毕博福建兴业银行建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源体系116页

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1、毕博福建兴业银行：毕博福建兴业银行：建立以能力素质模型建立以能力素质模型为核心的战略性人力为核心的战略性人力资源管理体系资源管理体系116页页目录目录n毕博管理咨询简介毕博管理咨询简介n以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理n兴业银行人力资源管理优化的总体方向兴业银行人力资源管理优化的总体方向n毕博项目实践经验毕博项目实践经验2lalala 2002 BearingPoint,Inc.II.以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理3lalala 2002 BearingPoint,Inc.以能力素质为核心的战略性人力资源

2、管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理4lalala 2002 BearingPoint,Inc.中国银行业正面临严峻挑战中国银行业正面临严峻挑战资源挑战资源挑战资源挑战资源挑战市场竞争市场竞争市场竞争市场竞争压力加剧压力

3、加剧压力加剧压力加剧法人治理和经营法人治理和经营法人治理和经营法人治理和经营管理有待规范管理有待规范管理有待规范管理有待规范 激烈争夺优激烈争夺优激烈争夺优激烈争夺优秀人才秀人才秀人才秀人才中国中国中国中国银行业银行业银行业银行业业务创新的资源需求业务创新的资源需求业务创新的资源需求业务创新的资源需求人员结构人员结构人员结构人员结构制度挑战制度挑战制度挑战制度挑战员工职业发展空间员工职业发展空间员工职业发展空间员工职业发展空间薪酬体系薪酬体系薪酬体系薪酬体系技能挑战技能挑战技能挑战技能挑战绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系员工知识储备员工知识储备员工知识储备员工知识储备企业意识与

4、文化企业意识与文化企业意识与文化企业意识与文化职能在组织中的定位职能在组织中的定位职能在组织中的定位职能在组织中的定位5lalala 2002 BearingPoint,Inc.提升人力资本有助于强化银行的企业竞争力，但中提升人力资本有助于强化银行的企业竞争力，但中国银行业人力资源管理体系存在一系列问题国银行业人力资源管理体系存在一系列问题人力资本对银行的价值创造人力资本对银行的价值创造人力资本对银行的价值创造人力资本对银行的价值创造qq通过资金的有效获取、通过资金的有效获取、通过资金的有效获取、通过资金的有效获取、配置配置配置配置与运用，实现银与运用，实现银与运用，实现银与运用，实现银行收益

5、的行收益的行收益的行收益的最大化最大化最大化最大化qq进行进行进行进行金融金融金融金融创新，满足企业与个人在投融资创新，满足企业与个人在投融资创新，满足企业与个人在投融资创新，满足企业与个人在投融资方方方方面面面面的各种的各种的各种的各种需求需求需求需求；这在；这在；这在；这在金融衍生金融衍生金融衍生金融衍生产品的设计和产品的设计和产品的设计和产品的设计和开发开发开发开发方面人力方面人力方面人力方面人力资源的资源的资源的资源的作用作用作用作用特别明显特别明显特别明显特别明显qq提供提供提供提供高效和优质的客户服务高效和优质的客户服务高效和优质的客户服务高效和优质的客户服务qq完善完善完善完善经

6、营管理，经营管理，经营管理，经营管理，提高提高提高提高企业运作效率和企业运作效率和企业运作效率和企业运作效率和提升提升提升提升企企企企业价值业价值业价值业价值qq缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，导致缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，导致缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，导致缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，导致在操作层面人力资源的获取、发展、配置与激在操作层面人力资源的获取、发展、配置与激在操作层面人力资源的获取、发展、配置与激在操作层面人力资源的获取、发展、配置与激励都还不足以支持企业战略的需求励都还不足以支持企业战略的需求励都还不足以支持企业战略的需求励都还不足以支持企业战略的需

7、求qq总行没有很好地发挥在人力资源方面应具有的总行没有很好地发挥在人力资源方面应具有的总行没有很好地发挥在人力资源方面应具有的总行没有很好地发挥在人力资源方面应具有的“政策中心政策中心政策中心政策中心”和和和和“管理中心管理中心管理中心管理中心”的作用，缺乏对的作用，缺乏对的作用，缺乏对的作用，缺乏对于分行人力资源管理的专业化指导与集约化管于分行人力资源管理的专业化指导与集约化管于分行人力资源管理的专业化指导与集约化管于分行人力资源管理的专业化指导与集约化管理理理理qq缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明等人缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明等人缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明等人缺乏完

8、善的能力素质模型和岗位工作说明等人力资源管理的基础设施，导致一些人力资源工力资源管理的基础设施，导致一些人力资源工力资源管理的基础设施，导致一些人力资源工力资源管理的基础设施，导致一些人力资源工作无法全面、科学地开展作无法全面、科学地开展作无法全面、科学地开展作无法全面、科学地开展qq缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和运作缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和运作缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和运作缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和运作机制，影响到全行层面人力资源的集约化管理机制，影响到全行层面人力资源的集约化管理机制，影响到全行层面人力资源的集约化管理机制，影响到全行层面人力资源的集约

9、化管理中国银行业人力资源管理体系存在的问题中国银行业人力资源管理体系存在的问题中国银行业人力资源管理体系存在的问题中国银行业人力资源管理体系存在的问题6lalala 2002 BearingPoint,Inc.以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管

10、理能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理7lalala 2002 BearingPoint,Inc.员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面战略战略战略战略技术技术技术技术人员人员流程流程流程流程竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势组织对人员的要求组织对人员的要求组织对人员的要求组织对人员的要求更强的生产力更强的生产力更好的技能更好的技能更好的技能更好的技能更高的质量更高的质量更规范的职更规范的职业道德业道德更高的士气更高的士气更好的领导力更好的领导力更长的更长的工作时工作时间间跨部门合作跨部门合作跨部门合作跨部门合作更多的自我发展更多的自我发

11、展对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，员工成为企业获得竞争优员工成为企业获得竞争优员工成为企业获得竞争优员工成为企业获得竞争优势的重要方面，势的重要方面，势的重要方面，势的重要方面，组织对人员的要求也更加全面组织对人员的要求也更加全面组织对人员的要求也更加全面组织对人员的要求也更加全面。塑造企业竞争优势的主要方面塑造企业竞争优势的主要方面塑造企业竞争优势的主要方面塑造企业竞争优势的主要方面8lalal

12、a 2002 BearingPoint,Inc.对管理人员在人力资源管理方面相应提出更高要求对管理人员在人力资源管理方面相应提出更高要求企业是否具企业是否具企业是否具企业是否具备合适的人备合适的人备合适的人备合适的人力资源战略？力资源战略？力资源战略？力资源战略？员工在朝企员工在朝企员工在朝企员工在朝企业发展目标业发展目标业发展目标业发展目标努力工作？努力工作？努力工作？努力工作？我们是否拥我们是否拥我们是否拥我们是否拥有适当的人有适当的人有适当的人有适当的人员配备？员配备？员配备？员配备？适当的员工数量适当的员工数量适当的员工数量适当的员工数量？融洽愉快地工作？融洽愉快地工作？融洽愉快地工作

13、？融洽愉快地工作？有足够的推动有足够的推动有足够的推动有足够的推动力？力？力？力？分配在适当的工作分配在适当的工作分配在适当的工作分配在适当的工作岗位？岗位？岗位？岗位？组织架构是否适合企业的持续发展？组织架构是否适合企业的持续发展？组织架构是否适合企业的持续发展？组织架构是否适合企业的持续发展？编排在适当的职业编排在适当的职业编排在适当的职业编排在适当的职业生涯道路上？生涯道路上？生涯道路上？生涯道路上？具备适当的技具备适当的技具备适当的技具备适当的技能？能？能？能？人力资源有关部门的规人力资源有关部门的规人力资源有关部门的规人力资源有关部门的规章制度是否合法？章制度是否合法？章制度是否合法

14、？章制度是否合法？正在发展其所需的正在发展其所需的正在发展其所需的正在发展其所需的技能？技能？技能？技能？9lalala 2002 BearingPoint,Inc.人力资源管理的角色定位发生变化人力资源管理的角色定位发生变化目前人力资源部目前人力资源部目前人力资源部目前人力资源部目前人力资源部目前人力资源部门的主要工作门的主要工作门的主要工作门的主要工作门的主要工作门的主要工作未来人力资源部门未来人力资源部门未来人力资源部门未来人力资源部门未来人力资源部门未来人力资源部门的主要工作的主要工作的主要工作的主要工作的主要工作的主要工作员工招聘及培养员工招聘及培养档案管理、制定规档案管理、制定规章

15、制度、编写人力章制度、编写人力资源管理有关的报资源管理有关的报告等告等企业与员工企业与员工之间的协调者之间的协调者变革的领导者变革的领导者员工招聘及培养员工招聘及培养档案管理、制定规档案管理、制定规章制度、编写人力章制度、编写人力资源管理有关的报资源管理有关的报告等告等企业与员工企业与员工之间的协调者之间的协调者10lalala 2002 BearingPoint,Inc.人力资源管理工作重心相应发生转移人力资源管理工作重心相应发生转移10%10%25%25%65%65%战略性战略性战略性战略性咨询性和开发性咨询性和开发性咨询性和开发性咨询性和开发性25%25%50%50%25%25%现在现在

16、现在现在未来未来未来未来战略性战略性战略性战略性咨询性咨询性咨询性咨询性事务性服务事务性服务事务性服务事务性服务事务性服务事务性服务事务性服务事务性服务11lalala 2002 BearingPoint,Inc.尤其当学习型组织成为企业发展趋势尤其当学习型组织成为企业发展趋势“通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和

17、的综合绩效。织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。”（彼得彼得圣吉圣吉 ）学习型学习型组织组织共同共同的愿景的愿景多个多个创造性团体创造性团体善于不断善于不断学习，系统思考学习，系统思考扁平的扁平的内部组织结构内部组织结构自主管理自主管理领导者是设计师、领导者是设计师、仆人和教师仆人和教师12lalala 2002 BearingPoint,Inc.人力资源管理职能必须相应改变人力资源管理职能必须相应改变角色和作用人员规划与配置人员规划与配置根据公司愿景、使命、价值观和战略目标，开发能力素质模型，对创造性思维和持续学习等要求进行明确规定与用人部门沟通，预测、计划人员需

18、求并基于企业核心技能制定招聘计划在制定招聘计划时，基于建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式，招聘具创造性思维和持续学习能力的员工维护并发展招聘渠道与方式，提高员工招聘的效率和质量使用合适的招聘流程，确保在预算和预期时间内招聘到具备创造性思维和持续学习能力的人才测试应聘者是否具备创造性思维和持续学习的能力素质，使候选者能力与要求匹配人员培训人员培训培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效和业务运作水平优化内外部培训资源，提高培训有效性，使员工具备系统思考的能力设计 培训课程时，选择合适的培训媒介对员工进行培训，使员工的创造性思维得到充分发挥鼓励员工实践运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能在公司

19、内部培养并保持持续学习的气氛绩效管理绩效管理将个人绩效的期望与企业发展使命保持一致定期反馈 员工个人的表现，衡量其是否做到进行创造性思维和持续学习设计奖励机制对员工在创造性思维和持续学习方面的优秀表现给予认同与激励在绩效评估中包含有关对创造性思维和持续学习的指标对团队精神予以奖励建立管理层与员工公开交流的沟通渠道采纳员工富有建设性的意见将决策权下放到可能的最低管理层薪酬及激励机制薪酬及激励机制发展支持企业战略，使薪酬体系达到鼓励创造性思维和持续学习行为的效果建立具有公平性、竞争力的薪酬体系领导层的薪资与所领导部门开展创造性思维和持续学习的情况直接挂钩与员工及时沟通薪酬体系中关于创造性思维和持续

20、学习的规定，及时沟通规定的制定方法和信息的改变情况13lalala 2002 BearingPoint,Inc.以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题中国银行业人力资源管理普遍存在的问题现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理14lalala 2002 Bearin

21、gPoint,Inc.能力素质的基本概念能力素质的基本概念能力素质的定义能力素质的定义：是知识、技能和能力素质的合成体。能力素质可以通过行为表现去体是知识、技能和能力素质的合成体。能力素质可以通过行为表现去体现、观察并衡量现、观察并衡量知识指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解技能指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的能力素质指个人的特质，如天分、才智或理念。能力素质是可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的行为表现行为表现知识知识技能技能能力素质能力素质1

22、5lalala 2002 BearingPoint,Inc.能力素质模型（示例）能力素质模型（示例）影响力与号召力凝聚组织力量与鼓励士气的能力正确适度授权的能力协作能力随时都能够有效地影响及引导同事和下属，同时能使他人主动服从能团结组织内所有员工，主动积极地朝组织目标努力，能让大部份员工愿意超越个人利益能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权和管理能够充分地与他人协作，有较强的协调和适应力有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段(如行政手段)能团结组织内大部份员工，主动积极地朝组织目标努力基本上能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象在正常情

23、况下能充分地与他人协作，但对特殊情况适应能力不够有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量能将组织内所有员工紧紧地团结在领导周围，并清晰了解组织目标，主动积极地朝共同目标努力，甚至愿意超越、牺牲个人利益对授权要求能够全面、精确地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果(提高积极性、效率等)在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法组织内员工不团结，甚至彼此内斗，且/或士气涣散，缺乏共同努力的目标或精神只能做到部分权限划分、授权和管理在正常情况下基本上能与他人协作，但不具备对特殊情

24、况的协调能力领导能力领导能力样张样张16lalala 2002 BearingPoint,Inc.人力资源系统集成以能力素质为基础人力资源系统集成以能力素质为基础1.1.1.1.岗位岗位岗位岗位说明书说明书说明书说明书2.2.2.2.能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型3.3.3.3.雇佣雇佣雇佣雇佣 面试问题面试问题面试问题面试问题 选择决定选择决定选择决定选择决定4.4.4.4.发展发展发展发展 发展需求评估发展需求评估发展需求评估发展需求评估 发展计划发展计划发展计划发展计划 培训课程培训课程培训课程培训课程 培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展5.5.5.5.业绩管理与

25、薪酬业绩管理与薪酬业绩管理与薪酬业绩管理与薪酬 岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法 业绩评估业绩评估业绩评估业绩评估 工资、奖金决策工资、奖金决策工资、奖金决策工资、奖金决策6.6.6.6.升迁升迁升迁升迁 升迁标准升迁标准升迁标准升迁标准7.7.7.7.续任计划续任计划续任计划续任计划 续任计划续任计划续任计划续任计划17lalala 2002 BearingPoint,Inc.能力素质模型与公司战略密切相关，能够推动战略能力素质模型与公司战略密切相关，能够推动战略的实施的实施能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来

26、。产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织的组织的组织的组织的核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力部门的能力部门的能力部门的能力部门的能力个人的个人的个人的个人的能力素质能力素质能力素质能力素质企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质 模型18lalala 2002 BearingPoint,Inc.公司战略、企业核心能力、人力资源战略、人力资公司战略、企业核心能力、人力资源战略、人力资源管理体系密切相关的战略性人力资源管理源管理体系密切相关

27、的战略性人力资源管理人力资源战略的考虑要人力资源战略的考虑要点包括：点包括：公司需要多少人，怎公司需要多少人，怎么样的人？么样的人？如何找到公司需要的如何找到公司需要的人才，是通过招聘还人才，是通过招聘还是培养？是培养？怎样将个人绩效同公怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？司绩效挂钩？怎样激励员工为公司怎样激励员工为公司目标而努力？目标而努力？根据人力资源战略，根据人力资源战略，设计以下企业人力资设计以下企业人力资源管理体系：源管理体系：人力资源人力资源战略规划战略规划人员人员配置配置人员人员培训培训薪酬薪酬及激及激励机励机制制绩效绩效管理管理企业的人力资源战略企业的人力资源战略和实施必须与其愿景、

28、和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高使命和价值观保持高度一致才能实现企业度一致才能实现企业的战略目标的战略目标愿景愿景使命使命价值观价值观战略目标战略目标通过构建核心能力，企业通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：达到制定的战略目标：品牌管理能力品牌管理能力研发能力研发能力市场管理能力市场管理能力销售渠道管理能力销售渠道管理能力客户服务能力客户服务能力业务成本控制能力业务成本控制能力信息技术能力信息技术能力愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观战略目标战略目标战略目标战略目标核心能力核心能力核心能力核心能力人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略

29、人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源管理体系19lalala 2002 BearingPoint,Inc.惠普的战略性人力资源管理案例分析惠普的战略性人力资源管理案例分析人力资源战略规划人力资源战略规划吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新的人，承认其对公司所做的努力和贡献培养革新的环境著重长期战略目标而非短期经营效益建立严密、完善的年度战略规划流程人员配置人员配置为员工提供长期的个人成长和发展机会员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化人员培训人员培训不断提供培训教育项目以提高员工能力在革新和长期目标上给员工高度自主权绩效管理绩效管理个人制定计划并经管理层批准。业绩

30、表现根据其制定的目标实现情况定期评价注重激励主动性和创造力的发挥薪酬及激励机制薪酬及激励机制具有一套完整的在同行业中处于领先地位的薪水和福利制度惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功；根据业绩为成员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯定；帮助他们从工作中获得满足感和成就感愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观战略目标战略目标战略目标战略目标核心能力核心能力核心能力核心能力人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源管理体系愿景愿景我

31、们坚信真正的力量并不仅仅在于技术，更在于人们和企业怎样运用技术去实现他们的理想、愿望、雄心和目标，以及技术怎样提升他们创新的能力；我们因此致力于促成一个技术解放而不是束缚你的力量的世界，一个技术是为你服务的世界使命使命发明“有用的”和“重要的”价值观（惠普之道）价值观（惠普之道）我们信任并尊重个人我们关注高层管理的成就和贡献我们坚持诚实经营、毫不妥协我们通过团队精神来实现共同目标我们鼓励灵活性和创新精神行业性质行业性质产品开发和革新至关重要必须预测和满足客户新的需求业务战略业务战略提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)领导

32、风格领导风格BillHewlett、DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)组织权力下放程度很高20lalala 2002 BearingPoint,Inc.战略性人力资源管理的全球最佳实践简介战略性人力资源管理的全球最佳实践简介全球最佳实践全球最佳实践全球最佳实践全球最佳实践举例举例组建跨部门的联合工作小组，共同组建跨部门的联合工作小组，共同制定人力资源发展战略制定人力资源发展战略IBM公司在其有关“竞争优势的优先排序”的研究中，认为人力资源战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战

33、略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性谋求企业的价值观、经营理念与整谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间的协同一致体战略目标之间的协同一致AEROJET是一家生产军用传感器的厂商,该企业意识到员工是他们最大的资产,所以,公司于1988年采用了Total Quite Management(TQM)哲学,公司的文化由此发生了很大的变化，从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。明确人力资源部应如何支持企业实明确人力资源部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行为现战略目标、如何影响组织行为惠普公司

34、（H&P）在生产线管理和人力资源管理过程中，人力资源部和生产线管理人员共同作出决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短。提供有效途径，保证员工具备实现提供有效途径，保证员工具备实现人力资源战略的技能人力资源战略的技能AEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。与其他部门共同承担人力资源的管与其他部门共同承担人力资源的管理职能，也可以考虑人力资源外包理职能，也可以考虑人力资源外包服务服务惠普公司鼓励其

35、他部门参与人力资源的管理项目，人力资源部与各部门共同决策，以保证业务相关的人力资源问题得以解决明确企业所需员工的人力市场，参明确企业所需员工的人力市场，参考市场水平制定薪酬体系考市场水平制定薪酬体系用优厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如IBM、微软、宝洁等国际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识21lalala 2002 BearingPoint,Inc.III.兴业银行人力资源管理优化的总体方向兴业银行人力资源管理优化的总体方向22lalala 2002 BearingPoint,Inc.以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人

36、力资源管理总体治理方向总体治理方向总体治理方向总体治理方向招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升23lalala 2002 BearingPoint,Inc.企业战略、业务流程、组织架构、信息系统都会影企业战略、业务流程、组织架构、信息系统都会影响人力资源管理响人力资源管理信息系统支持信息系统支持信息系统支持信息系统支持流程流程流程流程 部门部门 C C部门部门 B B个人绩效考评个人绩效考评人事部总监人事部总监业务技能管理能力个人发展.工作手册工作手册绩效管理档案管理绩效

37、考核.部门职责部门职责人事部人事部日常工作月度工作.岗位职责岗位职责人事部总监人事部总监日常工作月度工作.流程图流程图薪酬体系薪酬体系.工资奖金福利期权战略战略战略战略蓝图蓝图蓝图蓝图部门绩效部门绩效考核系统考核系统指标体系目标值奖惩制度.能力模型能力模型人事部总监人事部总监.业务技能管理能力个人发展.推动员工表现推动员工表现不断提升模型不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监人事部总监部门部门A24lalala 2002 BearingPoint,Inc.人力资源管理的总体框架涵盖了组织行为、个人行人力资源管理的总体框架涵盖了组织行为、个人行为和技术支持方面的多项内容为和技术支持方面的

38、多项内容企业战略企业战略企业战略企业战略人力资源战略与规划人力资源战略与规划人力资源战略与规划人力资源战略与规划能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员配置人员配置人员培训人员培训人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责业务流程业务流程业务流程业务流程经营目标经营目标经营目标经营目标组组组组织织织织行行行行为为为为个个个个人人人人行行行行为为为为技技技技术术术术支支支支

39、持持持持绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责25lalala 2002 BearingPoint,Inc.兴业银行人力资源管理优化方向从四个层面一次展兴业银行人力资源管理优化方向从四个层面一次展开开人力资源规划人力资源规划建立明确清晰的人力资源规划，为人力资源运作提供指导人员配置人员配置建立明确的岗位能力素质要求、岗位工作说明与评估标准，以实现人员招聘与调配的客观性和公平性人员发展人员发展制定员工职业生涯发展规划并确定更完善的培训体系以发展华夏所需的业务技能薪酬管理薪酬管理建立充分考虑市场、岗位价值等因素的薪酬体系，从而更公平合理地奖励员工绩效管理绩效管理优化现有的

40、业绩评估系统，使其更客观和系统，将公司目标与个人目标有效结合，以激发员工提高业绩26lalala 2002 BearingPoint,Inc.人力资源年度规划人力资源年度规划盘点人力资源现状人力资源部门人力资源部门业务部门业务部门根据业务需求提出人员需求、人员调整、人员晋升、培训需求编制具体的人员需求、调整、培训计划、薪资调整计划收集人才市场状况，包括薪酬、人员供给关系等根据公司战略、经营状况和人力资源现状编制或者调整薪资福利计划组织各部门确定本年度人力资源工作重点，以及人员配置，发展的大体目标定期进行回顾，如有必要进行修改27lalala 2002 BearingPoint,Inc.样张样张

41、人力资源年度规划（续）人力资源年度规划（续）28lalala 2002 BearingPoint,Inc.人员的招聘、培训、考核和薪酬都是基于能力素质人员的招聘、培训、考核和薪酬都是基于能力素质模型产生的模型产生的培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”个人能力个人能

42、力个人能力个人能力模型模型模型模型29lalala 2002 BearingPoint,Inc.以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理总体方向总体方向总体方向总体方向招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升30lalala 2002 BearingPoint,Inc.管理人员选拔流程要突出公平性和公正性管理人员选拔流程要突出公平性和公正性选拔小组进行面试工作，最高管理层代表对候选人拥有否决权人力资源部门人力资源部门业务部门业务部门由于退休、辞

43、职等因素岗位出现空缺，部门提出选拔需求根据面试结果确定最终人选名单，并张榜公布审核名单，下发通知书和任命文件根据企业对岗位的能力素质要求，张榜公布选拔通知和具体要求*更新员工信息库，完成签约等事宜主管副总裁主管副总裁/经理经理选拔小组选拔小组*一般情况下，管理人员选拔优先在企业内部产生，如果没有适合人员则外部招聘*选拔小组由相关部门直接上级，人力资源部和最高管理层代表构成，各自占有候选人最终得分的一定权重对所有应聘者进行初步筛选，确定面试名单，成立选拔小组*管理人员赴任31lalala 2002 BearingPoint,Inc.不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同不同级别人员的招聘与任用渠道

44、各有不同中高级干部普通员工广告广告内部推荐内部推荐猎头公司猎头公司广告广告人才市场人才市场校园招聘校园招聘内部推荐内部推荐刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告建立高级干部人才电脑数据库与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告与大城市人才市场建立合作关系与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系建立总行与分行资源共享的人才电脑数据库32lalala 2002 BearingPoint,Inc.所有岗位都有其确定的能力素质要求所有岗位都有其确定的能力素质要求部门岗位级别学历专业外貌应聘条件工作经验：专业知识与技能：性格：其他：分行信贷管理部大学金融或财经良

45、好三级1.八年以上银行从业经验2.五年以上信贷经验，其中二年以上主管经验副经理1.信贷管理知识2.管理与财务分析能力3.良好的口头表达与写作能力4.良好的组织协调能力5.良好的销售技能1.自信外向2.在压力下工作1.团队合作能力与员工能力素质模型相结合，使得评估标准能够更加有效的衡量应聘者与岗位的匹配程度样张样张33lalala 2002 BearingPoint,Inc.能力支持战略、组织、流程目标的实现能力支持战略、组织、流程目标的实现熟悉各个业务熟悉各个业务运作的流程运作的流程具有很强的具有很强的协作意识协作意识能够和各个业务能够和各个业务组沟通达成共识组沟通达成共识能够了解客户能够了解

46、客户的潜在需求的潜在需求能够管理好与能够管理好与客户的关系客户的关系业务运作知识业务运作知识团队合作能力团队合作能力有效的沟通技巧有效的沟通技巧商业意识能力商业意识能力客户关系管理能力客户关系管理能力示例：高级经理招聘录用的关键能力要求：示例：高级经理招聘录用的关键能力要求：示例：高级经理招聘录用的关键能力要求：示例：高级经理招聘录用的关键能力要求：这些能力素质要求需要支持战略、组织和流程的实这些能力素质要求需要支持战略、组织和流程的实现现样张样张34lalala 2002 BearingPoint,Inc.企业在招聘与任用中通常有其基本原则企业在招聘与任用中通常有其基本原则“能力优先能力优先

47、能力优先能力优先”原则原则原则原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素“内部化内部化内部化内部化”原则原则原则原则：由于高级经理必须对福建兴业银行各个业务运作情况和运作：由于高级经理必须对福建兴业银行各个业务运作情况和运作：由于高级经理

48、必须对福建兴业银行各个业务运作情况和运作：由于高级经理必须对福建兴业银行各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为福建兴业银行内部成员。习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为福建兴业银行内部成员。习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为福建兴业银行内部成员。习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为福建兴业银行内部成员。“协作沟通能力优先协作沟通能力优先协作沟通能力优先协作沟通能力优先”原则原则原则原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合

49、作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。“来自业务来自业务来自业务来自业务”原则原则原则原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初

50、，：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。务部门的抽调。务部门的抽调。务部门的抽调。示例：高级经理招聘录用的若干原则示例：高级经理招聘录用的若干原则示例：高级经理招聘录用的若干原则示例：高级经理招聘录用的若干原则对于高层管理人员的选拔任用需要确定

51、基本的筛选原则对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则35lalala 2002 BearingPoint,Inc.以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理总体方向总体方向总体方向总体方向招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升36lalala 2002 BearingPoint,Inc.个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分重点培养人才和培训是三大重要部

52、分个人发个人发个人发个人发展计划展计划展计划展计划衡量技能衡量技能/能力能力工作工作轮换轮换培训培训培训培训指导指导/辅导辅导职业生涯职业生涯设计设计重点培重点培重点培重点培养人才养人才养人才养人才第三梯队第三梯队主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向年终评估衡量每位干部/员工能力/技能针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展37lalala 2002 B

53、earingPoint,Inc.员工培训管理流程员工培训管理流程根据培训需求查找内部讲师和外部资源，确定培训方式人力资源部门人力资源部门制定下一年度的培训计划参加培训并提出对培训的反馈意见根据公司战略、人力资源发展战略和员工职业发展规划，对比分析现有人力资源知识技能结构，确定培训需求将培训计划和参加人员要求下发各部门和单位各部门各部门安排具体培训事宜收集员工培训反馈意见如果培训中带有考试，将考试成绩下发培训人员和人事部存档收集部门反馈意见，汇总后撰写培训报告，提交总经理审阅滚动编制具体的培训计划上年年末本年度38lalala 2002 BearingPoint,Inc.培训可以是多种方式的结合

54、培训可以是多种方式的结合职业生涯职业生涯岗位能力需求岗位能力需求分行行长分行行长信贷部经理信贷部经理信贷主管信贷主管信贷员信贷员非常需要需要专业能力培训管理能力培训业务辅导岗位轮换39lalala 2002 BearingPoint,Inc.案例：朗讯员工培训案例：朗讯员工培训培训系列培训系列培训对象培训对象培训内容培训内容培训目的培训目的“新员工培训新员工培训”新员工GROWS行为的理念使新人尽快熟悉企业文化行为的要求基本技能：如何在朗讯做方案、制定计划尽快投入工作，并提高工作效率行政部门的结构和职能了解具体的办事程序，尽快投入各自工作“经理能力特快专经理能力特快专递递”所有经理业务和行政部

55、门的运作方法对公司整体业务进行了解，加强部门间的合作潜在管理者管理技能和管理知识使其能够胜任更重要的职务中高层经理国际先进管理理念和中高级管理者操作实务提高企业管理能力40lalala 2002 BearingPoint,Inc.安排“总经理经验”的干部转换观察在不同部门工作表现培养机会培养机会提供两倍培训时间安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训培训培训安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导员主管每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论指导指导/辅导辅导根据具体情况可以发给股权薪金薪金/奖金奖金组织人事部统筹安排组织人事部统筹安排重

56、点人才培养是总体培训发展的重要组成重点人才培养是总体培训发展的重要组成41lalala 2002 BearingPoint,Inc.重点人才的筛选方法重点人才的筛选方法高低高低能能能能力力力力素素素素质质质质中中绩效表现绩效表现绩效表现绩效表现特殊培养、保留特殊培养、保留特殊培养、保留特殊培养、保留重点培养人才重点培养人才重点培养人才重点培养人才重点培重点培养人才养人才42lalala 2002 BearingPoint,Inc.员工培训应结合能力模型及职业发展考虑员工培训应结合能力模型及职业发展考虑所需要的知识与能力所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)个人能力交流与沟通能力

57、团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程中级管理人员的培训课程培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导样张样张43lalala 2002 BearingPoint,Inc.员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）所需要的知识与能力所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理

58、(包括策划与实施)财务管理能力人力资源管理信息管理高级管理人员的培训课程高级管理人员的培训课程培训课程培训课程鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理样张样张44lalala 2002 BearingPoint,Inc.能力评估能力评估员工职业发展规划员工职业发展规划姓名：职位：业绩回顾业绩回顾发展方向发展方向待发展区域待发展区域三至五年发展规划三至五年发展规划客户关系管理能力客户关系管理能力1999年，2000年，五

59、年发展成为信贷部副总经理客户关系管理能力，沟通能力轮岗至机构客户管理部3年 技能、潜力界定技能、潜力界定 明确发展方向明确发展方向 轮岗计划轮岗计划 技能开发技能开发未来高级经理的来源可未来高级经理的来源可未来高级经理的来源可未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力以是在业务部门有潜力以是在业务部门有潜力以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理升迁为上一层级的管理升迁为上一层级的管理升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗人员。高级经理的轮岗人员。高级经理的轮岗人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键成为其发展规划的关键成为其发展规划的关键成为其发展规划的关键因素。因素。因素。因素。这样一方面

60、稳定了高级这样一方面稳定了高级这样一方面稳定了高级这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该经理的来源，并且当该经理的来源，并且当该经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部人员轮岗结束回调原部人员轮岗结束回调原部人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有门时能够对管理部门有门时能够对管理部门有门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支更多的了解，更能够支更多的了解，更能够支更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行持部门协作机制的运行持部门协作机制的运行持部门协作机制的运行每名员工都拥有自身的职业发展规划每名员工都拥有自身的职业发展规划45lalala 2002 BearingPoint,Inc.培训

61、发展方案也有具体的设计原则培训发展方案也有具体的设计原则“培训针对性培训针对性培训针对性培训针对性”原则原则原则原则：对于高级经理的培训课程安排将紧紧围绕高级经理所需：对于高级经理的培训课程安排将紧紧围绕高级经理所需：对于高级经理的培训课程安排将紧紧围绕高级经理所需：对于高级经理的培训课程安排将紧紧围绕高级经理所需要的最重要的能力素质要求。要的最重要的能力素质要求。要的最重要的能力素质要求。要的最重要的能力素质要求。“职业发展规划职业发展规划职业发展规划职业发展规划”原则原则原则原则：给予高级经理清晰的职业发展规划，一方面高级经理：给予高级经理清晰的职业发展规划，一方面高级经理：给予高级经理清

62、晰的职业发展规划，一方面高级经理：给予高级经理清晰的职业发展规划，一方面高级经理可以成为各个业务部门进阶的关键轮岗计划，另一方面高级经理本身也安排去可以成为各个业务部门进阶的关键轮岗计划，另一方面高级经理本身也安排去可以成为各个业务部门进阶的关键轮岗计划，另一方面高级经理本身也安排去可以成为各个业务部门进阶的关键轮岗计划，另一方面高级经理本身也安排去其他业务部门轮岗的机会其他业务部门轮岗的机会其他业务部门轮岗的机会其他业务部门轮岗的机会示例：高级经理培训发展方案设计的原则示例：高级经理培训发展方案设计的原则示例：高级经理培训发展方案设计的原则示例：高级经理培训发展方案设计的原则46lalala

63、 2002 BearingPoint,Inc.以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理总体方向总体方向总体方向总体方向招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升47lalala 2002 BearingPoint,Inc.员工考核管理流程员工考核管理流程了解被评估者情况，制定初步辅导规划和方针评估者评估者/审阅者审阅者人力资源部人力资源部评估者根据被评估者的表现与目标的比较，对被评估者进行绩效考核评估者予以被评估者工作中和职业生涯发展过程中的指导

64、和评估者面谈确定职业生涯发展指导方案评估者与被评估者就绩效考评的结果进行面谈，达成一致并签字被评估者被评估者人力资源部归档本年的员工绩效评估表下发被评估者上一年度员工绩效评估表和本年度发展计划年初目标设定年末考核考核指导48lalala 2002 BearingPoint,Inc.考核与评估采用绩效管理循环考核与评估采用绩效管理循环设定绩效目标设定绩效目标 短期短期 长期长期克服绩效障碍克服绩效障碍奖励与指导奖励与指导我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们鼓励了正确的我们鼓励了正确的行为吗？行为吗？我们进步了多少？我们进步了多少？什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？我们想要

65、达到什么？战略声明战略声明客户客户 营运营运 服务服务需要采取什么行动？需要采取什么行动？监控与评估监控与评估表现表现 表扬表扬 承认承认平衡分数平衡分数卡卡异常异常报告报告行动计划行动计划确认绩效障碍确认绩效障碍人员人员 技术技术 企业流程企业流程绩效绩效管理流程管理流程持续持续的的学习学习工作设计工作设计/职业道路规划职业道路规划缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏必要缺乏必要的的态度态度、技术技术和和行为行为职责职责的的明确明确度度愿愿景景使命使命 人员人员 技术技术 企业流程企业流程兴业在完善业绩指标体系的同时兴业在完善业绩指标体系的同时,应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法以应

66、把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法以提高业绩方面提高业绩方面,而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆49lalala 2002 BearingPoint,Inc.采用平衡计分卡考核成为主要的形式采用平衡计分卡考核成为主要的形式根据Gartner Group的统计资料显示，2000年度财富全球1000强中，40的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效。平衡分数卡从财务绩效、客户满意、内部管理和员工学习/发展入手，提供了将战略转变为行动方案的架构图。如何获得高盈利，如何获得高盈利，保障有充足现金流？保障有充足现金流？财务财务财务财务绩效绩效绩效绩效 目目 标标 衡衡 量量 目目 的的 动动 机机 为了达成我们的为了达成我们的远景远景，我们应如何面对我我们应如何面对我们们 的的客客户户？目目 标标 衡衡 量量 目目 的的 动动 机机 客户满意客户满意客户满意客户满意 为了满足我们的股东为了满足我们的股东 与客户与客户，必须采取，必须采取 什什么样的么样的管理管理程序？程序？目目 标标 衡衡 量量 目目 的的 动动 机机 内部管理内部管