人力资源管理师资料整理

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1、第一章人力资源规划组织设计的基本原则1任务与目标原则2专业分工和协作的原 则3有效管理幅度原则4集权与分权相结合的原则5稳定性和适 应性相结合的原则新型组织结构模式1多维立体组织结构2模拟分权组织结构3分 公司与总公司4子公司与母公司5企业集团组织结构设计的稈序1分析组织结构的影响因素，选择最佳的 组织结构模式。2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不 同的、相对独立的部门。3为各个部门选择合适的部门结构， 进行组织机构设置。 4将各个部门组合起来，形成特定的组织 结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。企业组织結构变革的程序1组织结构诊断1.组织结构调查2.组 织结构分析(1)职能的变化(2

2、)关键性职能置于中心地位(3)职 能的性质及类别。3.组织决策分析 (1)决策影响的时间。 (2) 决策对各职能的影响面。 (3)决策者所需具备的能力。 (4)决 策的性质。4.组织关系分析 2实施结构变革 企业组织结构 变革的征兆、企业组织结构变革的方式、排除组织结构变革的 阻力 3现有企业的结构整合企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来1各部门 问经常出现冲突。2存在过多的委员会3高层管理部门屡屡充当 下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4组织结构本身失去 了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 企业结构整合的过程拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控 制阶段。企业

3、人力资源规划的作用1满足企业总体战略发展的要求2促 进企业人力资源管理的开展 3协调人力资源管理的各项计划 4 提高企业人力资源的利用效率5使组织和个人发展目标相一致 企业人力资源规划的环境1外部环境(经济环境、人口环境、 科技环境、文化法律等社会因素) 2内部环境(企业的行业特 征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统) 制定企业人员规划的基本原则1确保人力资源需求2与内外环 境相适应3与战略目标相适应4保持适度流动性企业各类人员规划的基本稈序是：1调查、收集和整理涉及企 业战略决策和经营环境的各种信息。2根据企业或部门的实际 情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预

4、 测工作准备精确而翔实的资料。3在分析人力资源需求和供给 的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的 各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4制定 人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出 各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。 5人员规 划的评价与修正。企业各类人员计划的编制1人员配置计划2人员需求计划3人员 供给计划4人员培训计5人力资源费用计划6人力资源政策调整 计划 7对风险进行评估并提出对策人力资源预测与人员规划的关系1从组织的目标与任务出发， 要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料 和生产技术条件的要求； 2在实现组织目

5、标的同时，也要满足 个人的利益 3保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适 应。人力资源需求预测的内容1企业人力资源需求预测2企业人力 资源存量与增量预测3企业人力资源结构预测 4企业特种人力 资源预测人力资源预测的局限性环境的不确定性、企业内部的抵制、预 测的代价高昂、知识水平的限制人力资源需求预测的步骤1、准备阶段(1)构建人力资源需求预 测系统A总体经济发展B人力资源总量与结构C建立预测模型 与评估(2)预测环境与影响因素分析1. SWOT分析法2.竞争五 要素分析法A、对新加入竞争者的分析B、对竞争策略的分析C、 对自己产品替代品的分析D、对顾客群的分析E、对供应商的分 析(3)岗位分

6、类(4)资料采集与初步处理2、预测阶段1根据工作 岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2进行人力资源盘 点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3 将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果 4对 预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据 历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状 况)；5根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定 各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果 (为 未来人力资源需求量)；6将现实人力资源需求量、未来的人员 流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整 体的人力资源需求预测。3、编制人员

7、需求计划人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原 理人力资源需求预测的定性方法1经验预测法2描述法3德尔菲法 第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料， 征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问 题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测 组织统计整理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的 意见。第四轮：请专家提出最后意见及根据。人力资源需求预测的定量方法1转换比率法2人员比率法3趋势 外推法4回归分析法5经济计量模型法6灰色预测模型法7生产 模型法8马尔可夫分析法9定员定额分析法A、工作定额分析法 B、岗位定员法C、设备看管定额定员

8、法D、劳动效率定员法E、 比例定员法10计算机模拟法企业人员供给预测的步骤1对企业现有的人力资源进行盘点， 了解企业员工队伍的现状。2分析企业的职务调整政策和历年 员工调整数据，统计出员工调整的比例。3向各部门的主管人 员了解将来可能出现的人事调整状况。4将上述的所有数据进 行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5分析影响 外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因 素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6将企 业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给 预测。内部供给预测的方法1人力资源信息库1.技能清单2.管理才能 清单。2管理人员接替模型3马尔

9、可夫模型企业人力资源供不应求1将符合条件，而又处于相对富余状态 的人调往空缺职。2如果高技术人员出现短缺， 培训或外部 招聘3如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时 间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增 加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4提高企业资本技 术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源 的格局。5制定聘用非全日制临时用工计划。6制定聘用全日制 临时用工计划。企业人力资源供大于求 1永久性辞退2合并和关闭某些臃肿的 机构。3鼓励提前退休4加强培训工作，提高员工整体素质，如 制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业 扩大再生产准备

10、人力资本。5加强培训工作，鼓励部分员工自 谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6减少员工 的工作时间，随之降低工资水平7任务分解第二章 招聘与配置员工素质测评的基本原理1个体差异原理2工作差异原理3人岗 匹配原理员工素质测评的类型1选拔性测评2开发性测评3诊断性测评4 考核性测评员工素质测评的主要原则1客观测评与主观测评相结合2定性 测评与定量测评相结合 3静态测评与动态测评相结合 4素质测 评与绩效测评相结合5分项测评与综合测评相结合员工素质测评量化的主要形式1 一次量化与二次量化2类别量化与模糊量化3顺序量化、等距量化与比例量化4当量量化品德测评法1FRC品德测评法2问卷法3投射

11、技术投射技术特点:1测评目的的隐蔽性2内容的非结构性与开放性 3反应的自由性知识测评美国教育学家布卢姆1知识2理解3应用4分析5综合6 评价_我国记忆、理解、应用能力测评1 一般能力测评2特殊能力测评3创造力测评4学习能 力测评企业员工素质测评的具体实施1准备阶段(1收集必要的资料2 组织强有力的测评小组3测评方案的制定:(1)确定被测评对 象范围和测评目的(2)设计和审查指标与参照标准 (3)编制或 修订参照标准(4)选择合理的测评方法)2实施阶段(1测评前 的动员2测评时间和环境的选择3测评操作程序(1)报告测 评指导语(2)具体操作(3)回收测评数据)3测评结果调整1. 引起测评结果误差

12、的原因A测评的指标体系和参照标准不够 明确B晕轮效应C近因误差D感情效应E参评人员训练不足2. 测评結果处理的常用分析方法A集中趋势分析B离散趋势分 析C相关分析D因素分析3. 测评数据处理4综合分析测评结果1.测评结果的描述2.员工分类(调查分类 标准和数学分类标准)3.测评结果分析方法(1)要素分析法(2) 综合分析法 (3)曲线分析法面试的特点1以谈话和观察为主要工具2面试是一个双向沟通 的过程3明确的目的性4是按照预先设计的程序进行的5面试考 官与应聘者的地位是不平等的。面试的发展趋势1面试形式丰富多样2结构化面试成为面试的 主流3提问的弹性化4面试测评的内容不断扩展5面试考官的专 业

13、化6面试的理论和方法不断发展。面试的基本程序1面试的准备阶段1制定面试指南A面试团队的 组建B面试准备C面试提问分工和顺序D面试提问技巧E面试 评分办法2准备面试问题(1)确定岗位才能的构成和比重(2)提 出面试问题3评估方式确定(1)确定面试问题的评估方式和标 准(2)确定面试评分表4培训面试考官2面试的实施阶段1关系 建立阶段用封闭性问题 2导入阶段用开放性问题 3核心阶段 用行为性问题与其它问题配合使用 4确认阶段 常用开放性问 题5结束阶段 常用行为性和开放性问题 3面试的总结阶段1综 合面试结果(1)综合评价(2)面试结论。2面试结果的反馈 (1) 了解双方更具体的要求 (2)关于合

14、同的签订(3)对未被录用者 的信息反馈 3面试结果的存档4面试的评价阶段面试中的常见问题1.面试目的不明确2.面试标准不具体3.面 试缺乏系统性4.面试问题设计不合理5.面试考官的偏见 第 一印象 对比效应 晕轮效应 录用压力面试的实施技巧1充分准备2灵活提问3多听少说4善于提取要 点5进行阶段性总结 6排除各种干扰7不要带有个人偏见 8在倾 听时注意思考9注意肢体语言沟通結构化面试问题的类型1背景性问题2知识性3思维性4经验 性 5 情境性 6 压力性 7 行为性行为描述面试的实质:1用过去的行为预测未来的行为2识别 关键性的工作要求3探测行为样本。行为描述面试的要素1情境2目标3行动4结果

15、基于选拔性素质模型的結构化面试步骤(一) 构建选拔性素质模型1 组建测评小组。2 从招聘岗位的优 秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。3 对测验样本进 行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。4 将测评结果进 行综合，做选拔性素质表。5 将岗位选拔性素质表中的各个素 质进行分级，绘制选拔性素质线(二) 设计结构化面试提纲1 将选拔性素质模型分解为一组选拔 性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。2请专家针对 每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改 完善，形成问卷。 3 将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预 先测试，检验其有效性 4 编写结构化面试大纲(三) 制定评分标准及

16、等级评分表(四) 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度1要求面试考官具有相关的专业知识2要求面试考官有丰富的 社会工作经验3要求面试考官掌握相关的员工测评技4要求面 试考官具有良好的个人品德和修养(五) 结构化面试及评分( 六 ) 决策评价中心的主要作用是：1.用于选拔员工2用于培训诊断3用 于员工技能发展无领导小组讨论的优缺点优点1具有生动的人际互动效应2能 在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评 价者难以掩饰自己的特点5测评效率高缺点1题目的质量影响 测评的质量2对评价者和测评标准的要求较高3应聘者表现易 受同组其他成员影响4被评价者的行为仍然有伪装的可能性无领

17、导小组讨论题冃的设计一般流程：1选择题目类型2编写初稿3调查可用性4向专家咨询5试测6反馈、修改、完善第三章 培训与开发制定培训规划的要求1系统性2标准化3有效性可靠性、针对 性、相关性、高效性4普遍性培训规划的主要内容1培训的目的2培训的目标3培训对象和内 容4培训的范围5培训的规模6培训的时间7培训的地点8培训的 费用9培训的方法10培训的教师11计划的实施企业制定培训规划的基本步骤1培训需求分析2工作岗位说明 3工作任务分析4培训内容排序5描述培训目标 6设计培训内 容7设计培训方法8设计评估标准9试验验证制定培训规划应注意的问题1 .制定培训的总体目标总体目标制定的主要依据是A、企业的

18、总体战略目标。B、企业 人力资源的总体规划。C、企业培训需求分析。2. 确定具体项目的子目标3. 分配培训资源4 进行综合平衡 在培训投资与人力资源规划之间进行平 衡。在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。在员工培 训需求与师资来源之间进行平衡。在员工培训与个人职业生 涯规划之间进行平衡。在培训项目与培训完成期限之间进行 平衡。教学计划的基本内容1教学目标2课程设置3教学形式4教学环 节5时间安排教学计划的设计原则1适应性原则2针对性原则3最优化原则4 创新性原则国外常见的几种教学计划设计程序1肯普的教学设计程序2加 涅和布里格斯的教学设计程序 3迪克和凯里的教学设计程序 该程序更加注重对学习

19、内容的分析和鉴别，强调从学员的角度 收集数据以修改教学我国常用的教学设计程序1确定教学目的2阐明教学目标3分 析教学对象的特征 4选择教学策略5选择教学方法及媒体 6实 施具体的教学计划7评价学员的学习情况，及时进行反馈修正 培训课程的要素1课程目标2课程内容3课程教材4教学模式5教 学策略6课程评价 7教学组织8课程时问9课程空间10培训教师 11 学员培训课程设计的基本原则1符合企业和学员的需求2符合成人 学员的认知规律3应体现企业培训功能的基本目标，进行人力 资源开发。培训课程设计的程序1培训项目计划企业培训计划课程 系列计划(3)培训课程计划2培训课程分析(1)课程目标分析(2) 培训

20、环境分析3信息和资料的收集4课程模块设计5课程内容的 确定(1 )课程内容的选择“缺少什么培训什么，需要什么培训 什么”为原则。1使学员掌握生产技术和技能2适应多样化的学 员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合3 满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合。4根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三 要素的组合方式。 (2)课程内容的制作(3)课程内容的安排6、 课程演练与试验7、信息反馈与课程修订课程内容选择的基本要求1相关性2有效性3价值性培训中的印刷材料工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者 指南、测验试卷聘请企业外部培训师优点(1)选择范围大，可获取

21、到高质量的 培训教师资源。 (2)可带来许多全新的理念(3)对学员具有较大 的吸引力(4)可提高培训档次，引起企业各方面的重视。 (5)容 易营造气氛，获得良好的培训效果。缺点(1)企业与其之间缺 乏了解，加大了培训风险。 (2)外部教师对企业以及学员缺乏 了解，可能使培训适用性降低。 (3)学校教师可能会由于缺乏 实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。 (4)外部聘请教 师成本较高。开发途径(1)从大中专院校聘请教师。(2)聘请专 职的培训师。 (3)从顾问公司聘请培训顾问。 (4)聘请本专业的 专家、学者。 (5)在网络上寻找并联系培训教师。开发企业内部的培训师优点(1)对各方面比较了解

22、，使培训更 具有针对性，有利于提高培训效果。 (2)与学员相互熟识，能 保证培训中交流的顺畅。 (3)培训相对易于控制。 (4)内部开发 教师资源成本低。缺点(1)内部人员不易于在学员中树立威望 可能影响学员在培训中的参与态度。 (2)内部选择范围较小， 不易开发出高质量的教师队伍。 (3)内部教师看待问题受环境 决定，不易上升到新的高度。培训教师的选配标准如下：1具备经济管理类和培训内容方面 的专业理论知识。 2对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经 验。 3具有培训授课经验和技巧。 4能够熟练运用培训中所需要 的培训教材与工具。 5具有良好的交流与沟通能力。 6具有引导 学员自我学习的能力。

23、 7善于在课堂上发现问题并解决问题。 8 积累与培训内容相关的案例与资料。 9掌握培训内容所涉及的 一些相关前沿问题。 10拥有培训热情和教学愿望。企业管理人员的一般培训内容：1知识补充与更新2技能开发3 观念转变4思维技巧管理技能开发的基本模式1在职开发2替补训练3短期学习4轮 流任职计划5决策模拟训练6决策竞赛7角色扮演8敏感性训练9 跨文化管理训练培训效果评估的作用和内容1培训前作用(1)保证培训需求确 认的科学性。 (2)确保培训计划与实际需求的合理衔接(3)帮助 实现培训资源的合理配置。 (4)保证培训效果测定的科学性。评估内容(1)培训需求整体评估。(2)培训对象知识、技能和工 作

24、态度评估。 (3)培训对象工作成效及行为评估。 (4)培训计划 评估。2培训中作用(1)保证培训活动按照计划进行(2)培训执 行情况的反馈和培训计划的调整。 (3)可以找出培训的不足， 归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要， 从而为下一轮的培训提供重要依据。 (4)过程监测和评估有助 于科学解释培训的实际效果。评估内容(1)培训活动参与状况 监测(2)培训内容监测(3)培训进度与中间效果监测评估(4)培 训环境监测评估。 (5)培训机构和培训人员监测评估 3培训后 作用可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一 项目是否达到原定的目标和要求。 (2)受训人知识技术能力的

25、提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身。 (3)可以检查 出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何， 有助于使资金得到更加合理的配置。 (4)可以较客观地评价培 训者的工作。(5)可以为管理者决策提供所需的信息。评估内 容(1)培训目标达成情况评估。(2)培训效果效益综合评估。(3) 培训工作者的工作绩效评估。培训效果评估的基本步骤1作出培训评估的决定(1)评估的可 行性分析(2)确定评估的目的2制定培训评估的计划(1)选择培 训的评估人员(2)选定培训评估的对象(3)建立培训评估数据 库(4)选择培训评估的形式(5)选择培训评估的方法(6)确定方 案及测试工具3收集整理和分析数

26、据4培训项目成本收益分析5 撰写培训评估报告6及时反馈评估结果培训效果的四级评估1反应评估问卷调查、电话调查、访谈法、 观察法、综合座谈2学习评估提问法、角色扮演、笔试法、 口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表3行为. 评估问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、 任务项目法、360度评估4结果评估个人与组织绩效指标、生产 率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、 客户与市场调查、 360度满意度调查 制定培训评估标准的要求相关度、信度、区分度、可行性 五种培训成果的评估1认知成果2技能成果3情感成果4绩效成 果5投资回报率一、 问卷调查法二、访谈法三、观

27、察法四、座谈法五、内省 法六、笔试法七、操作性测验八、行为观察法撰写培训评估报告的步骤1导言2概述评估实施的过程3阐明评 估结果4解释、评论评估结果和提供参考意见5附录6报告提要 评估报告的撰写要求：1避免因调查样本缺少代表性而做出不 充分的归纳。 2在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分 美化和粉饰评估结果。 3必须综观培训的整体效果，以免以偏 概全。 4以一种圆熟的方式论述消极方面，避免打击有关培训 人员的积极性。 5当评估方案持续一年以上时间时，评估者需 要作中期评估报告。 6要注意报告的文字表述与修饰。第四章绩效管理绩效考评方法的种类 1行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要

28、有排 列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法; 客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、 行为观察法和加权选择量表法。2.结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准 法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成 考评法、日清日结法和评价中心法。评价中心技术1.实务作业或称套餐式练习2自主式小组讨论 3个人测验4面谈评价5管理游戏6个人报告绩效考评方法应用中误差的种类：1分布误差（1宽厚误差2苛严 误差3集中趋势和中间倾向 2晕轮误差3个人偏见4优先和近期 效应5自我中心效应6后继效应7评价标准对考

29、评结果的影响 从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有三类绩效 考评指标体系。1.品质特征型2.行为过程型3工作结果型 绩效考评指标体系的设计原则1 针对性原则2 科学性原则 3.明确性原则绩效考评指标体系的设计方法1要素图示法2问卷调查法3个案 研究法4面谈法5经验总结法6头脑风暴法绩效考评指标体系的设计稈序1工作岗位分析2理论验证 3进行指标调查，确定指标体系4进行必要的修改和调整 绩效考评标准的设计原则1定量准确的原则2先进合理的原则3 突出特点的原则4简洁扼要的原则建立战略导向的KPT体系具有以下意义：1使KP 体系不仅成 为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥 K

30、PI体系战略导向的牵引作用。2通过企业战略目标的层层分 解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效 地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的 重要工具。3彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战 略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激 发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。战略导向的KPT体系与一般绩效评价体系的主要区别是：1从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系 的设计与运用都是为战略目标服务的；而后者是以 控制为中 心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地 控制员工个人的行为。2从考评指标产生的过程来看，前者

31、 是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。3从考 评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合；而 后者是以财务指标为主，非财务指标为辅。4从指标的来源 看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，而后者与组织 战略的相关程度不高，来源于特定的程序。构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，并且它应当具有以 下几个基本特点：1.能够集中体现团队与员工个人的工作产 出，即所创造的价值；2采用关键绩效指标和标准突出员工 的贡献率；3明确界定关键性工作产出即增值指标的权重； 4能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表 现与关键绩

32、效指标标准之间进行对比分析。选择关键绩效指标的原则1整体性2增值性3可测性4可控性5关 联性确定工作产出的基本原则1增值产出的原则2客户导向的原则3 结果优先的原则4设定权重的原则提取关键绩效指标的方法1目标分解法（1确定战略的总目标和 分目标2进行业务价值树的决策分析 3各项业务关键驱动因素 分析）2关键分析法3标杆基准法提取关键绩效指标的程序和步骤1利用客户关系图分析工作产 出2提取和设定绩效考评的指标 3根据提取的关键指标设定考 评标准审核关键绩效指标和标准1 工作产出是否为最终产品。2多 个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有 可靠性和准确性。3关键绩效考评指标的总和是

33、否可以解释 被考评者80%以上的工作目标。4关键绩效指标和考评标准 是否具有可操作性。5关键绩效指标的考评标准是否预留出 可以超越的空间。360度考评方法的优缺点优点1具有全方位、多角度的特点2考 评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。 3有助于强化企业的核心价值观，帮助管理者发现并解决问题， 从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某 项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发 展，全面提高自己的绩效水平。 4采用匿名评价方式5充分尊重 组织成员的意见6加强了管理者与组织员工的双向交流7.促进 员工个人发展一缺点1侧重于综合评价，定性评价比重较大， 定

34、量的业绩评价较少。 2考评的信息来源渠道广，但是从不同 渠道得来的并非总是一致的。 3考评收集到的信息比单渠道评 价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收 集和处理数据的成本。4在实施360度考评的过程中，如果处 理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作 积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 360度考评的实施程序1评价项目设计2培训考评者3实施360度 考评4反馈面谈5效果评价实施360度考评方法时，应密切关注的问题：1.确定并培训公 司内部专门从事360度考评的管理人员。2实施360度考评方 法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡

35、时期， 或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。3.上级主管应与 每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考 评者的意见真实可靠。4.使用客观的统计程序。5防止考评 过程中出现作弊、合谋等违规行为。6准确识别和估计偏见、 偏好等对业绩评价结果的影响。7对考评者的个别意见实施 保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意 见，上级评价除外。8不同的考评目的决定了考评内容的不 同，所应注意的事项也有所不同。第五章薪酬管理薪酬调査的程序1确定调查目的（整体薪酬水平的调整、薪酬制 度结构的调整、岗位薪酬水平的调整。 ）2确定调查范围（确定 调查的企业、确定调查的岗位、确定调查的

36、薪酬数据、确定调 查的时间段）3选择调查方式（企业之间相互调查、委托中介机 构调查、采集媒体公开信息、问卷调查通信调查）4统计分析薪 酬调查数据（数据排列、频率分析、回归分析、图表分析） 薪酬满意度调査的程序1确定调查对象：企业内部所有员工。2 确定调查方式：发放调查表。 3确定调查内容：包括员工对薪 酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的 决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度 工作岗位分类的主要步骤1岗位的横向分级，即根据岗位的工 作性质及特征，将它们划分为若干类别； 2岗位的纵向分级，即 根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、 经验水平等

37、因素，将它们归人一定的档次级别； 3根据岗位分 类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作 为各项人力资源管理工作的依据； 4建立企业岗位分类图表， 说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管 理提供依据。生产性岗位纵向分级的方法1选择岗位评价要素2建立岗位要 素指标评价标准表3按照要素评价标准对各岗位打分，并根据 结果划分岗级4根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等管理性岗位纵向分级的方法1精简企业组织结构，加强定编定 岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。 2对管理岗 位进行科学的横向分类。 3岗级数目也应多于直接生产岗位的 岗级数目（一般为1. 42. 6倍）

38、。4在对管理岗位划岗归级后， 应对管理岗位岗级进行统一列等实行经营者年薪制应具备的条件1健全的经营者人才市场，完 善的竞争机制。 2明确的经营者业绩考核指标体系。 3健全的 职工代表大会制度，完善的群众监督机制。工资结构类型以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）（2） 以工作为导向的工资结构（岗位工资制）（3）以技能为导向的工 资结构（技能工资制）（4）组合工资结构（组合工资制） 企业工资制度设计的原则1公平性原则（内部公平性和外部公 平性）2激励性原则3竞争性原则4经济性原则5合法性原则 宽带式工资結构的作用1宽带式工资结构支持扁平型组织结构 2宽带式工资结构能引导员工自我提高3宽带式工资结构

39、有利 于岗位变动4宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专 业人员的角色转变5宽带式工资结构有利于工作绩效的促进 宽带式工资結构的设计程序：1明确企业的要求2工资等级的划 分3工资宽带的定价4员工工资的定位5员工工资的调整 制定薪酬计划的程序1通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与 市场上相对应岗位的薪酬水平2了解企业财力状况，根据企业 人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平3了 解企业人力资源规划。 4将前三个步骤结合画出一张薪酬计划 计算表5根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬 总额，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值 进行比较6各部门根据企业整体的薪酬计

40、划和企业薪酬分配制 度规定，考虑本部门人员变化情况由人力资源部进行所有部门 薪酬计划的汇总。 7如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计 划不一致，需要再进行调整。 8将确定的薪酬计划上报企业领 导、董事会报批。企业年金方案的内容参加人员范围资金筹集方式;员工企业年 金个人账户管理方式；基金管理方式；计发办法和支付方式； 支付企业年金待遇的条件;组织管理和监督方式;终止缴费的 条件;双方约定的其他事项;企业年金适用于企业试用期满的 员工。企业年金设计程序1确定补充养老金的来源。2确定每个员工和 企业的缴费比例3确定养老金支付的额度。 4确定养老金的支付 形式。 5确定实行补充养老保险的时间6确定养

41、老金基金管理办 法。补充医疗保险设计程序1确定补充医疗保险基金的来源与额 度。 2确定补充医疗保险金支付的范围。 3确定支付医疗费用的 标准。 4确定补充医疗保险基金的管理办法。第六章 劳动关系管理劳动者派遣的成因1降低劳动管理成本2促进就业与再就业3为 强化劳动法制提供条件4满足外国组织驻华代表机构等特殊单 位的需求工资集体协商的内容1工资协议的期限;2工资分配制度、工资 标准和工资分配形式; 3职工年度平均工资水平及其调整幅度; 4奖金、津贴、补贴等分配办法; 5工资支付办法; 6变更、解 除工资协议的程序; 7工资协议的终止条件; 8工资协议的违约 责任; 9双方认为应当协商约定的其他事

42、项。工资指导线的作用1为企业集体协商确定年度工资增长水平提 供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制。 2引导企业自 觉控制人工成本水平。 3完善国家的工资宏观调控体系，体现 了市场经济条件下的“政企分开”。制定工资指导线应遵循的原则1工资指导线的制定应符合国家 宏观经济政策和对工资增长的总体要求2由于我国幅员辽阔， 地区之间经济文化发展并不均衡，经济发展水平及发展速度、 生活费水平与其他价格水平亦存在着比较大的差异，因而国家 不实行全国统一的工资指导线标准，允许各地根据其具体情况 确定当地工资指导线水平。 3制定工资指导线实行协商原则， 由省、自治区、直辖市人民政府劳动保障行政主管部门会同同

43、 级工会、企业家协会研究制定，并将当年工资指导线方案报劳 动保障部审核后，经地方政府审批，由地方政府（或其委托劳 动保障行政部门）颁布。劳动力市场工资指导价位制度的意义1建立并完善劳动力市场 工资指导价位制度， -能够为劳动力市场机制在实现劳动力资 源优化配置方面发挥基础性的调节作用提供条件。 2劳动力市 场工资指导价位制度有利于政府劳动管理部门转变职能，由直 接的行政管理，即对企业内部劳动管理事务直接进行干预，转 为充分利用劳动力市场价格信号，指导企业根据劳动力供求状 况和市场价格，合理确定工资水平和各类人员工资关系，形成 企业内部科学合理的工资分配体系。 3劳动力市场工资指导价 位制度有利

44、于引导劳动力合理、有序流动，调节地区、行业之 间的就业结构，使劳动力价格机制与劳动力供求机制紧密结 合，构建完整的劳动力市场体系。 4劳动力市场工资指导价位 制度可以为新办企业在确定雇员初始工资水平时提供参考，也 为企业工资集体协商确定工资水平提供参考依据。企业参考工 资指导价位时，应该把工资指导价位与“两低于”原则有机地 结合起来。工资集体协商的实施步骤1提出方应事先向另一方提出书面的 协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等;另一方接到协 商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行 工资集体协商。 2在不违反有关法律、法规的前提下，协商双 方有义务按照对方的要求，在协商开始前

45、5日内，提供与工资 集体协商有关的真实情况和资料。 3协商形成的工资协议草案， 应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。 4协商双方达成一 致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席 代表签字盖章后成立。劳动力市场工资指导价位的制定程序1信息采集2价位制定 （坚持市场取向原则坚持实事求是原则）3公开发布劳动安全卫生管理制度的种类：1安全生产责任制度2安全技术 措施计划管理制度3安全生产教育制度4安全生产检查制度5重 大事故隐患管理制度 6安全卫生认证制度7伤亡事故报告和处 理制度8个人劳动安全卫生防护用品管理制度9劳动者健康检 查制度职业安全卫生保护费用分类1劳动安全卫生保护设施建设

46、费用; 2劳动安全卫生保护设施更新改造费用; 3个人劳动安全卫 生防护用品费用; 4劳动安全卫生教育培训经费; 5健康检查和 职业病防治费用; 6有毒有害作业场所定期检测费用; 7工伤保 险费; 8工伤认定、评残费用等。职业安全卫生预算编制审核程序1企业最高决策部门决定企业 劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和 基层单位; 2劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的 要求制定具体目标，提出本单位的自编预算; 3自编预算在部 门内部协调平衡，上报企业预算委员会; 4企业预算委员会经 过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前 下达相关部门执行；5编制费用预算；6编

47、制直接人工预算；7 根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预 算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。积极营造劳动安全卫牛环境1营造劳动安全卫生观念环境 2营造劳动安全卫生制度环境(1建立健全的劳动安全卫生管理 制度2严格执行各项劳动安全卫牛规程3奖惩分明) 3营造劳动安全卫牛技术环境(1直接使用安全技术和无害装 置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫牛事故。2完善劳动 场所设计，实现工作场所优化。3劳动组织优化。(1)不同工 种、工艺阶段合理组织(2)准备性工作和执行性工作合理组织 (3)作业班组合理组织(4)工作时间合理组织等) )劳动工作场所优化应做到：1科学装备、布置

48、工作地2保持工作 场所的正常秩序和良好的工作环境3正确组织工作场所的供应 和服务4劳动环境优化等。劳动争议与其他社会关系纠纷相比，具有下述特征：1劳动争 议的当事人是特定的2劳动争议的内容是特定的3劳动争议有 特定的表现形式劳动争议处理的原则1着重调解及时处理的原则2在查清事实 的基础上依法处理的原则3当事人在适用法律上一律平等的原 则调解的特点1群众性2自治性3非强制性调解委员会调解与劳动争议仲裁委员会、人民法院处理劳动争 议时的调解的区别1在劳动争议处理中的地位不同2主持调解 的主体不同3调解案件的范围不同4调解的效力不同。调解委员会的职责(1)按照法律规定的原则和程序处理本单位 的劳动争

49、议(2)开展劳动法律法规、企业内部劳动管理规则的 宣传教育工作，预防劳动争议的发牛；(3)建立必要的工作制 度，进行调解登记、档案管理和分析统计工作。调解委员会调解劳动争议的原则1 自愿原则申请调解自愿 (2)调解过程自愿(3)履行协议自愿2尊重当事人申请仲裁和 诉讼权利的原则劳动争议仲裁的原则1 一次裁决原则2合议原则3强制原则4回 避原则5区分举证责任原则劳动争议当事人的权利义务1 劳动争议当事人的权利(1)当事人有提起仲裁申请、答辩、变更申诉请求、撤诉、要 求劳动争议仲裁委员会公正调解和裁决的权利；(2)当事人有 委托代理人参加仲裁活动的权利；(3)当事人有申请回避的权 利；(4)当事人

50、有提出主张、提供证据的权利；(5)当事人有自 行和解的权利；(6)当事人有不服仲裁裁决向人民法院起诉的 权利；(7) 当事人有申请执行的权利。2劳动争议当事人的义务(1)当事人有正当行使权利的义务；(2)当事人有遵守仲裁庭纪 律和程序的义务；(3)当事人有如实陈述案情、提供证据、回 答仲裁员提问的义务；(4)当事人有尊重对方当事人和其他仲 裁参加人的义务；(5)当事人有自觉履行发牛效力的仲裁调解 书和仲裁书的义务；(6)当事人有按规定交纳仲裁费的义务。 劳动争议处理的程序1根据我国劳动立法的有关规定，当发生 劳动争议时，争议双方应协商解决；2不愿协商或协商不成， 当事人可以申请企业劳动争议调解

51、委员会调解；3调解不成或 不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；4当事人一方 或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审 理并做出最终判决。调解委员会调解的程序1申请和受理2调查和调解3制作调解协 议书或调解意见书劳动争议仲裁程序(一)申请和受理1.申诉人必须是与本案有 直接利害关系的职工与单位；2有明确的被诉人、具体的要 求和理由；3.属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争 议；4属于受诉仲裁委员会管辖，并符合申请仲裁的时效规 定。 (二)案件仲裁准备(三)开庭审理和裁决(四)仲裁文书的送 达集体劳动争议处理的程序1劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁 庭，由3人以上的单数仲裁员组

52、成； 2劳动者一方当事人应当推 举代表参加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定； 3影响范 围重大的集体劳动争议案件由省级劳动争议仲裁委员会管辖； 4集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起的15日内结束，需要延 期的，延长的期限不得超过15日； 5仲裁庭应按照就地、就近 的原则进行处理，开庭场所可设在发生争议的企业或其他便于 及时办案的地方； 6劳动争议仲裁委员会对受理的劳动争议及 其处理结果应及时向当地政府汇报等。劳动争议案例分析的方法(一) 按照劳动争议自身的规定性进行分析 此种分析方法的要点分别是：1 确定劳动争议的标的2分析确定意思表示的意志内容。任何行为须有一定的 要件方能成立，行为人做出意

53、思表示是行为成立的一般要件。 包括以下要素：(1) 行为人的意思表示必须包含一定的意图，即追求一定 法律效果的意图；(2) 意思表示必须完整地表达追求该项意图的必须内容；(3) 行为人以一定的方式将内心的意图表示于外部，可以 由他人客观地加以识别。3分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法 律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规定。(二) 按照承担法律责任要件进行分析 此种分析方法的思维结构是：1 分析确定劳动争议当事人所实施的行为。2分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危 害3分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系4分析确定行为人的行为是否有主观上的过错