战略思维的生态内涵：围绕用户体验展开价值共享

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1、战略思维的生态内涵：围绕用户体验展开价值共享战略思维是一个需要不断寻求新内涵的过程，从竞争上升到合作，从合作上升到 共同成长，围绕着用户体验展开价值共享，这样才可以保证企业发展符合时代的 变化。任何一个行业的产生都是战略新思维的结果，任何一个行业产生出来，也是行 业内各个企业共创价值的一个整体结果。战略思维对于一个企业的生死存亡起着 至关重要的作用，所以我们常常听到这样一句话：战略控制命运。任何一个企业的领导者都很清楚知道，战略对于一个企业的意义。但是，如何 形成企业有效的战略思维，如何让企业的战略思维能够具有新时代的属性，确保 企业的战略思维符合时代与市场的发展规律，这是一个至关重要的话题。

2、最近几个案例让我深受启发，一个是五星控股。我认识这家公司已经超过十年， 创立了五星电器的汪建国先生及其团队，在五年前开始做共享经济的模式创新。 五星控股创立的汇通达模式，就是把农村的乡镇的夫妻店资源，链接到汇通达的 平台上，在每个村镇大约有 500 个点，每个村都建立信息点，帮助这个镇的小老 板能够在前端获取顾客，同时在后端得到优化的供应链，这样小店就不需要备很 多货，只做出样，售卖产品即可。汇通达会当天为小店配货，并同时为小店的经营服务，汇通达不需要拥有小店 和店员，但是乡镇网店的这些店和店员某种意义上也是汇通达的，因为一个分享 机制，让各自都得到好处和发展，大家因此组合在一个生态圈内。在汇

3、通达，大 概有一万五千个网点，2022年会做到五万家左右，覆盖更多的省份。汇通达不 仅做了家电产品，还打破了行业界限，农机、农贸、电动车、自行车都纳入进来， 这个模式非常有意思，也发展的很顺利，已经可以服务1亿人。另一个是乐视。因为“中国管理模式杰出奖”评选的缘故，我有机会到乐视进 行交流，与乐视的高管交流中，让我对于生态经济与战略模式有了进一步的理解。 乐视是倡导生态战略的一家公司，这可能也是令很多人看不懂这家公司的原因。 乐视进入到一个生态，就会从上到下都会垂直闭环把所有的都做了。比如体育， 很多人以为乐视是从媒体进去的，但是乐视现在做赛事，包括五棵松的体育馆乐 视已经买下了，包括运动队，

4、包括现在的智能硬件，自行车、相机等等更多的硬 件产品。不是说乐视的野心有多大，而是乐视要想用户极致体验，这些串不到一 起的话，用户是感受不到的。2022年，乐视的打法就奠定了今天的动作，一路被嘲笑，一路在颠覆别人。 当时的视频网站几乎都是线上的，技术人员把线下的版权盗版上来，之后免费给 用户看，收取其中的广告费。而乐视一上来就反其道而行之，购买线上高清的版 权。2022年时政府开始介入进来，要求线上必须有版权。当线上开始买线下版权 的时候，线下的人说版权都被乐视买走了。所以，乐视当时盈利的很大一块也是 机缘巧合，版权分销赚了很多钱。后来很多这样的视频网站开始注重版权，然后 乐视开始买小说版权，

5、所以太子妃升职记是乐视N年前就买了的网络小说版权。后来很多人注重线下小说版权的时候，乐视开始投资建自制的电视剧和电影公司，2022年，那时候乐视把华人影业也买进来了，华人影业是郑小龙的导演甄 鬟传，后来芈月传。当线上的公司也开始买电影公司的时候，乐视开始往 自媒硬件这方面做了。战略思维内涵变化界定我之所以对两个企业感兴趣，是因为他们的做法契合我对于今天战略思维内涵变化界定的想法。对于今天的企业战略思维而言，具有生态内涵是其核心关键，包括两个方面的内容：1、围绕用户极致体验做战略组合以往战略思维的根本特征，是以打败对手为企业的一切战略的出发点。这是一 种只有你死才能我活的博弈思维。而对于今天的市

6、场环境而言，一切都在变化之 中，甚至在很多情形下，你并不知道你的对手是谁，每一个行业都在被重新定义， 因此战略的出发点，不再是竞争对手，而是用户的体验价值，企业如果想在市场 中获得优势地位，就需要围绕着用户的极致体验，进行战略要素的组合。上述两家企业都是如此去做的，汇通达为乡镇的小店解决所有的问题，从配货 到经营，并为了满足小店与当地顾客之间的需要关系，打破所在的家电行业，增 加产品供应的品类和服务，从而达成了透过小店服务1亿人的成效。乐视在为满足用户极致体验上所做的努力，更是令人赞叹，他们设立的“硬件 免费日”几乎成为一个全新的标杆；乐视的朋友举一个例子，乐视体育人跟我们 聊，他们正在对乐视

7、体育生态进行一个改造，将来每个座位都是联网的。某一天 你在手机上，或者电视上看一些球赛，或者看一些演出，正好这个演出在五棵松 体育馆，发给你一条信息，告诉你有你喜欢的明星，因为有大数据可以看到，手 机日历都可以给你提示。然后你就订票了，订票的时候，大数据又会告诉你，你 喜欢的明星会在哪个位置出现概率最高，然后推荐你买这个区域的票。用户不关心你是哪家公司，我只是想看一场演唱会，和我喜欢的明星在一起但是背后需要整个产业打通了，才可以围绕用户做极致体验。这两个例子都说明一个问题：战略不再是以打败对手为思考出发点，而是以用 户体验为思考出发点。这两家公司由此实现了一个在价值创造上的创新，也拥有 了全新

8、的发展速度和成效。2、以价值共享替代竞争传统的企业大多停留在竞争思维的层次上，所以很多时候，都会从竞争优势以 及核心能力的打造上花费心思，投放资源。在以竞争为主的战略思维中，会特别 关注顾客需求的差异化，与对手的差异化以及如何扩大这些差异。在这样的战略 思维下，企业会特别在意如何获得更大的产品销售，而没有真正保护行业以及顾 客的成长性，发展到今天，以竞争为核心的战略思维的企业，都最终陷入到无法 获得利润，以及持续增长的能力。最近十年来，一些企业发展的非常迅速并令人欣喜，比如腾讯、阿里巴巴、滴 滴等，又比如新兴的互联网企业，他们所获得增长完全超乎一般企业的发展逻辑。 如果仔细分析其背后的驱动因素

9、，会发现他们具有一个共同的特点，那就是：以 价值共享替代竞争。这一点甚至可以从互联网企业的免费模式中，更深地感受到 这一点。首先，看看阿里巴巴创造价值的模式。阿里巴巴建立了一个提供共享价值的商 业平台，在这个平台上，一端中小商户可以非常容易地开设自己的网店，另一端 顾客可以非常容易地获得商品。在阿里巴巴所创立的“双十一”，更是缔造了一 个商业神话，集合千万供应商完成一个在人们看了不可能完成的价值共享奇迹。阿里巴巴在实行这个商业模式的时候，并没有考虑到怎么去打败竞争对手，它 的核心是怎么整合资源，整合第三方，整合供应商、物流商、中小商户、顾客， 让大家在阿里巴巴这个平台上，共同成长，共同创造价值

10、，这就是其创造商业神 话的根本原因。战略思维的生态内涵重新定义行业价值今天，各个行业的特征变得越来越模糊。智能互联产品不但会影响公司的竞争 更会扩展整个行业的边界。竞争的焦点会从独立的产品本身转移到包含相关产品 的系统，再到连接各个子系统的体系。一家产品制造商可能要在整个行业领域内 竞争，有的时候消费者甚至也会参与到竞争中来。如今没有人可以百分百确定自 己的竞争对手是谁。从诞生初期的PC端线上聊天软件QQ,到如今覆盖近7亿手机用户的微信，腾 讯似乎已取代传统电信运营商，成为中国人互动与连接最重要的载体之一。与此 同时，在移动支付、线上娱乐、生活服务、在线旅游和交通出行等领域，消费者 也会发现腾

11、讯的身影。基于核心产品打造的用户网络，在智能互联网络的帮助下， 腾讯将自己的竞争力持续地扩展到彼此之间相互连接的不同领域。你几乎无法界 定腾讯属于哪一个行业，也很难知道腾讯的对手是谁。但是在腾讯的帮助下，你 可以体验到“在线一站式服务”的生活状态。乐视的战略似乎让很多人无法看懂，甚至很多人会认为贾跃亭的做法有着极大 的冒险，这种担心不无道理。不过，如果可以更换一个视角去看，不适用原有的 对于行业边界的认识，而是打破边界去看，或者可以理解。不要把乐视界定在娱 乐行业、或者传媒行业、或者内容提供商、或者硬件提供商，也许这些都不是乐 视的边界，因为这些行业的边界都被打破了，形成了一个全新的网络，有人

12、称之 为“生态网战略”，这是一个描述，但也是一个事实，一种更加融合的趋势，会 让很多行业相互渗透，才会有具有成长的可能。行业边界，企业组织边界以及生产者与消费者边界的打破，这已经不再是一种 趋势而是一种现实，我还记得 2022年阅读平台领导这本书给我的启发，安 娜贝拉加威尔和迈克尔库苏麦诺两位作者在研究英特尔、微软和思科如何推 动行业创新的研究中，提出了有关平台领导的概念。“我们所说的平台领导，是 指以推动自身行业创新为目标的公司。”“没有哪个公司可以获得一个市场中所 有的创新能力，特别是当需要创新的工具和知识比以往要更加广泛的时候。结果， 在我们了解的平台当中，首先创建最基本的应用产品，然后

13、再为新一代产品创建 补足品。不管怎样，平台领导和补足品创新者具有很强的合作动机，因为他们联 合起来的创新成果，可以为行业每一个参与者提高潜在收益。”由此可见，战略 思维的生态内涵会显得多么重要。事实上，任何一个行业的产生都是战略新思维的结果，任何一个行业产生出来， 也是行业内各个企业共创价值的一个整体结果。从这个意义上讲，今天关注战略 思维的生态内涵，更是回归到了商业发展的本质，回归到了企业发展的本质。每一个能够界定新发展模式的企业，都需要在战略思维上做出调整。要超越新 的商业战略竞争，就必须围绕着顾客价值做出更新的价值创造，就必须了解到用 户体验以及价值共享的本质需求。所以，战略思维是一个需要不断寻求新内涵的 过程，从竞争上升到合作，从合作上升到共同成长，围绕着用户体验展开价值共 享，这样才可以保证企业发展符合时代的变化。