绩效管理-意识与操作

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1、绩效管理-意识与操作 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望2绩效管理的发展方向绩效管理的发展方向旧重点旧重点新重点新重点判断式判断式计划式计划式评价表评价表过程过程寻找错误寻找错误问题解决问题解决得失得失双赢双赢人力资源程序人力资源程序结果与行为结果与行为威胁性威胁性推动性推动性与报酬直接相关与报酬直接相关持续改进与报酬相关持续改进与报酬相关23绩效管理是什么绩效管理是什么p方式工作考核。工作过程、结果，与既定要求符合程度。p目的激励促动。保障工作过程规

2、范、目标实现。p绩效管理的要素n有效的激励项目。激励程度高（项目少），准确控制绩效的关键n量化的工作标准。考核项目能准确区分绩效各档次。且有理有据n准确的考核方式。考核方法，符合该岗位达成绩效的节奏、方式n激励提升与预防。评估方式、考核后行动，能促使绩效持续优化定义：工作定义：工作 、工作、工作 的评估与保障系统的评估与保障系统34绩效管理的功能与原则绩效管理的功能与原则1.1.执行的保障机制执行的保障机制p执行全程管理n行动第一：没有行动就没有绩效。n结果第二：没有结果就别谈绩效。n规范第三：不规范肯定绩效不高。p绩效管理的原则n无行动就无绩效。n结果达标是合格。n优秀另外有激励。要执行，要

3、规范地执行，更要有效地执行要执行，要规范地执行，更要有效地执行建设建设 文化文化45绩效管理的功能与原则绩效管理的功能与原则2.2.是团队建设机会是团队建设机会p涵盖建设团队内容n达成目标的共识。明确团队目标、个人目标。n强调沟通、辅导。前提、后期都要沟通，更要注重员工能力提高。n过程管理保目标。通过保障过程实现，来保障总体目标实现p绩效管理的原则n区分绩效难度。n指标必须认同。n前后必须交流。以合作与扶助的态度，共同保障员工达标以合作与扶助的态度，共同保障员工达标建设建设 文化文化56绩效管理的功能与原则绩效管理的功能与原则3.3.是管理优化机会是管理优化机会p对管理体系的检验n制度有效性。

4、效果不佳，大多是制度的偏差与粗放n规程合理性。考核的反馈，促使制度与流程优化n管理艺术性。计划准确性、授权规范性、管控技术p绩效管理的原则n管理者担当团队绩效。n管理者必须评估制度。n管理者承担制度责任。区分系统与执行责任，促使各自尽责区分系统与执行责任，促使各自尽责建设建设 文文化化67绩效管理体系设计绩效管理体系设计准备阶段：确定科学的业务流程准备阶段：确定科学的业务流程第一步：找到各类岗位关键性指标考核的项目第二步：设置每项指标量化的等级评估标准第三步：设置各类岗位的考核种类考核方式第四步：建立绩效管理保障性政策公正性、促进性7从指标到管理都不能松从指标到管理都不能松第一节：绩效考核操作

5、方法9绩效管理的项目考核指标绩效管理的项目考核指标p是过程指标不是 。能以此确定目标或行为标准p是可控指标不是 或 。可测量、可管理p是关键指标关系到岗位价值。不关键的搅局p是共同指标组织上下认同的。不是 设定的910绩效管理（绩效考核）表绩效管理（绩效考核）表姓名姓名岗位岗位岗位性质岗位性质主管领导主管领导关联岗位关联岗位下属岗位下属岗位关键任务关键任务任务名称任务名称完成标准完成标准期限期限权重权重完成情况完成情况评分评分关键任务关键任务关键任务关键任务关键任务关键任务关键职能关键职能职能说明职能说明完成标准完成标准期限期限权重权重完成情况完成情况评分评分第一职能第一职能第二只能第二只能第

6、三职能第三职能总分总分权重合计为100%管理者关键职能为：团队管理与建设1011关键考核指标分类各类岗位考核项目关键考核指标分类各类岗位考核项目1、KPI：关键业绩指标（主导）n重结果、轻行为。着眼于“干出了什么”。n适用：业务环节中所有操作员工。2、KCI：关键绩效指标（主导）n重结果、重影响。是衡量企业战略实施效果的关键指标。n适用：执行规则的技术、研发、监督岗位、后备干部。3、KBI：关键行为指标（主导）n重过程，轻结果。着眼于以工作行为“怎么做的”。n适合：管理性、事务性工作岗位的考评。1112绩效考核指标绩效考核指标KPIKPIp适合于业务、操作p经营系统：营业额、利润额、营销成本、

7、市场占有率、新增顾客p服务系统：服务及时率、服务规范率、投诉良好处理率、顾客满意度p物流系统：物流量、月均物流额、物流完好率、物流及时率p作业系统：单位产能、良好率、人均产值、操作规范率p技术系统：开发储备项目、开发项目利用率、开发项目价值、改善价值p人资系统：成功入职数、培训场次与分值、绩效考核有效率、p管理人员：预算准确性、绩效考核团队达标率、绩效管理分值1213绩效考核指标绩效考核指标KBIKBIp适合于服务、支持岗位p管理绩效。员工月考核达标率、重复违规或事故次数、会议达成率p团队绩效。人员流动性、考核分值差、安检合格率（次数）p规范程度。考勤异常次数、违规次数、差错与返工次数、事故次

8、数p计划推进。准确达标率、计划调整误差率、主责计划外项目数量p监控职能。宣传次数（人数）、规则考核达标率、违规次数、事故次数p服务职能。投诉次数、返工率、一次满意率、记录健全率1314绩效考核指标绩效考核指标KCIKCIp适合于工作结果的远期、跨部门影响p改善影响。改善活动组织次数、改善活动参加人、改善提案数量、改善采用数p心态影响。非业务活动次数与参加人次、情绪与减压谈话次数p价值影响。专题改善同比变化值（流程、技改）、新增项目（产品、技术）净变化值p品牌影响。新闻宣传数量、获奖新闻数量、比武获奖数量、社会荣誉p规范影响。工作规范覆盖率、规范操作培训次数人量、全年专项规范应用率p发展影响。专

9、家或标杆人才新增数、新进二年员工胜任率、二年以上客户比率p安全影响。安全培训人次、安全巡检次数、事故降低率1415非绩效指标怎么办？非绩效指标怎么办？p员工教练体系n工作经验n工作专注p团队建设体系n文明生产n爱岗敬业n互相协作p企业文化建设n责任心n爱护企业1516考核指标量化方法考核指标量化方法等级等级效率效率成本成本质量质量满足客户满足客户合格完成任务即可不需要顾及成本一般有规范固定的耗时计划规定成本范围内良好耗时低于平均20%以上，且数小时内效率稳定计划规定成本范围内优秀耗时低于平均35%以上，数小时内效率稳定计划规定成本范围内且节约误差消耗理想耗时低于平均50%以上，数小时内效率稳定

10、计划规定成本范围内且节约误差消耗1617考核指标量化方法考核指标量化方法业绩目标达成级别描述评分杰出杰出：超出多项目标，明显优异。对公司/部门成功十分重要，业务楷模5优秀：优秀：达成全部目标，其中部分目标超出衡量标准；对公司/部门贡献较大4达成达成：达成全部目标、衡量标准和完成时间3部分达成：部分达成：主要目标达成，1 2项目标、衡量标准、完成时间略有不符2未达成未达成：有主要目标未达成1绩效条件说明工作效能量化表1.准时完成工作从不1 有时2 经常3 总是42.展现执行工作需技巧和能力不稳定1 稳定2 总是稳定33.展现出创造力和主动性从不1 有时2 经常3 总是44.每季都符合或超前业绩目

11、标有空间1 满意2 相当杰出3数据法。适合于KPI频率法。适合于KBI描述法。适合于KPI、KCI1718考核指标的权重考核指标的权重 层级层级绩效任务绩效任务岗位职责岗位职责团队岗位建设团队岗位建设工作规范工作规范高层管理40%60%-中层管理40%40%20%基层管理-50%30%20%执行员工-60%40%小型企业用此足矣小型企业用此足矣1819考核指标的权重考核指标的权重 级别级别基本职责基本职责关键绩效关键绩效KPI工作目标工作目标工作规范工作规范操作类员工操作类员工90%10%职能类员工职能类员工80%20%项目类员工项目类员工20%50%30%销售类员工销售类员工30%50%20

12、%经理级员工经理级员工40%40%20%高层管理者高层管理者40%60%1920绩效考核数据采集方式绩效考核数据采集方式p引用操作标准。n操作标准。是优化与考核工作的基础。n员工述职。提出规范工作实例。p工作表现记录。n工作表现记录。没有操作标准的，以表现为评估对象。n无过失不记录。以事故记录、投诉记录、质检记录为依据。p引用记录数据。nERP、OA等办公软件上的数据，具有公正性。n调用数据与统计，作为工作记录2021各类岗位绩效考核方式各类岗位绩效考核方式 1.1.每月考核每月考核2.2.季度考核季度考核3.3.半年考核半年考核4.4.年度述职年度述职A.A.行为规范行为规范B.B.阶段目标

13、阶段目标C.C.中期绩效中期绩效D.D.运营成果运营成果间间隔隔内内容容高层高层中层中层主管主管职员职员技术技术营销营销执行执行请设计：考核内容、考核方式请设计：考核内容、考核方式21绩效管理的相关经验绩效管理的相关经验第二节：绩效管理体系操作23绩效管理政策绩效管理政策1.1.绩效工资设置方法绩效工资设置方法p按岗位可变因素客观定义n管理岗位。推动与帮助他人达到业绩，实现自身的值。绩效影响因素高n职员岗位。不管控他人，影响专项职能程度与绩效。绩效影响因素较高n操作岗位。服从指令，仅对自身执行质量与效率负责。绩效影响因素低p按对运营的作用影响因素n营销岗位。对运营影响最高n管理岗位。由指令作用

14、到人员，影响因素高n技术管理。对运营、质量与顺畅性影响较高岗位性质岗位性质岗级工资绩效工资管理岗位技术管理技术岗位职员岗位操作岗位营销岗位2324绩效考核政策绩效考核政策2.2.绩效考核谁来做绩效考核谁来做人力资源部门考核项目规定部门分类，提示项目比例根据比例，务实设置项目考核指标相信部门，进行指标与比例核对自行设置考核指标指标记录建立记录检查规则，检查指挥者记录员工考核项目的情况考核谈话检查管理者的绩效工作情况按照规定，执行绩效管理2425绩效管理政策绩效管理政策3.3.让管理者重视起来让管理者重视起来序序号号审计项目审计项目审计方法审计方法审计标准审计标准得分得分未做未做0 0作而不优作而

15、不优1 1完成良好完成良好3 31 1制定制定职位说明书职位说明书文件审查文件审查未定未定定而未签定而未签双方签字双方签字2 2制定制定关键绩效指标关键绩效指标文件审查文件审查未定，或未调整未定，或未调整未按要求制定或调整未按要求制定或调整按照规定完成按照规定完成3 3绩效沟通与辅导绩效沟通与辅导记录检查记录检查未见记录未见记录每季每季5 5次，有记录次，有记录每季每季6 6次，有记录次，有记录4 4建立员工绩效档案建立员工绩效档案记录检查记录检查未建立未建立建立，但不健全、遗漏建立，但不健全、遗漏全员建立，记录齐全全员建立，记录齐全5 5员工对考核真实性反馈员工对考核真实性反馈员工抽调员工抽

16、调10%10%反馈不真实反馈不真实10%10%一下反馈不真实一下反馈不真实无员工反馈不真实无员工反馈不真实6 6考核结果反馈员工考核结果反馈员工员工抽调员工抽调未反馈未反馈部分、或向部分员工反馈部分、或向部分员工反馈规定时间内全书面反馈规定时间内全书面反馈7 7考核结果运营人事决策考核结果运营人事决策分工抽调分工抽调未见运用未见运用部分运用（仅提拔、撤除）部分运用（仅提拔、撤除）全部运用分工、帮教全部运用分工、帮教8 8员工考核满意度调查员工考核满意度调查文件抽调文件抽调未作调查未作调查做调查，但无分析与调整报告做调查，但无分析与调整报告规范与务实调查与调整规范与务实调查与调整9 9帮员工制定

17、绩效改进计划帮员工制定绩效改进计划文件抽调文件抽调未见计划未见计划只帮部分员工制定改进计划只帮部分员工制定改进计划所有员工都有改进计划所有员工都有改进计划2526绩效管理政策绩效管理政策4.4.绩效沟通的方法绩效沟通的方法 p原理n下属教练的时机。没有自我发现，就没有进步需求。n自省的机理。自省是提升竞争力的关键。p操作n肯定优势为主。形成固化的技能n差距就是机会。正想面对差距，作为设计改善计划的起点n三明治沟通法。注意沟通技巧，形成良好氛围，激励员工合作。p忌讳n难以正向、只找缺欠 n沟通单向、唱独角戏 n只谈不动，计划不调 2627绩效管理政策绩效管理政策5.5.绩效改善计划绩效改善计划 p原理n改善计划是计划管理的一部分，无改善计划，是计划达不成的关键原因。n保障计划的达成，必须在绩效评估的基础上，进行计划调整与充实 n改善计划的目的，是为了实现工作目标。这是员工愿意改善的动力。p制定改善计划技巧n计划达成为目标。在绩效评估基础上，客观分析未达成的原因。n根据时间节点。以保障完成阶段计划为改善计划的时限。n根据绩效分析。以达到工作计划实现，为改善计划内容。n确难以实现的。可修订原工作计划，以保证客观性n改善计划最终形成“对工作计划的修订”。成为支持员工成功的举措。PDCA27