内部管理培训-中旭-总裁执行模式培训的笔记(整理版)

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1、内部管理交流内部管理交流-执行力篇执行力篇 -颜道鹃颜道鹃v什么是执行力？什么是执行力？v就是将目标转化为结果的能力。就是将目标转化为结果的能力。v什么是执行？什么是执行？v就是将目标转化为结果的行动。就是将目标转化为结果的行动。v管理活动往往基于常识而不是所谓的灵丹妙管理活动往往基于常识而不是所谓的灵丹妙药药v人的思想决定行为人的思想决定行为v个人忠诚的是自己，希望实现的自我价值个人忠诚的是自己，希望实现的自我价值管理的十大常识管理的十大常识v常识常识1 1：企业追求什么？：企业追求什么？v企业所追求的一切都不是目标，除了持续的企业所追求的一切都不是目标，除了持续的持续的获利能力持续的获利能

2、力v企业生存的目的是为自身利益及相关者创造企业生存的目的是为自身利益及相关者创造价值，而不是赚钱，赚钱只是结果，企业的价值，而不是赚钱，赚钱只是结果，企业的使命是使自己长期生存，竞争会创造新的机使命是使自己长期生存，竞争会创造新的机遇，迎接竞争，遇，迎接竞争，“我思故我在我思故我在”。v常识常识2 2：企业任何人的任何行为都必须对什么：企业任何人的任何行为都必须对什么负责？负责？v必须对绩效负责必须对绩效负责v以结果交换是对绩效的负责，老板必须是有以结果交换是对绩效的负责，老板必须是有责任心的老板，管理者必须是首先对绩效负责任心的老板，管理者必须是首先对绩效负责，才会有合格和有责任心的员工。责

3、，才会有合格和有责任心的员工。v常识常识3 3：企业管理水平永远不能超越什么？：企业管理水平永远不能超越什么？v永远不能超越其经营水平永远不能超越其经营水平v不同的竞争环境，不同的市场定位，有不同不同的竞争环境，不同的市场定位，有不同的管理方法，管理是为适应经营而存在的。的管理方法，管理是为适应经营而存在的。v常识常识4 4：因为分工的存在所以企业里人与人一：因为分工的存在所以企业里人与人一定是平等还是不平等？定是平等还是不平等？v一定是不平等的。一定是不平等的。分工不同，责任和权利就不同，利益不同，故而不平等，但却是公平的。分工不同，责任和权利就不同，利益不同，故而不平等，但却是公平的。v常

4、识常识5 5：中国企业不仅要关注个人效率，更关：中国企业不仅要关注个人效率，更关键的是什么？键的是什么？v更关键的是组织效率。更关键的是组织效率。v杰克杰克.威尔奇说过：威尔奇说过：A A类员工最优秀类员工最优秀20%20%，B B类员工基本合适类员工基本合适70%70%，C C类员工类员工不合格不合格10%10%。v1 1、作为管理者要能识别企业的、作为管理者要能识别企业的A A类员工类员工v2 2、将、将A A类员工创造价值的经验梳理，提炼成标准和流程，树立标杆和旗类员工创造价值的经验梳理，提炼成标准和流程，树立标杆和旗舰示范。舰示范。v3 3、让、让B B类员工向类员工向A A类员工学习

5、，复制流程。类员工学习，复制流程。v4 4、淘汰、淘汰C C类员工类员工 将个人效率转变为组织效率，职业化的团队及组织体系是最重要的。将个人效率转变为组织效率，职业化的团队及组织体系是最重要的。企业永远不是家，是一个盈利机构，是一个交易平企业永远不是家，是一个盈利机构，是一个交易平台，付出才有收获，要有收获，必须有付出。台，付出才有收获，要有收获，必须有付出。v常识常识6 6：改革开放不是解决为谁干的问题，解：改革开放不是解决为谁干的问题，解决的是什么问题？决的是什么问题？v解决的是分配比例的问题解决的是分配比例的问题v对员工最好的回报是帮助他们实现梦想，一个人要忠诚自己的理想而不对员工最好的

6、回报是帮助他们实现梦想，一个人要忠诚自己的理想而不是忠诚一个企业，如果员工在企业中实现理想就会忠诚，老板如果没有是忠诚一个企业，如果员工在企业中实现理想就会忠诚，老板如果没有“利他情节利他情节”，没有为他人创造价值的思路，不为别人提供实现理想的，没有为他人创造价值的思路，不为别人提供实现理想的平台，就不值得尊重，企业也不会强大而长青。平台，就不值得尊重，企业也不会强大而长青。未来企业与企业之间的竞争不是产品，不是流程，不是人才，而是文化竞未来企业与企业之间的竞争不是产品，不是流程，不是人才，而是文化竞争，是为人才提供环境能力的竞争，当人有了实现自己价值的平台和渠道争，是为人才提供环境能力的竞争

7、，当人有了实现自己价值的平台和渠道时就有加盟和长期合作的愿望。时就有加盟和长期合作的愿望。制度让人不能犯错，文化让人不想犯错。制度让人不能犯错，文化让人不想犯错。v常识常识7 7：老板与员工在客观上的关系是对立的：老板与员工在客观上的关系是对立的还是一致的？还是一致的？v是对立的，只有做好企业的目标是一致的是对立的，只有做好企业的目标是一致的将企业、员工和客户的价值做成一条线时，员工为客户创造价值，企业得将企业、员工和客户的价值做成一条线时，员工为客户创造价值，企业得到利益进行合理分配。到利益进行合理分配。v常识常识8 8：组织实现目标，是要培养还是要关注：组织实现目标，是要培养还是要关注感情

8、？感情？v不是培养，而是关注感情不是培养，而是关注感情v“家家”不会开除不带来绩效的孩子，但企业不会开除不带来绩效的孩子，但企业必须淘汰没有绩效的员工。必须淘汰没有绩效的员工。v常识常识9 9：管理不必一定要全顺应人性，但是必：管理不必一定要全顺应人性，但是必须利用人性的什么？须利用人性的什么？v必须利用人性的自私。必须利用人性的自私。v在人性的自私与企业的目标之间建立规则进在人性的自私与企业的目标之间建立规则进行交换，让员工得到公平回报。行交换，让员工得到公平回报。v常识常识1010：管理有没有对错？：管理有没有对错？v管理没有对错，但不能解决问题就一定是错管理没有对错，但不能解决问题就一定

9、是错的。的。v只有效率高低之别，管理无对错，但战略一只有效率高低之别，管理无对错，但战略一定有对错。定有对错。第一节第一节 执行力是定义出来的执行力是定义出来的 -结果管控结果管控结果定义，统一方向结果定义，统一方向结果是执行的起点，也是执行的重点。结果是执行的起点，也是执行的重点。一、方向错，一切皆无一、方向错，一切皆无v目标错位目标错位v职责错位职责错位v要以客户价值为导向，否则就错。如果出发要以客户价值为导向，否则就错。如果出发点就是错误，执行只会导致毁灭。点就是错误，执行只会导致毁灭。v如果不围绕企业的战略履行职责，盲目的执如果不围绕企业的战略履行职责，盲目的执行只会使企业偏离航向。行

10、只会使企业偏离航向。由执行的演进我们思考以下四大问题由执行的演进我们思考以下四大问题二、认识错，一切皆无二、认识错，一切皆无没有执行的心态就没有执行的状态，也没有执没有执行的心态就没有执行的状态，也没有执行的常态行的常态v执行是企业思想的变革执行是企业思想的变革v执行是企业文化的升级执行是企业文化的升级v执行是企业战略的实施执行是企业战略的实施三、方法错，一切皆无三、方法错，一切皆无v执行一定先是机制的事情，让想犯错的没有执行一定先是机制的事情，让想犯错的没有机会犯错；管理机会犯错；管理不能在人品上下赌注。不能在人品上下赌注。v高层决定执行的理念和机制，解决的是员工高层决定执行的理念和机制，解

11、决的是员工执行力的动力问题。执行力的动力问题。v中层要解决的是方法问题（工具和方法）中层要解决的是方法问题（工具和方法）v基层要解决行动的问题（行为和结果）基层要解决行动的问题（行为和结果）四、理念错，一切皆无四、理念错，一切皆无v理念理念1 1、商业人格、商业人格:决定执行的行为能力（独决定执行的行为能力（独立担当和解决问题的职业化修炼）立担当和解决问题的职业化修炼）v理念理念2 2、客户价值：决定执行的方向、客户价值：决定执行的方向v理念理念3 3、可交换价值：决定执行的效果、可交换价值：决定执行的效果什么是结果？什么是结果？v现象剖析现象剖析v现象现象1 1 功劳与苦劳功劳与苦劳v现象现

12、象2 2 能力与态度能力与态度v现象现象3 3 才干与品德才干与品德v“心中有结果，执行有效果心中有结果，执行有效果”v劳动的结果不一定是好的，只有产出是可以劳动的结果不一定是好的，只有产出是可以交换的、有价值的产品才是合格的劳动。交换的、有价值的产品才是合格的劳动。结果管控的三个核心结果管控的三个核心v1 1、与公司绩效无关的都不是结果、与公司绩效无关的都不是结果v态度态度结果、职责结果、职责结果、任务结果、任务结果结果v客户付钱是因为他得到了他想要的结果客户付钱是因为他得到了他想要的结果v俄罗斯人种树的故事俄罗斯人种树的故事v不对结果负责的工作是无效的，完成任务但不对结果负责的工作是无效的

13、，完成任务但没有结果就是无效的执行没有结果就是无效的执行v2 2、与个人责任无关的都不是结果、与个人责任无关的都不是结果v专注自身责任才能落实结果的执行，在责任专注自身责任才能落实结果的执行，在责任范围内未能作出贡献，再多的其他工作也无范围内未能作出贡献，再多的其他工作也无效。效。v3 3、与行为控制无关的都不是结果、与行为控制无关的都不是结果v使员工行为可控的方法就是建立标准化的流使员工行为可控的方法就是建立标准化的流程和与之匹配的制度。程和与之匹配的制度。v从一人会做到人人会做，重复做好从一人会做到人人会做，重复做好v1 1、要交换、要交换v不能用来和公司交换的结果是假结果，不是针对客户需

14、求做不能用来和公司交换的结果是假结果，不是针对客户需求做出来的工作是资源浪费。出来的工作是资源浪费。v2 2、可衡量、可衡量v没有时间限制，没有具体数据指标，就是不可衡量，就是假没有时间限制，没有具体数据指标，就是不可衡量，就是假结果。结果。v3 3、要相关、要相关v没有与公司战略相关的结果是假结果没有与公司战略相关的结果是假结果v4 4、可检验、可检验v不能被追溯的结果是假结果，追溯指的是如果结果不佳，可不能被追溯的结果是假结果，追溯指的是如果结果不佳，可以追溯到是哪个环节和流程出问题，是哪个责任人出现了问以追溯到是哪个环节和流程出问题，是哪个责任人出现了问题题v结果导向是企业灌输员工最重要

15、的职业意识，结果导向是企业灌输员工最重要的职业意识，员工对结果的清晰理解是执行的基础。员工对结果的清晰理解是执行的基础。v结果导向促进良好的行为改变，产生令人满结果导向促进良好的行为改变，产生令人满意的结果。意的结果。v个人观点：优秀的员工是免费的（价值、价个人观点：优秀的员工是免费的（价值、价格），平庸的员工是昂贵的（往往浪费资源）格），平庸的员工是昂贵的（往往浪费资源），一流的职业化员工比三流的老板令人尊敬。，一流的职业化员工比三流的老板令人尊敬。范例：1招聘结果定义：5月5日人力资源部按公司招聘流程，招聘20个符合公司发展要求的销售人员。要交换：这个结果是可以和公司交换的，是真结果。可衡

16、量：有时间限制，有量化的指标，是真结果。要相关：和公司全年的经营绩效直接相关，是真结果。可检验：按照公司招聘流程、节点控制证明这个结果的实现是可以被追溯和重复发生的结果，是真结果。2客户拜访结果定义：7月6日小王拜访2名重点客户，听取客户对课程的重要建议并成功销售了2张课程票。要交换：这个结果是可以和公司交换的，是真结果。可衡量：有时间限制，有量化的指标，是真结果。要相关：和公司全年的经营绩效直接相关，是真结果。可检验：严格按客户拜访流程、节点控制、服务标准执行，结果是可以被追溯和重复发生的结果，是真结果。九段秘书一段秘书：发通知 用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加

17、会议。二段秘书：抓落实 发通知之后，再打一通电话给参会的人确认，确保每个人被及时通知到。三段秘书：重检查 发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况。四段秘书：勤准备 发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。五段秘书：细准备 发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发过去与这议题相关的资料，供他们参考。六段秘书：做记录 发通知，落实到人，会

18、前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录。七段秘书：定责任 整理好记录并把记录发给相关人员，将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给领导与当事人一人一份。八段秘书：追结果 下发记录，一对一落实，与当事人确认后、形成书面备忘录，交给领导与当事人一人一份，并每天或每周跟踪各项任务的实际完成情况，并及时汇报领导。九段秘书：做流程 把上述过程做成标准化会议流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系。思考思考v1 1、九段秘书给你什么样的启示？、九段秘书给你什么样的启

19、示？v2 2、客户接待如何做到九段？、客户接待如何做到九段？v3 3、档案管理如何做到九段？、档案管理如何做到九段？v4 4、其他呢？、其他呢？v结果定义的两大工具：结果定义的两大工具：v1 1、日计划日结果、日计划日结果 v2 2、周计划周结果、周计划周结果v主要提示：此表格化制定日、周、月计划主要提示：此表格化制定日、周、月计划v在表格中要有明确的客户对象及客户期望产在表格中要有明确的客户对象及客户期望产生的结果。同时也要反应管理者想要的结果，生的结果。同时也要反应管理者想要的结果，自罚承诺列入其中能更好地与组织绩效挂钩。自罚承诺列入其中能更好地与组织绩效挂钩。v基层员工一定要有日计划日结

20、果基层员工一定要有日计划日结果v中层干部要有周、月计划，周的结果中层干部要有周、月计划，周的结果v高层要有年计划年结果。高层要有年计划年结果。日日 期期工作内容工作内容预期工作结果预期工作结果责任人责任人检查人检查人实际完成情况实际完成情况惩罚惩罚12月21日联系客户给18个高意向客户打电话，从中选出3家进入到签约阶段。刘华李丹完成无12月21日拜访客户请XX客户转介绍2家公司的老总并当场确认刘华李丹完成无日分享日分享销售做的是产品，更是个人人品的销售，三个签约阶段的客户都是长期合作的伙伴，这是时间考验下的重要客户资源。日期日期工作内容工作内容预期工作结果预期工作结果责任人责任人检查人检查人实

21、际完成情况实际完成情况惩罚惩罚日分享日分享结结果最重要的两个工具果最重要的两个工具XXXXXX日日计计划日划日结结果表果表（模版）（模版）【工具工具01】日日计计划日划日结结果模板果模板刘刘华华日日计计划日划日结结果表果表【工具02】周计划周结果模板张三周计划（张三周计划（2011年年6月月13日日-2011年年6月月17日）日）工作性质工作性质序号序号工作工作内容内容预期预期结果结果检查人检查人阶段性工作成果（预期完成情况）阶段性工作成果（预期完成情况）惩罚惩罚承诺承诺周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六周日周日重点工作事项（重要紧急）1销售专员招聘3人入职严总筛选简历并预 约

22、10人 以上周二面试初试推荐6人 给 严总复试如复试未选出3人，则继续增加筛选推荐复试人员办理三人入职10元23支持性工（重要不紧急）1张三周结果（张三周结果（2011年年6月月13日日-2011年年6月月17日）日）工作性质工作性质序号序号工作内容工作内容检查人检查人预期预期结果结果实际实际结果结果结果结果偏差偏差产生偏差原因产生偏差原因不不足足与与改改进进措措施施惩罚惩罚情况情况重重点点工工作作事事项项（重要紧急）（重要紧急）1销售专员招聘严总3人入职3人入职无无无无23支支持持性性的的工工作作（重要不紧急）（重要不紧急）1周总结周总结本周招聘入职的3人其中2名是内部同事推荐，另外面试了1

23、1人录取1个，内部推荐需要继续推广，拟给公司提建议奖励内部推荐人员并成功录取的同事，草案正在酝酿中，下周再与严总讨论。周计划表（周计划表（2011年年 月月 日日-2011年年 月月 日）日）（模版）（模版）本周重点工作本周重点工作工作性质工作性质序号序号工工 作作 内内容容预预 期期 结结果果检查人检查人阶段性结果阶段性结果自自 罚罚 承承诺诺周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六周日周日重点工作事项（重要紧急）重点工作事项（重要紧急）12345支支持持性性的的工工作作（重重要要不不紧紧急）急）12所需资源支持和工作配合所需资源支持和工作配合周结果表（2011年 月 日-2011年

24、 月 日）（模版）本周重点工作本周重点工作工作性质工作性质序号序号工作内容工作内容检查人检查人预期预期结果结果实际实际结果结果结果结果偏差偏差产生偏差原因产生偏差原因不足与改进措施不足与改进措施自罚自罚情况情况重点工作事项（重要紧急）重点工作事项（重要紧急）12345支持性工作（重要不紧急）支持性工作（重要不紧急）12上上周周质质询询会会后后改改进进措措施施汇汇报报序号序号事项事项指令发出人指令发出人预期结果预期结果实际结果实际结果结果偏差结果偏差已经采取的改进措施已经采取的改进措施自罚情况自罚情况1周总结周总结结果三种思维结果三种思维v1 1、底线思维、底线思维v消除目标完美，完成结果；低标

25、准（业务，能够做到），严要求（管理，消除目标完美，完成结果；低标准（业务，能够做到），严要求（管理，必须做到）必须做到）v2 2、外包思维、外包思维v工作位置在内部，结构思维在外部工作位置在内部，结构思维在外部v3 3、镜子思维、镜子思维v结果必须提前，自我一定退后结果必须提前，自我一定退后v1 1、底线思维、底线思维v热气球的故事（核专家、粮食专家、环保专热气球的故事（核专家、粮食专家、环保专家）家）v有时完美是执行力的大敌，因此公司在制订有时完美是执行力的大敌，因此公司在制订标准时要标准时要“低标准低标准”（人人能做到），（人人能做到），“严严要求要求”（人人必须做到）（人人必须做到）v所

26、谓底线思维就是告诉员工目标的最基础要所谓底线思维就是告诉员工目标的最基础要求，如果最基础要求都做不到，结果就不是求，如果最基础要求都做不到，结果就不是真结果。真结果。v2 2、外包思维、外包思维v外包追求的是更低的成本，更小的风险外包追求的是更低的成本，更小的风险v外包以否必须掌握的两个原则：外包以否必须掌握的两个原则：v(1)(1)公司掌握核心业务公司掌握核心业务v(2)(2)交易成本低于自己管理的成本交易成本低于自己管理的成本v3 3、镜子思维、镜子思维v海边的三面镜子：海边的三面镜子：v（1 1）锈镜）锈镜v（2 2）带精美边框的镜）带精美边框的镜v（3 3）一面干净整洁的单面镜）一面干

27、净整洁的单面镜v 摒弃以自我为中心的镜框效应摒弃以自我为中心的镜框效应v重要知识点：重要知识点：v目标既要有一定的难度，也要切实可行。目标既要有一定的难度，也要切实可行。-彼得彼得.德鲁克德鲁克两个关键提示两个关键提示v1 1、目标是解决方向一致的问题、目标是解决方向一致的问题v2 2、结果是确保资源分配的问题、结果是确保资源分配的问题v结论：执行力是定义出来的结论：执行力是定义出来的-结果管控结果管控v伟大的公司之所以伟大，在于拥有一套伟大伟大的公司之所以伟大，在于拥有一套伟大的制度执行系统，让平凡的员工做出不平凡的制度执行系统，让平凡的员工做出不平凡的贡献的贡献通过这一节的学习，帮助我们来

28、理解企业存在的问题通过这一节的学习，帮助我们来理解企业存在的问题您的企业存在以下问题吗？您的企业存在以下问题吗？1、为什么各部门都觉得忙了很多事情，公司却没有见到结果？、为什么各部门都觉得忙了很多事情，公司却没有见到结果？因为各部门做的事情未必都有利于公司整体绩效，各部门能解码公司的战略重点并在自己部门内部制定针对性的行动计划吗？很多公司最大的浪费不是资产的浪费、不是库存的浪费，甚至也不是人力资源的浪费，而是管理的浪费，是很多部门很多员工在兢兢业业的做着对公司整体绩效毫无效益的工作。2、为什么职责好像很清楚，执行起来就变得模糊？、为什么职责好像很清楚，执行起来就变得模糊？职责定义的是岗位责任，

29、是固化的结果定义，而执行的事情每天都不同，所以，必须在明确岗位职责的基础上，管控好每天具体的结果。比如生产部经理的职责是完成公司下达的生产计划，但是这个计划必须分解到每天每个班组的具体产量上，管控好每天的结果、阶段性节点的结果才能使执行无偏差。3、为什么员工工资的结果对工没有价值，还老抱怨付出没有收获？、为什么员工工资的结果对工没有价值，还老抱怨付出没有收获？员工不明白：结果是要和公司交换薪酬的。商业交换是商业社会生产的基本法则，而商业交换的本质就是结果交换、价值交换。苦劳和疲劳不等于功劳，汗水和泪水不等于薪水，只有工作结果价值可以交换薪水。4、为什么明明知道工作职责，却不知道怎么执行？、为什

30、么明明知道工作职责，却不知道怎么执行？职责清楚了，却不知道怎么执行，是因为欠缺具体的行动计划，职责是固定的，但行动计划是变动的。计划制定计划制定6 6大步骤大步骤vStep1 Step1 战略规划战略规划vStep2 Step2 经营计划经营计划vStep3 Step3 关键指标关键指标vStep4 Step4 层层分解层层分解vStep5 Step5 签订合约签订合约vStep6 Step6 行动方案行动方案通过这一节的学习可以明确学习目标，解决以下几方面的问题通过这一节的学习可以明确学习目标，解决以下几方面的问题v1 1、明白制定年度经营计划的步骤和方法、明白制定年度经营计划的步骤和方法v

31、2 2、理解清晰的结果定义是执行的起点、理解清晰的结果定义是执行的起点v3 3、清晰结果和执行的基本概念、清晰结果和执行的基本概念v4 4、知晓结果的三个核心：（、知晓结果的三个核心：（1 1）与公司绩效无关的都不是结果（）与公司绩效无关的都不是结果（2 2）与个）与个人责任无关的都不是结果（人责任无关的都不是结果（3 3）与行为控制无关的都不是结果）与行为控制无关的都不是结果v5 5、四个要素：、四个要素：要交换、可衡量、要相关、可检验要交换、可衡量、要相关、可检验v6 6、三种思维、底线思维、外包思维、镜子思维、三种思维、底线思维、外包思维、镜子思维v7 7、掌握结果定义的两大管理工具日计

32、划日结果、周计划周结果的填写、掌握结果定义的两大管理工具日计划日结果、周计划周结果的填写第二节第二节 执行力是担当出来的执行力是担当出来的 -责任管控责任管控责任归位，明晰意愿责任归位，明晰意愿重要知识点：重要知识点：无论岗位职责描述的有多么详细，从根本上来说它是无论岗位职责描述的有多么详细，从根本上来说它是静态的，只不过是一系列的陈述，然而，工作任务越复杂，员工的静态的，只不过是一系列的陈述，然而，工作任务越复杂，员工的灵活性必然越大，所以任何固定性的陈述都不能完全与该员工的实灵活性必然越大，所以任何固定性的陈述都不能完全与该员工的实际行为一致。际行为一致。-华南理工大学教授华南理工大学教授

33、陈春花陈春花v企业有岗位职责不等于就意味着承担责任，企业有岗位职责不等于就意味着承担责任，必须一丝不苟的执行，加上结果的评判才能必须一丝不苟的执行，加上结果的评判才能意味着责任的承担。意味着责任的承担。v从人性的根本来看，往往人们对于责任有两从人性的根本来看，往往人们对于责任有两种常见的态度：种常见的态度：v大事化小，不担最好大事化小，不担最好责任稀释定律责任稀释定律参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责任，因为这样需要负起的责任越少。任，因为这样需要负起的责任越少。v三个和尚没水吃三个和尚没水吃v在大街上呼救的定律在大街上呼救的定律v没有人愿意负责到底，除非

34、将没有人愿意负责到底，除非将“我们的责任我们的责任”变为变为“我的责任我的责任”v领导的逻辑：重要的事情领导的逻辑：重要的事情=大家做大家做=人人做人人做v员工的逻辑：大家做员工的逻辑：大家做=别人做别人做=我不做我不做v一对多没责任，一对一没借口一对多没责任，一对一没借口v因此责任一定要一对一的锁定因此责任一定要一对一的锁定责任跳跃定律责任跳跃定律v参与人数越少的时候，人们越愿意推卸责任，参与人数越少的时候，人们越愿意推卸责任，因为这样可以负起的责任最小。因为这样可以负起的责任最小。v为什么猴子喜欢跳跃？为什么猴子喜欢跳跃？v回避风险，寻机生存。回避风险，寻机生存。v同理人性中也总在重复一个

35、主题：回避风险同理人性中也总在重复一个主题：回避风险v所有的执行在管理层面上都可以归结为：责、权、利对等。所有的执行在管理层面上都可以归结为：责、权、利对等。v所以应该这样理解：谁执行、谁受益、谁负责所以应该这样理解：谁执行、谁受益、谁负责v播种责任，收获独立；播种帮助，收获依赖播种责任，收获独立；播种帮助，收获依赖v管理者需要培养下属承担责任的能力，否则就是一方面累死自己，另一管理者需要培养下属承担责任的能力，否则就是一方面累死自己，另一方面公司还得不到成长。方面公司还得不到成长。v上级部署工作时如果不清楚，下属必须问清楚，如果不问清楚就执行结上级部署工作时如果不清楚，下属必须问清楚，如果不

36、问清楚就执行结果可能与愿望相悖，责任就是下属的，但如果下属不断向上级提问答题果可能与愿望相悖，责任就是下属的，但如果下属不断向上级提问答题而不是选择题，那就是推卸责任，将自己的而不是选择题，那就是推卸责任，将自己的“猴子猴子”推给上级。推给上级。v上级必须学习上级必须学习“不抱别人的猴子不抱别人的猴子”，老板必须是教练而不是做运动员。，老板必须是教练而不是做运动员。教练的角色任务就是多给方向，少涉方案。教练的角色任务就是多给方向，少涉方案。v因为：帮助创造依赖、责任创造独立因为：帮助创造依赖、责任创造独立v下级要学会给上级做选择题而不是问答题下级要学会给上级做选择题而不是问答题v火车票案例火车

37、票案例v大量的例证告诉我们日常工作中作为下属，我们应该：大量的例证告诉我们日常工作中作为下属，我们应该：v汇报工作谈结果汇报工作谈结果v请示工作谈方案请示工作谈方案v检讨工作谈流程检讨工作谈流程v而上级特别是老板要做的就是：而上级特别是老板要做的就是：v下命令下命令v制定奖罚措施方案制定奖罚措施方案v这样就可以做到：事事有人做，一事不遗漏，这样就可以做到：事事有人做，一事不遗漏，结果有人盯，一个都不少。公司也在各级责结果有人盯，一个都不少。公司也在各级责任承担的同时得到了有效的管控。任承担的同时得到了有效的管控。责任归位四大技术责任归位四大技术v1 1、责任锁定、责任锁定v2 2、责任自领、责

38、任自领v3 3、责权匹配、责权匹配v4 4、责任传递、责任传递责任锁定的四个关键责任锁定的四个关键v必考个人，慎考部门必考个人，慎考部门v责任在我，少谈我们责任在我，少谈我们v严防提问，不可逞能严防提问，不可逞能v一查到底，不逃一人一查到底，不逃一人#1责任锁定工具责任锁定工具vPIPEPIPE责任锁定管道责任锁定管道vP-P-承诺，承诺，I-I-结果，结果，P-P-评估，评估，E-E-奖罚奖罚v责利自领的操作清单责利自领的操作清单v自罚的环节有利于促进执行的效果自罚的环节有利于促进执行的效果【工具工具03】责任锁定工具责任锁定工具指令发出指令发出人人指令指令指令发出的时指令发出的时间间承诺承

39、诺人人承诺承诺检查时间检查时间完成评完成评估估奖惩兑奖惩兑现现责责任任锁锁定工具表定工具表责任自领操作清单责任自领操作清单我的利益我的利益我的责任我的责任112233【工具工具04】责任自领操作清单责任自领操作清单v责权匹配的结果：责权匹配的结果：v下属工作自动化：获取下属工作自动化：获取+责任责任v领导工作简单化：授权领导工作简单化：授权+监控监控#3责权匹配责权匹配v同时提醒大家注意：同时提醒大家注意：v同级协调，逐级汇报，隔级检查，越级申诉同级协调，逐级汇报，隔级检查，越级申诉的匹配原则的匹配原则常规、低风险常规、低风险常规、高风险常规、高风险必须授权的工作（提升和培养必须授权的工作（提

40、升和培养承担责任的能力）承担责任的能力）应该授权的工作（选拨人才，应该授权的工作（选拨人才，但要有效监督）但要有效监督）低风险、非常规低风险、非常规高风险、非常规高风险、非常规可以授权的工作（锻炼创新的可以授权的工作（锻炼创新的能力，激发智慧）能力，激发智慧）不能授权的工作不能授权的工作常规低风险非常规高风险授权清单授权清单责任传递五原则责任传递五原则v1 1、必须当时当面确认、必须当时当面确认v2 2、有记录可分析的数据和信息、有记录可分析的数据和信息v3 3、尽量成本最低、尽量成本最低v4 4、必须完全转移、必须完全转移v5 5、遵循时间顺序先发生先处理、遵循时间顺序先发生先处理责任归位的

41、责任归位的2 2法宝法宝v扩大当事人责任意识，必公开承诺扩大当事人责任意识，必公开承诺v缩小责任人责任压力，必连带惩罚缩小责任人责任压力，必连带惩罚公开承诺的四化公开承诺的四化v书面化书面化v公开化公开化v合理化合理化v视觉化视觉化v企业最大的成本是：使用了那些没经过训练企业最大的成本是：使用了那些没经过训练的员工，把客户全部得罪完！的员工，把客户全部得罪完！v交通事故的故事交通事故的故事v即使别人做错，我也要做对才是百分之百的即使别人做错，我也要做对才是百分之百的负责，绝对不要用别人的错来证明自己的对。负责，绝对不要用别人的错来证明自己的对。执行人才的执行人才的8 8大特质大特质v兑现承诺，

42、推功揽过兑现承诺，推功揽过v目标明确，专注结果目标明确，专注结果v思维简单，行动执着思维简单，行动执着v勤拿措施，少提问题勤拿措施，少提问题两个关键提示两个关键提示v1 1、对内培养员工担当责任能力、对内培养员工担当责任能力v2 2、对外要有承担社会责任意识、对外要有承担社会责任意识v结论：执行力是担当出来的结论：执行力是担当出来的-责任管控责任管控v千斤重担人人挑，人人头上有指标千斤重担人人挑，人人头上有指标 指标须有专人任，承诺兑现不可少指标须有专人任，承诺兑现不可少通过这一节的学习，帮助我们来理解企业存在的问题通过这一节的学习，帮助我们来理解企业存在的问题1 1、老板在会上倡议大家一定要

43、通力协作完成公司的若干重点工作事项，大、老板在会上倡议大家一定要通力协作完成公司的若干重点工作事项，大家也群情激昂的表示决心，但到最后总是不了了之？家也群情激昂的表示决心，但到最后总是不了了之？因为责任没有一对一，就会稀释。你的理解是：大家的责任因为责任没有一对一，就会稀释。你的理解是：大家的责任=每个人的每个人的责任。员工的理解是：大家的责任责任。员工的理解是：大家的责任=别人的责任（反正少我一个也不要紧或别人的责任（反正少我一个也不要紧或者就是者就是“重在参与重在参与”）2 2、为什么下属总是把矛盾和问题上交，而上级却总在帮下属做着下属应该、为什么下属总是把矛盾和问题上交，而上级却总在帮下

44、属做着下属应该做的工作？做的工作？因为责任就像一只猴子，总是跳来跳去，而推卸责任、回避风险是人的因为责任就像一只猴子，总是跳来跳去，而推卸责任、回避风险是人的本性，你必须有一套将责任锁定的方法。本性，你必须有一套将责任锁定的方法。3 3、为什么老板一竿子插到底，越过下属管理人员及时解决了问题，却得不、为什么老板一竿子插到底，越过下属管理人员及时解决了问题，却得不到下属管理人员的认同？并且类似的问题还一再出现等待您去解决？到下属管理人员的认同？并且类似的问题还一再出现等待您去解决？如果下属自己没有解决的问题，老板越过他直接插手解决了，不就是如果下属自己没有解决的问题，老板越过他直接插手解决了，不

45、就是证明了下属的无能吗？老板一竿子插到底的次数越多越纵然并得罪了中高证明了下属的无能吗？老板一竿子插到底的次数越多越纵然并得罪了中高层管理人员。下属的责任下属担，才能培养出有担当、有能力的管理人员。层管理人员。下属的责任下属担，才能培养出有担当、有能力的管理人员。当然您可以给原则、方向和方法，您可以是一个教练，但那怕下属没踢好当然您可以给原则、方向和方法，您可以是一个教练，但那怕下属没踢好球，您也不能直接跑到场地里去踢球，您见过教练直接下场踢球的吗？球，您也不能直接跑到场地里去踢球，您见过教练直接下场踢球的吗？学习目标学习目标v1 1、理解清晰的责任划分是执行的前提、理解清晰的责任划分是执行的

46、前提v2 2、深刻理解责任两大重要的定律（稀释和跳跃定律）、深刻理解责任两大重要的定律（稀释和跳跃定律）v3 3、学会责任管理的技术、学会责任管理的技术v4 4、思考授权的艺术并采取行动计划、思考授权的艺术并采取行动计划v5 5、学会责任管控的一单一表一会二法宝（公开承诺、连带责任）、学会责任管控的一单一表一会二法宝（公开承诺、连带责任）v6 6、明白执行型人才的八大特质：兑现承诺，推功揽过；目标明确，专注、明白执行型人才的八大特质：兑现承诺，推功揽过；目标明确，专注结果；思维简单，行动执着勤拿措施，少提问题结果；思维简单，行动执着勤拿措施，少提问题第三节第三节 执行力是重复出来的执行力是重复

47、出来的 -措施管控措施管控措施流程、固化方法措施流程、固化方法重要知识点：措施管控的关键是规范流重要知识点：措施管控的关键是规范流程和制度，并严格执行程和制度，并严格执行重要知识点重要知识点内耗内耗80%20%精力在经营精力在经营精力在关系精力在关系切记：切记：你不去处理问题，问题一定处理你！你不去处理问题，问题一定处理你！v有效执行的有效执行的3 3份份保单保单：v措施是流程的保险措施是流程的保险v制度是流程的保障制度是流程的保障v流程是行为的保证流程是行为的保证v措施绝招措施绝招1 1做区分做区分v正确定义问题，是成功解决问题的前提正确定义问题，是成功解决问题的前提【工具工具07】问题树分

48、析法问题树分析法问题三阶段问题三阶段问题出发问题出发-问题区分问题区分-问题解问题解决决第一步：问题收集（看到问题的表象）第二步：问题分类（找到问题的类别）第三步：问题区分（看到问题的主因）第四步：主因查找（找到主因的来源）第五步：核心关键（抓住原因的关键）第六步：原因确认（验证关键的问题）第七步：措施对策（拿出解决的措施）v措施绝招措施绝招2 2找根源找根源v坚持一个问题，只有一个问题点的精神坚持一个问题，只有一个问题点的精神【工具工具08】5why分析法分析法丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出生产停机的丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出生产停机的真正原因

49、。有一次，大野耐一发现生产线上的机器总是停转，虽然修过真正原因。有一次，大野耐一发现生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：一问：一问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”二问：二问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。”三问：三问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。”四问：四问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损，松动了。”五问：五问：“为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次（或五次以上）不停的问

50、“为什么”，才找到问题的根本原因，从而制定出正确的解决方法，即在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还没有解决。真正的问题还没有解决。【工具工具09】每周措施追踪表每周措施追踪表问题问题1最近几周员工流失率超过最近几周员工流失率超过20%原因分析原因分析1、员工对工作随意性大，流失的员工多为员工对工作随意性大，流失的员工多为90后员工；后员工；2、工作量大，加班多；工作量大，加班多；3、员工嫌工资偏低；员工嫌工资偏低；4、居住环境和伙食偏差。居住环境

51、和伙食偏差。采取的关键措施采取的关键措施措施描述措施描述措施有效性验证措施有效性验证可固化的部分可固化的部分措施措施1和和员员工工一一对对一一沟沟通通，帮帮助助员工建立起职业规划员工建立起职业规划有一定效果有一定效果新新入入职职员员工工入入职职辅辅导导流流程程必必须加职业规划须加职业规划措施措施2每每月月给给员员工工进进行行培培训训，加加强思想教育强思想教育有一定效果有一定效果培训常规化培训常规化措施措施3控制无效加班，增加人手控制无效加班，增加人手有很大效果有很大效果建立工作量监控与评估流程建立工作量监控与评估流程措施措施4加加强强非非现现金金部部分分的的福福利利，改善居住环境改善居住环境有

52、一定效果有一定效果设立员工住宿标准设立员工住宿标准【工具工具10】月度问题汇总表月度问题汇总表月度问题汇总月度问题汇总解决措施方案解决措施方案有效有效措施措施可优化措施可优化措施可固化措施可固化措施本本月月员员工工流流失失率严重率严重1、和员工一对一沟通，帮助员工建立起职业规划；2、每月给员工进行培训，加强思想教育；3、控制无效加班，增加人手；4、加强非现金部分的福利，改善居住环境；均有效3、4更有效第1条可优化，完善员工职业晋升通道。第2条可优化，培训什么样的内容可以对员工影响更大。第1条可在新员工入职辅导流程固化第4条可在员工住宿标准固化A A产产品品出出现现质质量量问题问题1、增加原材料

53、抽查比率；2、对生产工艺进行优化，降低不良率到1%；3、本月开展5S素养大PK活动；均有效5S现场改善尚待优化。第1条可在原材料入库流程固化。v措施绝招措施绝招3 3查关联查关联v用时间顺序分析问题发生的前后逻辑用时间顺序分析问题发生的前后逻辑v措施固化就是流程措施固化就是流程v万科四大成功因素：万科四大成功因素：v地产工业化地产工业化快速复制快速复制v高效营运体系高效营运体系流程库流程库/制度库制度库v强有力成本管理强有力成本管理精细化管理精细化管理v集权化管控集权化管控强有力执行强有力执行v先有操作规范，后有流程相伴，再有动作习先有操作规范，后有流程相伴，再有动作习惯惯v宽细节（不难做）宽

54、细节（不难做）v低标准（人人能做到）低标准（人人能做到）v高绩效高绩效v重落实（重复做）重落实（重复做）v严要求（必须做到）严要求（必须做到）v快执行快执行流程流程-实现个人能力向组织能力的转变实现个人能力向组织能力的转变v1 1、流程思想的建立、流程思想的建立v个人能力向组织能力的转变个人能力向组织能力的转变v2 2、消除不增值活动（火炮旁的士兵）、消除不增值活动（火炮旁的士兵）v3 3、关注价值最大的岗位（客户满意度）、关注价值最大的岗位（客户满意度）v4 4、管理时间最长的环节（成本最高）、管理时间最长的环节（成本最高）v5 5、隐性知识显性化（、隐性知识显性化（SOP-SOP-员工智慧

55、公开化，员工智慧公开化，作业指导书）作业指导书）v岗位职责：让员工明白我要做什么，承担什么责任，受什么考核岗位职责：让员工明白我要做什么，承担什么责任，受什么考核vSOPSOP：注明每一步如何做，做到什么程度，如何承担责任，更关注关键节：注明每一步如何做，做到什么程度，如何承担责任，更关注关键节点点改善三方法改善三方法v1 1、随机抽查体验流程、随机抽查体验流程v2 2、月制度规范分析会、月制度规范分析会v3 3、季度流程改善研讨会、季度流程改善研讨会v流程管理，就是把常规的、固定的措施固化，流程管理，就是把常规的、固定的措施固化，重复做，不必请示上级。重复做，不必请示上级。简单简单 精炼精炼

56、 标准标准 两个关键提示两个关键提示v1 1、流程优化可以借助专业机构、流程优化可以借助专业机构v2 2、流程瓶颈必须进行数据分析、流程瓶颈必须进行数据分析v结论：执行力是重复出来的结论：执行力是重复出来的-措施管控措施管控您的企业存在以下问题吗？1、企业内耗严重，管理人员只有20%的时间用在经营管理上，80%的时间用在处理复杂的人际关系？因为流程和规则不明确，管理人员只能靠个人影响力去赢得支持、推动工作。优秀的公司应该把内部协作关系做简单：做规范不做权谋，做开放不做封闭，做透明不做暗箱、做简单不做复杂，这一切都要靠流程和规则的力量。2、为什么您一再阐明的理念和原则，下属总是理解不到位执行有偏

57、差？比如您一再阐明开会时要“用事实和数据说话”，但执行时有时未必如此？因为理念的贯彻需要流程、工具盒方法的保证，流程是保证复制不走样、执行无偏差的最重要保证，试想如果您制订了一套会议汇报的模板和表格工具，明确了开会讨论的具体流程，还有人能违背“用事实和数据”说话的原则吗？开会的原则如此，那么生产操作呢？业务拜访呢？您需要一套细化的流程来保证大家简单的复制、精确的执行、规模化的推广！3、为什么中高层天天忙着救火，但扑灭了这一块，总有一块新地方“起火”？于是老板成了公司最累的员工？没有标准化的、规范化的流程和方法，执行中容易出问题，一出问题没有标准的处理程序，只好找老板。管理优秀、流程规范的公司就

58、像一块瑞士名表，管理人员不需要天天担心它会出问题，只需要上上发条（给员工打打气）就好了，您想把您的公司打造成这样一块瑞士名表吗？通过这一节的学习，帮助我们来理解企业存在的问题通过这一节的学习，帮助我们来理解企业存在的问题学习目标学习目标v1 1、理解有效的措施和流程是有效执行的保障；、理解有效的措施和流程是有效执行的保障；v2 2、掌握有效执行的三份保单、掌握有效执行的三份保单v措施是流程的保险措施是流程的保险v制度是流程的保障制度是流程的保障v流程是行为的保证流程是行为的保证v3 3、掌握问题树分析法。找到根源问题，才能、掌握问题树分析法。找到根源问题，才能制定有效措施制定有效措施v4 4、

59、掌握保障执行的四大措施工具、掌握保障执行的四大措施工具v5 5、掌握流程对执行的意义、掌握流程对执行的意义v6 6、掌握流程的、掌握流程的5 5要点要点v流程思想的建立流程思想的建立v消除不增值活动消除不增值活动v关注价值最大的岗位关注价值最大的岗位v管理时间最长的环节管理时间最长的环节v隐性知识显性化隐性知识显性化v7 7、掌握改善、掌握改善3 3方法方法v随机抽查体验流程随机抽查体验流程v月制度规范分析会月制度规范分析会v季度流程改善研讨会季度流程改善研讨会第四节第四节 执行力是检查出来的执行力是检查出来的 -检查管控检查管控v重要知识点：重要知识点：v人都会犯错，我们不能在品德上下赌注，

60、管人都会犯错，我们不能在品德上下赌注，管理要做的就是让人没有机会犯错误。用人要理要做的就是让人没有机会犯错误。用人要点是：是对人的信任，对事的控制。所以点是：是对人的信任，对事的控制。所以“用人要疑，疑人要用用人要疑，疑人要用”。v有机制是可行的，没有检查是不行的，不是有机制是可行的，没有检查是不行的，不是事情太多变化太快，而是计划没有包含变化，事情太多变化太快，而是计划没有包含变化，不是错误太多结果太差，而是工作没有坚持不是错误太多结果太差，而是工作没有坚持检查。检查。v检查三个方向：检查三个方向：v1 1、绩效完成、绩效完成v2 2、价值观的践行（海尔砸冰箱）、价值观的践行（海尔砸冰箱）v

61、3 3、价值观的提升（海尔打造世界一流品牌）、价值观的提升（海尔打造世界一流品牌）v检查的四大原则：检查的四大原则：v1 1、方向要准，偏差必纠正、方向要准，偏差必纠正v2 2、记录要真，重事实和数据、记录要真，重事实和数据v3 3、角度要对，对事不对人、角度要对，对事不对人v4 4、反馈要快，表扬与批评、反馈要快，表扬与批评检查十大方法检查十大方法v1 1、质询会例行检查（周例会）注意：、质询会例行检查（周例会）注意：(1)(1)把控效果，老总参加；（把控效果，老总参加；（2 2）把）把握原则，多谈结果，少谈理由；（握原则，多谈结果，少谈理由；（3 3）把控措施：明确责任人，拿出措施；）把控

62、措施：明确责任人，拿出措施；（4 4）把控奖罚：实施奖罚机制；（）把控奖罚：实施奖罚机制；（5 5）把握资源：最优化分配资源；）把握资源：最优化分配资源；v2 2、第三方独立检查、第三方独立检查v3 3、走动管理常巡查（了解一线需求，标准和流程动态调整）、走动管理常巡查（了解一线需求，标准和流程动态调整）v4 4、了解下属隔级查、了解下属隔级查v5 5、部门之间横向查、部门之间横向查v6 6、经济情况审计查（给大家不犯错的机会）、经济情况审计查（给大家不犯错的机会）v7 7、专业机构潜伏查、专业机构潜伏查v8 8、神秘顾客现场查、神秘顾客现场查v9 9、客户之声外部查、客户之声外部查v1010

63、、全体人员公开查、全体人员公开查v人们只会做你检查的，不会做你希望的，重人们只会做你检查的，不会做你希望的，重视什么就查什么，查什么就得什么。视什么就查什么，查什么就得什么。v检查的意义：重在事前监管预防问题的发生，检查的意义：重在事前监管预防问题的发生，而非事后找原因，通过检查的过程，防止错而非事后找原因，通过检查的过程，防止错误的发生。误的发生。两个关键提示两个关键提示v1 1、检查意义在于预防而非究责、检查意义在于预防而非究责v2 2、会处罚永远替代不了会检查、会处罚永远替代不了会检查v结论：执行力是检查出来的结论：执行力是检查出来的-检查管控检查管控通过这一节的学习，帮助我们来理解企业

64、存在的问题通过这一节的学习，帮助我们来理解企业存在的问题您的企业存在以下问题吗？您的企业存在以下问题吗？1、有人说有大格局的领导是、有人说有大格局的领导是“用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用”，于是您充分，于是您充分放权，但偶尔一次发现出现了大问题后，又开始怀疑人人可疑，又不放权，但偶尔一次发现出现了大问题后，又开始怀疑人人可疑，又不敢放权了？敢放权了？授权不等于弃权，用人不疑不代表不需要检查，用人不疑是对人品和能力的信任，但对工作的结果不能不管控，越相信谁越要检查谁，合理的检查纠偏机制是保证执行不偏差的重要保证！2、为什么计划做的好好的，最后的结果却总是有偏差？、为什么计划做的好好的，最后

65、的结果却总是有偏差？因为欠缺一套检查纠偏的机制，再完美的计划在执行过程中也会遇到新的问题。计划是固定的，但完成计划的措施是常新的，需要有一个平台和机制来检查和纠偏，制定新的措施对应执行环境的变化！3、为什么您对某些事情的结果感到惊讶？并且知道情况后已经无法、为什么您对某些事情的结果感到惊讶？并且知道情况后已经无法挽回？挽回？因为没有建立日常检查机制，到了最后节点才知道出现了什么问题，而这个时候问题往往已经无法解决。检查是杜绝出现意外的重要保证，早期发现的问题，只需要很小的成本就可以挽回，但晚期发现的问题费尽代价也未必可以挽回。学习目标学习目标v1 1、理解执行力是检查出来的、理解执行力是检查出

66、来的v2 2、知道检查的三大方向：绩效完成、价值观的践行、价值观的提升、知道检查的三大方向：绩效完成、价值观的践行、价值观的提升v3 3、熟悉掌握检查的四大原则：方向要准，偏差必纠正；记录要真，重事、熟悉掌握检查的四大原则：方向要准，偏差必纠正；记录要真，重事实和数据；角度要对，对事不对人；反馈要快，表扬与批评实和数据；角度要对，对事不对人；反馈要快，表扬与批评v4 4、掌握检查的十大方法、掌握检查的十大方法v5 5、两个关键提示：检查意义在于预防而非究责、会处罚永远替代不了会、两个关键提示：检查意义在于预防而非究责、会处罚永远替代不了会检查检查第五节第五节 执行力是激励出来的执行力是激励出来的 -激励管控激励管控v重要知识点：重要知识点：v绩效考评的目的，是将企业与员工两者利益绩效考评的目的，是将企业与员工两者利益挂钩的最好办法，通过考评结果的奖励达到挂钩的最好办法，通过考评结果的奖励达到改变的目的，提升执行的动力。改变的目的，提升执行的动力。v最伟大的管理原则：人们只想做被奖励的事。最伟大的管理原则：人们只想做被奖励的事。v激励要诀：激励要诀：爱兵要深，用兵要狠爱兵要深，用兵要狠v