过程型激励理论

《过程型激励理论》由会员分享，可在线阅读，更多相关《过程型激励理论（43页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、1 第 二 节 过 程 型 激 励 理 论 期望理论公平理论强化理论目标理论 综合激励模型 【引导案例】Human Resource Management 小刘的烦恼 小刘去年进入一家小有名气的外资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间都不知道彼此的收入。但小刘对这份工作还是很满意的，一方面公司人际关系和谐，气氛轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。 小刘一门心思扑到了工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且也确实取得了显著的成效。比如说，上次湖北的一个设备安装项目，在小刘的努力下只用了1/3的时间就完成了，为公司节约了大量

2、成本。项目负责人为此还专门写了一份报告表杨小刘。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。Organization l Behavior 【引导案例】Human Resource Management 年终考核，人力资源主管对小刘的工作予以了高度评价，并告诉小刘公司将给他加薪15%。听到这个消息，小刘高兴极了。这不仅是钱的问题，也是公司对他的业绩的肯定。同年进入公司的小张却开心不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，小张唉声叹气的说：“你今年可真不错，不像我这倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊。”猛然间小刘才意识到，原来小张的底薪比他高900元。他对小张并没有意

3、见，可是他想不通，即使不考虑业绩，他们俩同样的职务，小张的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢？小刘不仅感到不公平，而且有一种上当的感觉：我一直还以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。他马上就往人力资源部跑去 Organization l Behavior “ 香 饵 之 下 ， 必 要 悬 鱼 。 重 赏 之 下 ， 必 有 死 夫 。 ” - 三 略 VI.期 望 理 论 弗 鲁 姆 V. H. Vroom 工 作 和 激 励 1964年主 要 内 容只 有 当 人 们 预 期 到 某 一 行 为能 给 个 人 带 来 有 吸 引 力 的 结果 时 ， 个

4、人 才 会 采 取 特 定 的 行 动 。 6 一期望理论与心理契约n一、期望理论的基本观点当人们预期到能够完成某行为，而且该行为能为自己带来既定结果，这种结果又对自己具有吸引力时，人们才会采取该行为 7 个人努力个人绩效组织奖励个人需要 8 M（ Motivation） V（ Valence） E（ Expectancy）M指 激 励 水 平 ， 它 可 以 由 激 励 对 象 心 理动 机 的 强 烈 程 度 来 反 映 。V指 激 励 对 象 对 目 标 或 奖 酬 的 价 值 大 小的 主 观 评 价 。 E指 激 励 对 象 对 自 己 达 到 目 标 或 得 到 奖酬 的 可 能

5、性 大 小 的 估 计 。 激励力量效价期望 9 不同的组合，会产生不同的激励力量：高高高低低低中中中高低低低高低 10 个 人努 力 个 人绩 效 组 织奖 赏个人目标A B CABC ： 目 标 或 奖 酬 吸 引 力 效 价： 努 力 绩 效 的 联 系 期 望 概 率 e1： 绩 效 奖 赏 的 联 系 关 联 度 e2 11 n二、期望理论的应用n 1如何提高员工努力与个人绩效的关联性？e1确定适宜的目标组织帮助有效的绩效评估 12 n 2提高绩效与奖赏的关联性 e2企业的薪酬制度（资历因素？上司关系？）n 3提高组织奖赏在员工心中的价值 v奖励个性化？ 13 员工对激励他们的因素的

6、排列1. 对员工所作工作的充分肯定和感激2. 有兴趣的工作3. 丰厚的薪水4. 工作安全（稳定）5. 在组织内的提升和发展管理者对激励员工的因素的排列1. 丰厚的薪水2. 工作安全3. 良好的工作环境4. 在组织内的提升和发展5. 对员工所作工作的充分肯定和感激 （二）心理契约1960年 ， 心 理 契 约 概 念由 阿 吉 里 斯 Argyris首次 使 用 。 它 是 指 员 工 与企 业 在 正 式 的 雇 佣 合 同规 定 的 内 容 之 外 存 在 的隐 含 的 ， 非 正 式 的 ， 未公 开 说 明 的 相 互 期 望 和理 解 。企 业 清 楚 地 了 解 每 个 员 工 的

7、需 求 与发 展 愿 望 ， 并 尽 量 予 以 满 足 ； 而 员工 也 为 企 业 的 发 展 全 力 奉 献 ， 因 为他 们 相 信 企 业 能 满 足 他 们 的 需 求 与愿 望 。 其 意 思 可 以 描 述 为 这 样 一 种状 态 ： 企 业 的 成 长 与 员 工 的 发 展 虽然 没 有 通 过 一 纸 契 约 载 明 ， 但 企 业与 员 工 却 依 然 能 找 到 决 策 的 各 自 “ 焦 点 ” ， 如 同 一 纸 契 约 加 以 规 范 。 心理契约的三层涵义继续continue 既 然 是 契 约 ， 就 应 该 是 双 方 之 间 签 订 的 。 既 然 是

8、 心 理 的 ， 就 应 该 是 雇 佣 双 方 默 认 的 、内 隐 的 交 易 （ 心 理 互 动 ） 。 心 理 契 约 除 了 包 含 经 济 利 益 以 外 ， 主 要 是为 促 进 员 工 实 现 个 人 追 求 、 社 交 欲 望 ， 保 持良 好 的 团 队 关 系 和 工 作 氛 围 ， 最 终 形 成 组 织文 化 共 同 愿 景 和 共 同 使 命 及 共 同 价 值 观 。 从 这 个 角 度 说 ， 心 理 契 约 实 质 上 是 企 业 文化 的 基 石 和 内 核 。 企 业 管 理 者 与员 工 间 的 交 换 物 质 层 面的 交 换精 神 层 面的 交 换交

9、 换 中 的 契 约 经 济 契 约心 理 契 约继续continue两种基本契约的对比 经济契约&心理契约 经 济 契 约 描 述 的 是 一 种 交 换 关 系 ， 员 工付 出 时 间 、 才 智 和 能 力 ， 得 到 工 薪 和 适当 的 工 作 环 境 。 心 理 契 约 则 是 经 济 契 约 的 一 种 补 充 ， 对员 工 心 理 方 面 的 参 与 作 出 了 一 些 规 定 ：向 组 织 贡 献 忠 诚 、 创 造 能 力 及 其 他 相 关的 心 理 努 力 ， 作 为 交 换 ， 员 工 也 要 求 一些 非 物 质 的 报 酬 ， 如 工 作 的 安 全 感 、 公

10、平 合 理 的 待 遇 （ 人 的 尊 严 ） 、 与 同 事 之间 的 友 谊 以 及 自 我 发 展 、 自 我 实 现 的 机会 等 等 。 激励与结果继续continue经济契约满足不满足 员工提供时间、才智、体力组 织提供薪水、休息、适当的工作条件心理契约员 工提供忠诚、创造力、额外的心理努力、奉献组 织提供工作安全感、公平合理的待遇、尊严、报答性人际关系、对个人发展的支 持 员工： 高工作满意度 高绩效 继续效力组织雇主： 留住员工 可能提升 员工： 低工作满意度 低绩效 可能离职雇主： 矫正行为；惩 罚 可能辞退 “ 不 患 贫 而 患 不 均 ， 不 患 寡 而 患 不 安 。

11、 ”- 论 语 “ 刑 过 不 避 大 臣 ， 赏 善 不 遗 匹 夫 。 ”- 韩 非 子 为 什 么 企 业 热 衷 于 薪 酬 保 密 制 度 ？ Organizational Behavior 第七章过程型激励理论 该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。3、亚当斯的公平理论 Organizational Behavior 第七章过程型激励理论 比 较 的 方 式 自 我 比 较 (纵 向 比 较 )目 前 自 己 的 报 酬

12、 过 去 自 己 的 报 酬 目 前 自 己 的 投 入 过 去 自 己 的 投 入社 会 比 较 (横 向 比 较 )自 己 的 报 酬 他 人 的 报 酬自 己 的 投 入 他 人 的 投 入： Organizational Behavior 第七章过程型激励理论 比 较 的 结 果 OP : IP=OR : IR 公 平OP : IPOR : IR 不 公 平 1OP : IPOR : IR 不 公 平 1OP : IPOR : IR 不 公 平 2改 变 自 我 或 他 人 的 投 入 、 产 出 改 变 对 自 我 或 他 人 的 认 知改 变 参 照 对 象离 职 Organiza

13、tional Behavior 第七章过程型激励理论 白 泰 铭 在 读 大 学 时 成 绩 不 突 出 ， 老 师 和 同 学都 以 为 他 今 后 无 多 大 作 用 。 他 读 完 日 语 专 业后 便 被 一 家 中 日 合 资 公 司 招 为 推 销 员 。他 很 满 意 这 份 工 作 ， 因 为 工 资 高 ， 还 是 固 定的 ， 不 用 担 心 未 受 过 专 门 训 练 的 自 己 比 不 过别 人 。 若 拿 佣 金 ， 比 人 少 得 太 多 就 会 丢 面 子 。上 班 头 两 年 ， 小 白 对 工 作 兢 兢 业 业 。 Organizational Behavi

14、or 第七章过程型激励理论 随 着 他 的 业 务 和 他 与 客 户 们 的 关 系 越 来 越紧 密 ， 他 的 销 售 额 也 渐 渐 上 来 了 。 到 去 年他 就 己 经 是 推 销 员 中 的 姣 姣 者 。 尽 管 今 年 他 的 定 额 比 去 年 提 高 了 25%， 但 到 十 月 中旬 他 就 完 成 了 全 年 的 任 务 。 Organizational Behavior 第七章过程型激励理论 不 过 他 觉 得 自 己 的 心 情 并 不 舒 畅 ， 令 他 最烦 恼 的 事 ， 莫 过 于 公 司 不 告 诉 大 家 干 得 好坏 ， 没 个 反 应 。 可 偏

15、 又 听 说 别 的 合 资 公 司都 搞 竞 赛 和 有 奖 活 动 ， 有 的 老 板 还 亲 自 请最 佳 推 销 员 到 大 酒 店 吃 一 顿 饭 ， 并 向 公 司 内 所 有 单 位 通 报 竞 赛 结 果 。 Organizational Behavior 第七章过程型激励理论 以 前 并 不 关 心 排 名 的 小 白 ， 如 今 却 重 视 起来 了 。 他 觉 得 公 司 对 推 销 员 实 行 固 定 工 资制 是 不 公 平 的 ， 一 家 合 资 企 业 怎 么 也 搞 大锅 饭 ？ 应 该 按 劳 付 酬 。 在 日 本 老 板 拒 绝 了 他 的 建 议 后 ，

16、 小 白 就 辞 职 去 另 一 家 化 妆 用品 公 司 。请 用 亚 当 斯 的 分 配 公 平 理 论 解 析 白 泰 铭 为何 不 同 意 公 司 现 有 薪 酬 制 度 。 29 n（二）程序公平与互动公平n西波特和沃尔克在1975年提出了程序公正的概念。程序公正更强调分配资源时使用的程序，过程的公正性。 如果人们认为自己能控制做决策的过程（如可以提出自己的证据，有机会表达自己的意见），那么他们公平感就会提高。这种现象称为“公平过程效应”或“发言权效应”。 30 n 1986年，Bies,Moag 提出互动公平。n他们主要关注的是实施分配程序时，人际处理方式的重要性。n人际公平：反映

17、了在执行程序或决定结果时，权威或上司对待下属是否有礼貌，是否考虑对方的尊严，是否尊重对方等；n信息公平：主要指是否给当事人传达了应有的信息，即给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配。 强 化 理 论斯 金 纳 B. F. Skinner 32 n一、基本观点n 强化理论认为，无论是人或动物，都会为某一目的而采取一定的行动，当行动的结果对他有利时，他就会趋向于重复这种行为；当行动的结果对他不利时，这种行为就会趋向减弱或消失。凡是能够影响人的行为频率的刺激物，即称为强化物。因此，人们可以通过控制强化物来控制行为。 令 人 愉 快 或 所 希 望 的 事 件 令

18、人 不 愉 快 或 不 希 望 的 事 件事 件 的 出 现 正 强 化行 为 变 得 更 加 可 能 发 生 惩 罚行 为 变 得 不 可 能 发 生事 件 的 消 失 消 退行 为 变 得 更 不 可 能 发 生 负 强 化行 为 变 得 更 加 可 能 发 生强 化 的 类 型行为的结果会影响到该行为以后是否会重复出现。 某 日 本 企 业 使 用 正 负 强 化 的 效 果 比 较 分 步 实 现 目 标 报 酬 数 量 足 够 奖 惩 互 相 结 合 优 先 用 正 强 化 应 用 老 师 的 话 ：及 时 奖 励 自 己 ， 呵 呵 37 三、目标设置理论 n一、目标的激励功能n

19、在动机的构成中，有两种核心要素：一个是需要，一个是目标（或诱因）。n 激励理论不仅要考虑需要的推动力，也要考虑如何通过目标设计和分解，拉动人的行为，达到激励个人完成组织目标的目的。 38 n目标设置是管理领域中最有效的激励方法之一，是管理工作中的一项重要任务。 目标努力工作绩效责任性和自尊心更高目标导致创造增强产生 39 n二.目标的设置原则 1、目标的具体性原则 即目标能精确观察到的程度。目标理论研究者的96%的研究结果都表明，目标订得具体，明确，要比笼统，空泛的要求导致更高的绩效。 n 2、目标的难度适宜原则 n 有一定难度的目标比唾手可得的目标更能导致高的绩效。n 但难度过大，根本无法达到的目标使人容易丧失信心，受到心理挫折。 40 3、目标的可接受性原则 目标的可接受性是指人们接纳和承诺目标或任务指标的程度。 一些研究表明，组织或上级提出的目标只有内化为职工个人的目标，才能对个人的行为产生激励作用。 41 n 4、目标过程中的及时反馈原则 n 在通往目标的过程中，如果职工能够及时得到反馈信息，其受到的激励比无任何反馈信息要大得多。 42例如爬山 43 小结n掌握期望理论的公式，提高激励水平的三个环节n掌握公平理论的公式,三种不同的公平理论。n掌握强化理论的观点，强化类型，以及正强化需要注意的事项n掌握目标理论的观点n了解综合激励模型