼 国 防 兔(phase)每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成作为其标志。项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查(Review)作为其标志，目的是：(1)确定项目是否应当继续实施，并进入卜一阶段(Go/no go)；(2)以最低的成本纠正错误与偏差(Corrective Action)；(3)经验教训(Less

6、ons Learned)。阶段末审查往往称为：阶段放行口(Phase Exit)、阶段关卡 Stage Gates)、验收站(Kill Points)。2.1.2 项目生命周期(Project Life Cycle)定义：总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由参加项目的机构的控制需要所决定。或者说：一个项目按一定的逻辑与顺序方式连续地通过一系列时间期间的全集。项目生命周期用于界定项目的开始和结束。它最简单的形式包括以下四个阶段：1.概念阶段(Concept)：选择并定义需要解答的项目概念；2.开发阶段(Development)：检验概念并由此开发出一个切实可行的实施计划；3.执

7、行阶段(Implementation)：将实施计划付诸实施；4.结束阶段(Termination)：项目过程完成并归档，最终产品交付业主管理、保管与控制。开始继续收尾d力、成本投较低逐 渐升高迅 速 下降成功的完成项目的可能性最低逐渐升高最同风险、不确定性最高逐 渐下降最低风险的影响最小逐 渐升高最大干系人的影响最大逐 渐下降最小项目生命周期的定义是项目成功的关键一步。项目所处的阶段越早，项目不确定性就越大，项目调整或变更的代价比较低。但随着项目的进行，不确定性逐渐减小，而变更的代价、付出的人力、资源逐渐增加，就会增加决策的困难度。项目生命周期和产品生命周期的定义与区别概念 开发 执行 结束运

8、营、维护升级.报废-项目生命周期-一-.运 营 期(Operation Life Cycle).f产 品 生 命 周 期(Product Life Cycle)2.2 项目干系人(Stakeholder)定义：积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。项目干系人对项目及其结果也会施加影响。项目团队必须弄清谁是干系人，确定他们的要求，然后对这些要求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。每个项目都包括的关键项目干系人有：项目 经 理(PM)顾 客(Customer)项目实施组织(Organization)项目班子成员(Project Team)赞助 人(Sponso

9、r)管理项目干系人的期望是件困难的事，因为干系人的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突。通常，解决干系人之间的不同意见应该服从客户的需求为主。但是这并不等于可以或者应该不考虑其它干系人的需求和期望。在这种分歧意见中找到恰当的解决办法是项目管理所面临的一项重要挑战。2.3 组织的影响实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用，大多数现代组织在不同层次上要用到所有下列这些组织结构。PMBOK定义了几种组织结构，分别是：职能型组织、矩阵型组织、项目型组织，矩阵型组织是PMP考试的一个重点，在美国，很多项目都是在矩阵型组织中进行的。优 点缺 点职能型组织1.每个雇员都有

10、一个明确的上级2.雇员按专业划分，在组织内组成比较专业化的部门。3.项目成员可以得到部门的技术支持，成员的技能可以不断提高；4.项目成员有“家(稳定的工作位置”，有安全感。1.部门职能利益高于项目利益，部门更加强调技术的专业而不是项目目标；2.缺乏明确的责任人，客户可能找不到联络点，防碍客户参加进项目管理中；3 .项目间的跨部门沟通比较困难，职能部门之间的利益冲突会防碍信息的流动；矩阵型组织1.最大限度地使用公司资源，几个项目可以分享组织的稀有资源；2.利于横向、纵向沟通；3.改善了跨职能部门的协调4.项目经理责任制，项目目标非常明确。1.项目成员面对双重/多头领导；2.职能经理不太可能将最好

11、的资源给项目。当多个项目一起争资源时;分享稀缺资源会造成较多的冲突；3.沟通途径比职能型组织顺畅，但对于涉及很多成员时，反应速度会，慢；4.矩阵型组织的运营成本大，需要大量的程序。项目型组织1.项目经理有相当大的独立性和权限，项目经理对项目尽心尽职；2.组织简单，项目内的人员职责清晰、沟通容易、反映速度快；3.熟练的人员可以派到类似的项目中。1.组织结构缺乏稳定性，项目团队成员没有“家(稳定的工作位置)”的感觉；2.项目管理成本高，资源配置效率低；31侧重面对项目的决策，而对技术执行情况考虑较少。组织形式项目特征职能式矩 阵 式(Matrix)项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有

12、限少到中等中等到大很高，甚至全权项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理人员的头衔项目协调员项目联络员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理的行政人员半职半职半职全职全职项 目 联 络 员(Expeditor)：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。项 目 协 调 员(Coordinator)：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上级经理。弱 矩 阵(Weak Matrix)、平 衡 矩 阵(Balanced Matrix)、强 矩 阵(Strong Matrix)是矩阵型组织的三类细分，它们的区别主要是职能经理与项目经理之间的权力大小。职能经理与项目经理之间的权力基

13、本相等时是平衡矩阵，两个极端分别是弱矩阵和强矩阵。还要注意的一个术语是紧密矩阵（Tight Matrix）,它是强矩阵一种名称，意味着项目小组成员的地理位置临近，对信息沟通和团队建设有利。2.3.4 项目管理办公室项目办公室有许多种用途。项目办公室的运作范围极其广泛，从为项目经理提供各种支持，包括培训、软件、模板，直到为项目的结果负责。2.4 主要的通用管理技能一些定义:硬 技 巧（方法、过程、技能）软 技 巧（人员管理）计划、跟踪、控制、报告领导、团队建设、冲突管理、激励、培训、协商、沟通、聆听权力大小的衡量：主要看相对之间的依赖关系。谈判涉及到与他人协商以取得共识或达成协议。协议可以直接谈

14、判，或在外界协助下谈判；调停和仲裁是两种借助外界的谈判形式。解决问题涉及到问题定义与相应对策两者的结合。权力对行为施加影响，改变事件进程，克服阻力让人们干他们本来不想干事政治争取各个利益迥异的群体采取集体行动的一门学问。标准公认的机构所批准的文件，它提出了通常的、反复使用的规则、准则或产品、过程或服务的特征，但并不要求强制遵循。规章制度规定产品，过程或服务特征的文件，包括相应的行政条款，其遵守具有管理始终如一地为项目干系人创造出他们期望的关键成果。领导1.确定方向；2.动员人员，统一意志；3.调动与鼓舞赋予人事权2.5 社会、经济及环境影响2.5.2 国际化越来越多的组织参与跨越国界的工作，因

15、而项目也越来越多的跨越国界。除了关心传统的范围、成本、时间和质量之外，项目团队还必须考虑地域时区的差异、国家和地区节假日、面对面会谈在旅行出差上的要求、电话会议的后勤安排，以及敏感的政治分歧等因素的影响。2.5.3 文化影响影响的范围包括：政治、经济、人口、教育、伦理、种族、宗教和其它影响人际与组织间交往方式的做法、信念与态度。目标管理（MBO）：通过设定具体的，可以计量的目标，从而定义个体的管理职责的方法。目标管理是Peter Drucker在二十世纪五十年代初提出的，是一种技术用以在有规律的基础上建立清晰的、可达到的目标并且评估向着这些目标的进展情况。需要得到管理层的支持，对一个项目进行目

16、标管理才是可行的。第三章项目管理的过程【本章知识重点】项目管理生命周期及其特点；项目管理的领域、过程；【电子笔记】项目管理:一项综合努力，在一个领域采取行动，或未能采取行动，通常会影响其它领域。这些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能极其微妙，难以捉摸。例如，项目范围的改变总要影响项目的成本，但并不一定影响到班子的士气或者产品的质量。许多项目管理人员将项目的三重制约称为评估相互冲突需求的框架。PMBOK 般把项目的成本、进度、质量作为项目的三个目标，而三重制约指项目的范围、成本、进度。满足或超过项目干系人的期望就是成功的项目。导致项目失败的几个主要原因：1项目范围或需求不清晰；2项目范围或需

17、求波动过大；3项目实施者与客户之间缺乏沟通或存在误解，导致无法定位和解决潜在问题；4项目资源缺乏完成项目所必须的知识；5项目经理和投资方在管理项目时缺乏相关的经验：6不可实现的期望值：7对项目所依赖的外部因素无法控制；8对项目干系人的责任、参与和期望无法控制；3.1 项目的诸过程项目由过程组成。也 程（Process）：就 是“产生某种结果的一系列行动”3.2 过程组项目管理诸过程可归纳为五个过程组，每组包含一个或多个过程。启 动过程：授权批准项目或阶段。规划过程:定义与斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的最佳方案。执方过程,协调人力与其它资源，以便执行计划。控制过程:定期

18、监测与量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施,以确保实现项目目标。收尾过程:正式验收项目或阶段，并井井有条的结束项目。完成项目当前阶段所需完成的工作细节，而且要为后券分段要完成的工作做出初步描述。对项目计划的这种逐步深入的描述方式通常称为滚动 波 式 赛 物/让项目的干系人参与项目的各个阶段通常有助 于 即 编 足 客户要求的可能性，并实现干系人对项目的认同乃至同意提高分享项目的所有权，这点对于好|的成功往往至关紧要。3.3 过程的交互作用3.3.2 规划过程对项目来说，规划过程是最重要的，因为项目的独特性决定了项目所从事的工作都是过去从未做过的事情。因此，项目管理的规划过程就

19、要相对多一点。规划是贯穿于整个项目生命周期的持续努力。核心规划过程:规划过程中的某些过程具有明显的依赖性，在大多数项目中都要求按基本相同的顺序进行。遂些核心规划过程在项目的任何一个阶段需要反复重复。铺 的 过 程人 力 资 源采 购9.1计 划人 力 货 源获 取12 1计 划1 2.2询 价i 十 文U蜩 帝”11.3定:性采 购风 哙I辅助过程:其它规划过程间的交互作用更明显的取决于项目的性质。项目经理是一个集成者(Integrator),需要对大多数项目决策负责。作为一个集成者，项目经理必须控制每一个计划编制、绩效监捽和问题解决。至于适当的权衡决策，项目经理必须收集所有项目信息并能够应用

20、专家判断。项目管理过程与过程组知识领域的相互关系启动计划编制实施控制收尾项目综合管4.1项目编制4.2项目计划实施4.3整体变更控制项目范围管5.1启动5.2范围计划5.3范围定义5.4 范围核实5.5 范围变更项目时间管理6.1活动定义6.2活动排序6.3历时估算6.4进度编制6.5进度控制项目成本管理7.1资源编制7.2成本估算7.3成本预算7.4成本控制项目质量控8.1质量编制8.2质量保证8.3质量控制项目人力9.1组织编制9.2人员获取9.3团队发展项目沟通管10.1沟通编制10.2信息分发10.3绩效报告 一10.4行政收尾项目风险管理11.1风险编制11.2风险识别11.3风险定

21、性分析11.4风险定量分析11.5风险应对编制11.6风险监测与控制项目采购管理12.1采购编制12.2询价编制12.3询价12.4供方选择12.6合同收尾项目各项活动的责任部门/人谁 负 责 制 定 项 目 计 划？由项目团队制定，项 目 经 理 进 行 综 合 集 成。谁 是 项 目 可 交 付 成 果 的 主 要 责 任 人？项 目 团 队 成 员（个 人）谁 负 责 同 意、拒 绝 变 更 请 求，决 定 基 准 变更？变 更 控 制 委 员 会（CCB）谁 负 责 项 目 章 程 的 批 准？项 目 以 外 的，级别与项目需要相称的经理谁 负 责 核 实 项 目 范 围？所 有 关

22、键 的 项 目 干 系 人（发 起 人、客 户、顾客 等）谁 负 责 确 定 项 目 成 本 偏 差 可 接 受 的 范围？项目经理谁 负 责 将 合 同 收 尾 的 正 式 通 知 提 供 给 卖方？合同管理负责人谁 负 责 设 计 与 规 范 的 基 本 责 任？项目工程师谁 负 责 承 担 项 目 风 险 和 风 险 管 理 中 的 主 要风 险？项目发起人谁 对 项 目 的 风 险 负 责？项目经理谁 对 项 目 实 施 中 各 项 活 动 的 质 量 一 致 性 负责？质量经理谁 对 项 目 中 部 门 的 风 险 负 责？职能经理 假 设、约 束：（两 者 之 间 的 定 义 与

23、区 别）项 目 计 划：（定 义、作 用、内容、制 订 人）项目计划和绩效基线 工 作 授 权 体 系 一 控 制“镀 金”工 作 结 果 和 可 交 付 成 果：（两 者 之 间 的 定 义 与 区 别）变更申请 综合变更控制 变更控制系统 配 置 管 理：（配 置 管 理 与 变 更 控 制 系 统 之 间 的 定 义 与 区 别）第 四 章 项 目 综 合 管 理【本 章 知 识 重 点】【电子笔记】项目综合管理:为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程。项目综合管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以达到项目干系人的要求与期望。项目经理对项目综合管理负责。以下是项目综合管

24、理的三个过程。4.1 项目计划制订：综合协调所有项目计划，形成一份前后一致的连贯文件。4.2 项目计划实施：通过实施列入计划的各项活动实施项目计划。4.3 综合变更控制：协调整个项目的变更。4.1 项目计划制订(Project Plan Development)项 目 计 划:是经批准的正式文件，用于管理项目的实施。项目计划制订要动用包括战略计划在内的其它计划过程的产出，来制定一份可用以指导项目实施和项目控制的，前后一致、条理清晰的文件。此项过程几乎总是需要反复进行若干次。所有已规定的工作都必须用EVM(挣 值 管 理)过程中的详尽综合管理控制计划(有时称为挣制能目 计 划,简称CAP)进行计

25、划、估算、安排进度、并送交审批。所有综合管理控制计划的总合构成项目的总范围。每个学科的专家、项目团队成员、职能经理或者项目办公室对项目做出计划，而作为综合集成者的项目经理，在必要时通过权衡，把组织的管理方针和约束条件考虑进去，将它们综合成为项目计划。4.1.1项目计划制订的投入1.其它计划的产出(Other planning outputs)除项目综合管理过程外的其它知识领域计划过程的输出都是项目计划制订的投入。2.历 史 资 料(Historical information)现有的历史资料(例如：估算数据库、过去项目绩效记录)应在其它项目计划过程中已经查阅过。这些资料在项目计划过程中也应准备

26、就绪，以供核实假设以及评估项目计划制订过程中提出的其它可供选择方案之用。3.组乡?方铲(Organizational policies)参与项目的组织都有正式或非正式的方针，其影响必须考虑。组织机构的几个主要方针：质量管理方针：过程审计，连续的改进目标。人事管理方针：雇佣和解雇原则，雇员表现评价。财务控制方针：定期报告、要求进行的开支和支付审查、会计法规、标准合同条款。4.制 约 因 素(Constraints)制约因素指适用于项目，因而影响其绩效的某项限制。例如，事先规定的预算就是一项制约因素，它可能影响项目团队在范围、人员配备和进度方面的选择。如果项目根据合同实施，则合同条款通常是制约因素

27、。5.假 设(Assumptions)假设指就计划而言被视为正确、真实或肯定的因素。假设影响到项目计划的所有方面，是项目逐步完善化的一个组成部分。项目班子经常地识别、记载和证实假设，作为其计划过程的部分。假设通常涉及某种程度的风险。4.1.2项目计划制订的工具与技术1.项目计划方法(Project planning methodology)项目计划方法指制订项目计划期间指导项目班子的任何一种系统方法。它可以简单到只是一些基本表格与样板，也可以复杂到要求进行一系列模拟(例如进度、风险的蒙特卡洛分析)。大多数项目计划方法都将项目管理软件这样的“硬”工具和由外界协助召开的动员会这样的“软”工具结合使

28、用。2.干系人的技能与知识(Stakeholder skills and knowledge)每个干系人都可能具备制订项目计划所需的技能与知识。项目团队必须创造一个环境，让各干系人能恰当的作出其贡献。3 .项目管理信息系统(PMIS)(P r o j e c t m a na g e m e nt i nfo r m a t i o n s ys t e m)项目管理信息系统是用于搜集、综合和分发各个项目管理过程产出的工具与技术的总和。它用于支持项目从启动到收尾的所有方面，可以包括人工系统和自动化系统。4.挣 值 管 理(EVM)(Earned value management)用于综合项目范

29、围、进度和资源，并量度与报告项目从启动到收尾的绩效的一项技术。4.1.3 项目计划制订的产出1.项 目 计 划(Project Plan)定义：项目计划是经批准的正式文件，用于管理项目的实施。项目计划和进度应按沟通管理计划的规定进行分发。在某些应用领域，这个文件常常称为综合项目计划。对项目计划与项目绩效量度基准两者，应该明确加以区分：次白沈勿(Project Plan)：项目计划是一份或者一组内容随时间的推移与有关项目的信息不断增多而随时更新的文件。绩效量度基准(Performance Measurement Baseline)：绩效量度基准是一项经过核准的计划，用以在管理控制中作为量度偏差的

30、基准。它通常仅断断续续有所改变，其原因往往是对已批准的工作范围变更或可交付成果变更作出反应。项目计划的结构与表达有多种方式，但是一般均包括以下内容：项目章程。项目管理方法或策略的说明。(其它知识领域各项管理计划的摘要)范围说明书，包括项目各项目标和可交付成果。作为基准范围文件的工作分解结构(WBS)。成 本估算，计划开始和完成日期(进度)，以及工作分解结构(W B S),对每项可交付成果进行职责分派。技术范围、进度和成本的绩效量度基准(进度基准、成本基准)。主要的里程碑及其目标日期。关键的或必需的人员，及其预期成本和/或人力投入。风 险管理计划，包括主要风险及其制约因素与假设，以及为其安排的应

31、对与(必要的)应急措施。各过程的从属管理计划。上述每项计划必要时均可列入项目计划，其详细程度因每个具体项目的要求而异。2.详细辅助资料(Support detail)项目计划详细辅助资料包括：未纳入项目计划的其它计划过程产出。项目计划制订期间产生的资料或文件(例如，过去不曾知道的制约因素和假设)。技术文件：例如，对所有要求、规格和概念设计来龙去脉的记载。相关标准的文件记载。在项目早期制订过程中所提出的规格。该项材料必要时需要加以整理，以便于在项目实施过程中使用。4.2 项目计划实施项目计划实施是实施项目计划的主要过程，项目预算的绝大部分都将使用于这一过程。在此过程中，项目经理和项目团队必须协调

32、和指导项目中的各个技术与组织接U。最直接地受到项目应用领域影响的恰恰是这个过程，因为项目的产品实际产生于此。在此过程中，必须随时根据项目基准对实施绩效保持监测，以便比较实际绩效与项目计划，并以此为依据采取纠正措施。要对最终成本与进度结果进行定期预测，以支持上述分析。项目控制的两个基本目标：1.将活动转化为结果；2.管理组织资产。4.2.1 项目计划实施的投入1.项 目/切(Project Plan)各个从属的管理计划以及绩效量度基准是项目计划实施的主要投入。2.详细辅助资料(Support detail)3.组 织 方 针(Organizational policies)参与项目的任何与所有组

33、织都具有可能影响项目计划实施的正式与非正式方针。4.动(Preventive action)预防行动指减少项目风险事件潜在后果发生概率的任何行动。5.约 定 行 动(Corrective action)纠正行动指为使项目预期的未来绩效与项目计划重新恢复一致而采取的措施。纠正行动是各项控制过程的产出，作为此处的投入，它完成了必需的反馈环路，保证了有效的项目管理。4.2.2 项目计划实施的工具与技术1.通用管理技能(General management skills)诸如领导、沟通和谈判等通用管理技能对于项目计划的有效实施是至关重要的。2.产品技能和知识(Product skills and kn

34、owledge)项目班子在项目的产品方面必须掌握一套适当的技能与知识。这套必要的技能被规定为计划的组成部分并且由人员招募过程提供。3.工作授权系统(Work authorization system)工作授权系统：为确保工作按规定时间与顺序进行而采取的一套项目工作正式审批程序。其主要机制通常是对一项具体活动或者一组工作的书面动工核准书。工作授权系统的设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡利弊。例如，对许多较小型项目而言，口头核准一般就已经足够了。4.状 态 碰 头 会(Status review meetings)状态碰头会指为交换项目的有关信息而定期举行的会议。对多数项目来说

35、，状态碰头会举行的频繁程度和级别各不相同(例如，项目团队自己可以每周碰头一次，而与顾客则每月碰头一次)。在构思和计划阶段，需要召开更多的会议确定目标和方法。在项目实施阶段，由于计划和客户需求都得到了明确，可以适当减少开会次数。在项目收尾阶段，会议的频率将增加以协调各方工作。5.项目管理信息系统(Project management information system)6.组 织 程 序(Organizational procedures)参与项目的任何或所有组织都可能有在项目实施期间十分有用的正式或者非正式程序。4.2.3 项目计划实施的产出1.工 作 结 果(Work results)工作

36、结果：为完成项目而进行的各项活动的结果。关于工作结果的信息：哪些可交付成果已经完成，哪些尚未完成，质量标准达到了何种程度,已经发生或者已经承诺的成本等等，要作为项目计划实施的组成部分加以搜集，并馈入绩效报告过程之中。项目的活动也往往出现无形的工作成果，例如经过培训并能有效应用所学知识的人。2.变 更 请 求(Change requests)变更请求的必要(例如扩大或缩小项目范围、修改成本或进度估计)往往是在项目工作进行的过程中才被发现的。变更请求一定是正式的。4.3综合变更控制综合变更控制关注综合变更控制要求1.对变更的起因施加影响，保证各方均同意变更：2.确认变更已经发生；1.维护级费量度基

37、准的健全性。2.确保产品范国变更反映在项目范国定义中。必须不间断的按基准对变更进行管理，以保持原先规定的项目范围、综合绩效基准、管理方法以及否决或批准新的变更并将其纳入修正后的项目基准之中。3.在实际变更出现时对其同步进行管理。3.协调跨知识领域的变更。4.3.1综合变更控制的投入1.项目计划(Project plan)项目计划提供控制变更的基准。2.绩效报告(Performance reports)绩效报告提供了项目绩效信息。绩效报告还可提醒项目团队注意将来可能造成麻烦的隐患。3.变更请求(Change requests)变更请求可以用多种形式提出，包括口头或者书面、直接或者间接、外部或者内

38、部、有法律强制性的或者有选择余地的请求。但是，变 更 请 求 一 定是正式的。4.3.2综合变更控制的工具与技术1.变更控制系统(Change Control System)变更控制系统的组成：1.一组正式的、文档化的程序；2.包括正式项目文件变更需要经过的步骤；3.规定如何对项目绩效进行监测与评估。变更控制系统包括：1.文书化工作；2.核准变更所需要表格的填写、系统追踪过程；3.授权进行审批的级别。如果项目中没有合适的现成变更控制系统，项目团队就需要建立一个经过所有关键的干系人认可和同意的控制小组来负责批准或否决所提出的变更。这些小组的常见名称：配置控制委员会(CCB)、工程审查委员会(ER

39、B)、技术审杳委员会(TRB)、技术评估委员会(T A B),等等。变更控制系统还必须包括处理未经事前审杳就已实施的变更程序，可以在紧急情况下“自动”批准变更，但这些变更仍然必须形成文件，纳入档案，以便记载基准的演变过程。2.配置管理(Configuration Management)配置管理：任何用来对以卜过程实行技术和行政指导与监督的、文档化的程序：识别工作项或系统的功能特性和物理特性，并形成文档。控制上述特性的所有变更。记录并报告上述变更及其实施状况。审 核上述对象与系统，核实是否符合要求。在许多应用领域，配置管理只是变更控制系统的一个子集。在其它一些应用领域，也可能指为管理项目变更而作

40、出的任何系统管理。不能 自动“批准”变更。3.绩效量度(Performance measurement)挣 值(E V)等绩效量度技术可以帮助评估计划的偏差是否需要采取纠正措施。4.补 充 赛 划(Additional planning)项目很难会丝毫不差的按照计划实施。未来所出现的变更，可能需要重新编制或者修改成本估算、调整活动顺序与进度、调整资源需求、分析风险应对方案选择，或者对项目计划进行其它调整。5.项目管理信息系统(Project management information system)4.3.3综合变更控制的产出1.项目计划的更新(Project plan updates)项目

41、计划的更新指对项目计划或者详细辅助资料的内容所做的任何修改。必要时必须将这些修改逑知有关的干系人。2.纠正行动（Correction action）3.汲取的教训（Lessons learned）偏差产生的原因、已采取的纠正行动的理由，以及所汲取的其它教训都应形成文件，记载在案，使其成为本项目和实施组织内其它项目历史数据库的组成部分。数据库也是知识管理的基础。第五章项目范围管理【本章知识重点】项目范围和产品范围：（两者之间的定义与区别）；产品描述 项目选择方法 项目章程：（它的作用、内容、指派项目经理的时机和批准人）范围说明、范围管理计划 WBS：（PMP考试的重点之一，需要理解它的各种用途）

42、帐目编码Code of accounts/会计科目表Chart of accounts（两者间的定义与区别）工 作 包/W B S字典 W BS与其他分解结构的区别 范围核实/质量控制：（两者之间的定义与区别）范围变更的原因【电子笔记】项目范围管理:确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括成功完成项目所必需的工作过程。它主要关心的是确定与控制哪些应该与哪些不应该包括在项目之内。上述定义表明了 PM I的政策，PM I提倡:“不做额外的工作（no extra）,不要镀金（no gold-plating）Vo5.1 启动：批准项目或阶段的开始。5.2 范围规划：制订书面范围说明，作为今后

43、项目决策的基础。5.3 范围定义：将主要的项目可交付成果划分为较小，更易管理的组成部分。5.4 范围核实：正式认可项目的范围。5.5 范围变更控制：控制项目范围的变更。就项目而言，范 国（Scope）：“项目所提供的产品或服务的总和”。这个术语可指：产 施 范 国（Product Scope）：产品或服务的典型特征与功能。项 目 帝 国（Project Scope）：为提供具有典型特征与功能的产品或服务所需完成的工作。项目所产生的通常是单项产品，单该项产品却可包括若干个从属部分，每个部分都具备其单独，却又相互依存的产品范围。例如一个新电话系统通常包括四个从属部门：硬件、软件、培训和实施。项目范

44、围是否完成以项目计划作.为衡量标准；产品落围是否完成以产品要求作为衡量标准。两种范围的管理必须良好的结合，以确保项目工作所交付的是规定的产品。5.1 启动启动：1.正式批准新项目；2.批准现有项目进入下一阶段的过程。在有些组织中，项目需要先完成需求评估、可行性研究、计划草案拟订或其它本身也需要启动的相似分析评估之后才能正式启动。有些类型的项目，特别是内部服务项目和新产品开发项目，则先非正式启动，做一些有限的工作，以便取得正式启动所需要的赞同。以下的一项或者多项理由，是项目批准的典型依据：市场需求 营运需要 客户要求 技术进步 法律要求（例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车项目）。（

45、例如，某培训公司批准新设课程项目，以增加收入）。（例如，电业局批准新建变电站项目，为新工业园区供电）。（例如，电子公司在电脑内存改进后批准研制新视频游戏机项目）。（例如，油漆厂批准制订有毒材料使用须知项目）。社 会 需 要(例如，某发展中国家的非政府组织批准向霍乱高发病率低收入社区提供饮用水系统、厕所与卫生保健教育项目O上述激励因素又称问题、机会、或营运要求。这些名称的中心主题是：管理部门通常必须作出如何应对的决策。5.1.1 启动的投入1.产品描述(Product description)产品描述：对项目拟创造的产品或服务的特征进行文字记载。在早期阶段，产品描述通常比较笼统，在以后的阶段中，

46、随着产品特征的逐步阐明，其描述也就逐渐具体化。产品描述还应该记载拟创造产品或服务与营运需要或其它促成项目的激励因素之间的关系。产品描述的形式与内容虽各不相同，但其内容永远必须充实到足以满足日后项目规划的需要。许多项目都涉及到一方(卖方)按合同向另一方(买方)完成工作的问题。在这种情况下，般由买方提供初步产品描述。2.战略规划(Strategic plan)所有项目都应支持实施组织的战略目标，应当把实施组织的战略规划视为项目选择决策中的一个因素。3.项目选择的标准(Project selection criteria)项目选择的标准通常以项目产品的价值定义，可能涉及到管理部门关心的各个方面(财务

47、收益、市场份额、公众看法等等)。4.历史资料(Historical information)只要能获得既往项目选择决策的结果与既往项目绩效的历史资料，都应加以考虑。如果启动所涉及的是项目下一阶段的批准，则上一阶段的结果与有关资料往往起着关键作用。5.1.2 启动的工具与技术1.项目选择方法(Project selection methods)项目选择方法：量度对项目所有者的价值与吸引力。项目选择方法包括考虑决策标准(如果使用多重标准，应将其综合成单一的价值函数)，以及在不确定情况下计算价值的手段。送解为决策模型或计算方 法。项目选择也适用于项目不同方案选择。优化工具可用于寻求决策变量的最优组合

48、。项目选择方法通常分为以下两大类：效益的测算方法(Benefit measurement methods)：比较方法、评分模型、效益贡献或经济学模型。有约束的优化方法(Constrained optimization methods)：采用线性、非线性、动态、整数和多目标规划算法的数学模型。以上方法往往称为决策澳鎏。决策模型不但包括通用技术(如决策树、强制选择等)，也包括专门技术(如层次分析法、逻辑框架分析等)。在较先进的模型里应用复杂的项目选择标准往往单独被视为一个项目阶段。2.专家判断(Expert judgement)评估此项过程投入时，往往要求动用专家判断。具有专门知识或经过特殊培训的

49、任何集体或个人均可提供此种专业知识，其来源包括：实施组织内部的其它单位 咨询人员 包括客户在内的干系人。专业和技术协会 行业集团。5.1.3 启动的产出1.顼 国度卷(Project charter)项目章程是项目的正式审批文件，它授权项目经理在项目活动中动用组织资源。项目章程应由一位置身于项目之外，级别与项目需要相称的管理人员签发。在项目按照合同执行时，经签字的合同通常即作为卖方的项目章程。项目章程包含：1.本项目应满足的营运需要；2.产品描述。2.明确I指定项目经理(Project manager identified/assigned)1.如可行的话,明确与指定项目经理越快越好；(最好)

50、2.最好在项目规划大部分工作完成之前；(其次)3.无论如何应当在项目计划开始实施之前指定。(下限)3.制约因素(Constraints)制约因素指限制项目团队选择范围的因素。例如事先确定的预算就是很可能限制项目团队在范围、人员配备、以及进度方面选择的一项制约因素。在项目按合同执行时，合同条款通常就是制约因素。另一个例子是要求项目在社会、经济与环保上具有可持续性，此项要求也将影响项目的范围、人员配备与进度。4.假 设(Assumptions)5.2范围规划范围规划：逐步详细阐述产生项目产品的项目工作(项目范围)，并将其形成文字的过程。项目范围规划从产品描述的初步投入、项目章程，以及制约因素和假设

51、的初步定义开始。注意产品描述中应包括反映所商定客户需要的产品要求，以及满足产品要求的产品设计。范围规划的产出是范围说明书、范围管理计划及相关的详细资料。范围说明书明确了项目目标与项目可交付成果，形成了项目与项目客户之间协议的基础。项目团队制订适合项目工作分解结构层次的多项范围说明书。5.2.1 范围规划的投入1.产品描述(Product description)2.班 目 章 程(Project charter)3.制约因素(Constraints)4.假 设(Assumptions)5.2.2 范围规划的工具与技术1.产 血 分 析(Product alalysis)产品分析涉及到对项目产品

52、的进一步理解。它包括有产品分解分析、系统工程、价值工程、价值分析、功能分析和质量功能部署等项技术。2.成本/效益分析(Benefit/cost analysis)成本/效益分析指估算各种项目与产品方案的有形和无形成本(开支)和效益(回报)，然后运用财务指标，例 网 投资回报率,或回收期,来评估各项户知方案的相对优劣。投 资 回 报 率(ROI)：Operating income/Investment(运营收入/攒f)；内部收益率(IRR)：使投资现值之和=收入现值之和的折现率；回收期(Payback period)：收益=投资所花费的时间3.其它方案识别(Alternativesidentif

53、ication)这是用于提出各种项目方案的诸项技术的统称。各种通用管理技术都可在此应用，其中最常用的是集思广益会与横向思维。4.专家判断(Expert judgement)5.2.3范围规划的产出1.范围说明书(Scope statement)范围说明书为今后的项目决策以及在干系人中确认或建立对项目范围的共识提供了一份有案可查的依据。随着项目的进展，范围说明书可能需要修改或完善，以反映项目范围已批准的更改。范围说明书应当包括以下内容(直接列入或者援引其它文件)：项目论证：论证项目所要满足的营运需要。项目论证为今后的利弊权衡提供了基础。项目产品：对产品描述的简要概括。顼白疑交助宏果(Delive

54、rable)：为了完成项目或其中一部分，而必须做出的可测量的、有形的及可以验证的任何成果、结果或事项。可交付成果应当是有形和可测量的。项目目标：要让项目被视为取得成功所必须满足的可量化标准。项目目标至少必须包括成本、进度和质量的量度标准。项目目标应该具有属性（如成本）、计 量 单 位（如美元）、以及一个绝对或相对值（如 小 于150万）。未量化的目标（如“客户满意”）的成功实现与否,则涉及甚大风险。2.辅助细节（Support detail）范围说明书的辅助细节应根据需要形成文字并进行编排，以便于其它项目管理过程使用。辅助细节无论何时都必须包括所有已确定的假设与制约因素的文字记载。额外细节的详

55、略因应用领域而异。3.（Scope management plan）范围管理计划：说明项目范围如何管理以及范围变更如何纳入项目之中。它包括对项目范围的期望稳定性进行评估（即改变的可能性、频度与程度）。还应包括对范围变化如何识别与分类的清晰描述（当产品特征正处于推敲形成过程中时一，这一点具有特殊难度，因此也就格外重要）。5.3 范围定义范围定义：把项目的主要可交付成果进一步分解为较小、较易管理的组成部分，其目的是：提高成本、工时与资源估算的准确性。确定绩效量度与控制的基准。便于提出明确的职责分派。范围定义确定了项目工作分解结构（WBS）,范围定义是否恰当，关系到项目的成败。在整个项目生命周期内，

56、都要用到工作分解结构。工作分解结构是制定进度计划、成本预算、人员需求计划、质量计划编制等的基础。WBS作为输入项5.4范 围核实5.5 范围变更6.1活动定义7.1 资源计划编制7.2 成本估算7.3 成本预算11.1风险计划编制WBS作为输出项5.3范围定义（输 出WBS）6.1活动定义（WBS更新）电.向 网31HS13-3 W B S与 进 度、资 源 和 PM B的 关 系5.3.1范围定义的投入1.范围说明书 k Scope statement）2.制约因素（Constraints）在项目按合同执行时，合同条款中规定的约束因素往往是范围定义的重要考虑因素。3.假 设（Assumpti

57、ons）4.其它规划产出(Other planning outputs)应该评审其它知识领域各过程的产出，判断它们对项目范围定义是否可能产生影响。5.历史资料(Historical information)范围定义过程中应考虑既往项目的历史资料。既往项目的失误与疏忽尤其有用。5.3.2范围定义的工具与技术1.工作分解结构样板(WBS templates)既往项目的工作分解结构(WBS)往往可用为新项目的样板使用。虽然每个项目都有独特性,工作分解结构却往往可以“重复使用”，因为多数项目与另一项目总有某种程度的相似之处。例如,一个组织中大部分项目的生命期往往相同或者相似，因此每个阶段的可交付成果往

58、往相同或者相似。2.分 解(Decomposition)分解指把主要可交付成果或子可交付成果分成较小的，便于管理的组成部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动(规划、实施、控制和收尾)的制订。分解包括下列主要步骤：(1)确定包括项目管理在内的项目主要可交付成果。(2)判断在此种细节的明晰度上是否能为每项可交付成果制订合乎 要 求 的成本与工期估算。“合乎要求一词的含义可随着项目的进展而有所变化。对每个可交付成果，如果有合乎要求的细节，则进行第四步，否则进行第三步。(3)找出可交付成果的组成部分。(4)校验分解是否正确：低层次项对被分解项的完成是否必要与充分？若答案为否，则必须修改该构

59、成部分。每个项是否已清晰与完整的定义？若尚未做到，则必须对描述进行修改或补充。每个项的进度能否恰当安排？做了预算吗？是否分配到了组织中能满意完成该项工作的单位？若未曾做到，应进行修改，以提供合乎要求的管理控制。5.3.3 范围定义的产出1.工作分解结构(WBS)定义：把安排与定义项目范围的各组成部分按可交付成果进行的组合。不在工作分解结构内的工作不属项目范围之列。如同范围说明书一样，工作分解结构往往被用来形成或确定对项目范围的共识，每下降一个层次意味着对项目可交付成果的更详尽描述。A.帐目编码(Code of Accounts)用于唯一确定工作分解结构每一的单元的编码系统；成本与资源被分配到这

60、一系统。会计科目表(Chart of Accounts)对项目成本进行分类(人工、日常用品、材料)监控的任何编码系统，项目会计科目表基于主执行机构的公司会计科目表。4工作包(work package)：1.处于工作分解结构最低层次的可交付成果；2.工作包又可在子项目工作分解结构中进一步分解；3.一般说来，工作包可以使用于项目经理将工作范围指派给另一个组织；4.工作包可进一步分解为项目计划与进度。5.80小时法则：建 立WBS时要注意：完成工作包的时间不要超过80小时，即两周原则。4工作分解结构词典(WBS Dictionary)：1.工作组成部分的描述通常被收集起来。2.工作分解结构词典通常包

61、括工作包描述，以及进度日期、成本预算、人员配置等其它规划信息。工靠些应用领域常用的其它结构合同工作分解结构(CW BS),其用途是规定卖方将向买方提供的报告层次。CWBS通常不象卖方管理自身工作所用的WBS(工作分解结构)那样详细。组织分解结构(O B S),其用途是显示哪项工作组成部分已经指派给组织中的哪个单位。资源分解结构(R B S),是组织分解结构的变体，通常用于工作组成部分指派给个人时。材料清单(B O M),材料清单。是制作某项工业产品所需零部件的分级层次。项目分解结构(PB S),基本上相当于一个十分粗糙的WBS。它广泛地应用于因WBS不能妥善表达BOM使用的应用领域。2.范围说

62、明书更新(Scope statement updates)包括对范围说明书的内容的任何修订，应根据情况通知有关的干系人。5.4范围核实范围核实：取得干系人(赞助人、客户、顾客等)对项目范围正式认可的过程。它要求审查可交付成果和工作结果，以保证一切均已正确无误与令人满意的完成。如果项目提前终止，则范围核实过程应确认与记载已完成的水平与程度。范围核实与质量控制两者的不同，在于此过程主要关心的是工作结果的以初而质量控制主要关心的是工作结果的正第性。这两个过程一般平行进行，以保证正确并获得认可。5.4.1 范围核实的投入I.工作结果(Work results)工作结果是指哪些可交付成果已完成或部分地完

63、成，它是项目计划实施的一种成果。2.产品文字记载(Product documentation)必须准备好描述项目产品的文件，以供审查。此类文字记载(计划、规格、技术文件、图纸等)的名称因应用领域而异。3.工作分解结构(WBS)工作分解结构是范围定义的辅助手段，故应当用于项目工作的核实。4.范围说明书(Scope statement)范围说明书稍详细地定义了项目范围，应当加以核实。5.项目计划(Project plan)5.4.2 范围核实的工具与技术1.检 查(Inspection,reviews,product reviews,audits,walk-through)检查包括通过测量、检查与

64、测试等手段判断结果是否符合要求的活动。检查有严留(Reviews)、产品评审(Product reviews)审计(Audits)与演练(Walk-through)等各种名称；在某些应用领域中，这些不同名称具有较狭窄较具体的含义。5.4.3 范围核实的产出2.正式验收(Formal acceptance)表明客户或赞助者已经接受项目阶段产品或者主要可交付成果的验收文件必须准备就绪并加以分发。此种验收可以是有条件的，尤其是在项目阶段结束时。5.5 范围变更控制范围变更控制关心：a)对造成范围变更的因素施加影响，以保证变更得到各方的同意；b)判断范围变更确已发生；c)在实际变更发生时对其进行管理。

65、5.5.1范围变更控制的投入1.工作分解结构(WBS)工作分解结构定义项目范围的基准。2.绩效报告(Performance reports)绩效报告提供范围绩效的有关信息，例如哪些中间可交付成果业已完成，哪些尚未完成。绩效报告亦可提醒项目班子将来可能引起麻烦的问题。3.变更请求(Change request)变更可以要求扩大或缩小项目范围。大多数变更请求提出的原因是：某个外部事件：(政府条例的变更)。产品范围定义时的错误或疏漏：(在设计电信系统时未包括一项规定的性能)。项目范围定义时的错误或疏漏：(用了材料清单，而不是工作分解结构)。增值变更：(用原先定义范围时尚未出现的技术来降低成本)。为对

66、某项风险作出应对而实施的应急计划或回避计划。4.范国管理沈秘(Scope management plan)5.5.2范围变更控制的工具与技术1.范围变更控制系统(Scope change control)范围变更控制规定了项目范围变更所应遵循的程序，包括文书工作、系统追踪、以及核准变更所需通过的审批层次。范围变更控制应该与综合变更控制结合起来，尤其应该与控制产品范围的一个或多个系统结合起来。在项目按合同实施时，范围变更控制还必须符合所有相关合同条款的规定。2.绩效量度(Performance measurement)绩效量度技术有助于评估任何变更的大小，判断是什么造成了偏离基准以及决定是否应对偏离采取纠正措施都是范围变更控制的重要组成部分。3.(Additional planning)项目很少会按计划原封不动的实施。预期的范围变更可能会要求对工作分解结构进行修改，或者分析其它替代方案。5.5 3范围变更控制的产出1.范围变更(Scopechanges)范围变更：对经批准的工作分解结构所定义的已商定的项目范围所做的任何修改。范围变更经常要求对成本、时间、质量或其它项目目标进行调整。项目范