第七章企业多元化战略1

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1、第七章第七章 企业多元化战略企业多元化战略重庆大学工商管理学院2004/03/151n教学目标：教学目标：n通过本章的学习，你能够做到：通过本章的学习，你能够做到：n1、掌握多元化战略的基本类型；n2、掌握多元化战略的模式；n3、能够对多元化战略的效益与风险分析；n4、掌握多元化战略与组织结构之间的关系。n教学安排：教学安排：n课堂教学4节课。2多元化战略案例分析3戴尔更名带来思考：戴尔更名带来思考：IT企业多元化遭遇寒企业多元化遭遇寒流流n近来，著名企业改名换标的消息不绝于耳。上周，戴尔计算机公司中国公司对外证实，戴尔美国总部已向美国证券交易委员会提交了提案，计划将公司正式名称由戴尔计算机公

2、司更改为戴尔公司。而更名的主要理由，是为了成为“提供企业级产品和服务的多元化供应商”。业内人士认为，此举意味着这个跨国电脑巨擎几年来首次公开承认其正在实施的多元化战略，甚至有可能是戴尔借更名之机正式吹响多元化竞争的号角。同时，戴尔的多元化战略选择，也将给中国企业的多元化之路带来些许启迪。4诱惑与选择n业内专家认为，从企业发展和市场变化的角度来看，戴尔的多元化战略是正常选择，这也是戴尔作为一个上市公司在追求利润最大化前提下对企业做出的全新市场定位。但戴尔同时作为在全球计算机制造业的庞然大物，其市场战略的调整方式却值得国内企业借鉴。5n在中国家电企业多元化热潮刚刚稍有消退之时，业多元化的声音已在国

3、内悄然唱响。从最早以打字机发家的四通转战电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，到以终端设备初获成功的实达进军房地产、软件，再到后来联想控股、方正、浪潮、清华紫光、龙，包括几大门户网站，国内企业前赴后继进行了坚韧不拔的多元化道路探索。虽然四通、实达等公司都先后作为“先驱”在多元化的道路上折戟，但业的多元化风潮甚至大有赶超家电企业的势头。6n尽管联想控股有关人士一再声称，联想控股的多元化战略与戴尔完全不同。但联想控股在国内业的多元化探索和成绩，目前仍无能出其右。目前的联想控股已从一个单纯的个人电脑制造商，正在逐步向企业服务器、个人数码消费产品以及服务等领域内多元化发展的大型企业集团，而其

4、多元化的目标，是形成面向家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的大业务群组，即消费群组、移动通信业务群组、互联网服务业务群组、企业业务群组、服务业务群组以及合同制造业务群组。在这一策略的指导下，联想控股先后进入房地产、手机通讯、扫描仪、打印机、数码相机、等领域。为了在实施多元化战略的同时向国际化进军，前不久联想更是不惜代价将使用已久的“”标识改为“”。7n即使如此，现在还很难说联想控股已经成功地趟出了一条多元化路子。而国内另一家著名企业的多元化探索同样在努力中。从做家电到进军计算机、手机行业，再到购并国外企业施耐德来实现国际化战略，的多元化之路走得并不轻松。尽管目前手机制造给带来了突围似的

5、成功，但目前的距离集团总裁李东生的“由大型家电、通信制造商拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商”的目标显然还很远。8n另一家也有意通过改名的方式来实现多元化和国际化突围的国内企业是厦新，尽管很难将厦新界定为一家企业，但该公司近年来在手机制造业的成功在业内已被传为佳话。但厦新显然不满足于在手机业取得的成功，企业增长的需要促使厦新决定今年继续深层转型，向产品多元化方向发展，进军融合的数码消费类电子产品领域，并将陆续推出笔记本、数码相机、数码摄像机以及高端彩电等产品。但是，这种一口气进入多项领域的举动往往更容易被理解为“将鸡蛋放进多个篮子”的降低风险的做法。n 摘自2003-05-15北京现

6、代商报9 二、百事可乐的主业回归n20世纪70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。但随后的整合过程却颇费周折，各业务单元之间的协同不仅有正效应，而且存在负效应。n尤其是20世纪90年代初，环境的动荡多变对企业的应变能力提出了更高要求，而取得“协同效应”的多业务公司就如同三国时期曹操的连环船，庞大而迟钝。从90年代开始，许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主业。百事可乐多元化战略的终止就是明显的案例。10n(一)百事在多元化中曾利益占尽n 百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末

7、，百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986年，唐纳德肯道尔任百事的首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，从此可乐之战连绵不断，百事饮料的市场地位也大幅度提高；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事关注的战略要点。11n1986年至1996年百事的首席执行官韦尼科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里

8、托霄公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、察科贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近200亿美元，其中软饮料69152亿、快餐55658亿、餐馆71269亿，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12。12n此外，百事的多元化战略还包括：1968年购入北美长途搬运公司，1970年购入威尔逊运动用品公司，1972年购入亨利酒业公司。20世纪90年代初百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、禽品、运动用品、货物运输和建筑工

9、程等。n 百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4：1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者75。13n协同效应被百事关注，但百事也非常注重避免协同的负效应。为保持各部门的积极性和灵活性，各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼科勒威报告工作，各业务部门保持高度的自治权，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理。在百事的餐馆与连锁店之间，只有特别少的活动是共享的，所以很大程度上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业务活动的。即便是联合行动也一般由部门发起，而不是公司总部，部门总裁拥有决定是否参加任何联合

10、活动的特权。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部门本位主义，百事赋予全体员工百事公司的股票期权，培养各部门形成对“百事可乐的认同感”，并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。14n 为取得各业务部门的协同正效应，百事采取了非常有限的活动共事与横向沟通：n (1)共同顾客任务小组：百事存在一些多个业务单位都需要接触和协调的重要顾客或供应商，如沃尔玛公司、马里奥特公司、ARA公司等，小组成员来自各业务单元和总部，加强百事对外关系的协调性、有效性。15n(2)百事的食品系统：1981年成立了这个供应和分销部门，利用网络技术提供四小时在线订货登录能力和库存采购系统，为饮料、食品和餐馆提供部分可共

11、享的供应、存储、运输、分销等服务，为各部门带来了成本节约。但是以餐馆连锁店为代表的部门坚持关键商品的采购控制自治，例如肯德基自己采购全部鸡肉。n (3)非正式协同：根据绩效评估提供的信息，工作调动在百事高层经理中是司空见惯的事情。由于拥有在百事多种连锁店工作的经验，所以一般不需要正式的调查和思想交流。16n(二)利弊兼收之后，回归主业n 风云突变。思里科1996年4月出任百事首席执行官，1997年1月23日宣布重组计划：美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店，以便集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内的 餐 饮 业 从 百 事 分 离 出

12、 去，并 收 购 了TROPICANA果汁公司，还将百事的瓶装公司成功上市。分离出的快餐业务组建新的公司，经营管理权下放到新设公司，而百事集团对该公司享有收益权，这样分离保证了快餐公司在资金上自主而非由总部进行资金调配，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而且保留了快餐网络支持饮料销售的功能。17n 但为时已晚。百事的饮料在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。仅以炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天新开10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家。百事的市场地位受到威胁，在恩里科

13、的领导下百事向主业回归。百事的高速发展得益于关联性多元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现，而竞争对手采取了更为有效的战略措施。对百事主业回归的原因分析如下：18n(1)资金冲突。快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量的资金投入。据统计，1994年快餐店占用资金量达到整个集团的48，这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业。百事饮料主业资金投入不足，而可口可乐全力投入饮料业：对世界各地的瓶装厂进行参股或控股，或是以契约联结与实力强大的瓶装厂构成战略联盟；在零售方面建立了规模庞大的自动售卖机系统；与重要零售商结为战略联盟，如麦当劳、迪斯尼等：购并软饮料和酒精饮料企业。19n(2)管

14、理能力。快餐业与饮料业虽说关联性很高，但是经营特点、管理方式全然不同，领导者的管理能力有一定局限性。同时由于存在多个高度自治的业务部门，又使总部缺乏快速有效对环境作出反应的能力，这种不良影响一直在百事存在。例如1999年可口可乐发生饮用中毒事件，市场人士批评恩里科反应迟钝，未能利用此事促进百事的进一步发展。20n(3)多元化增加竞争压力。百事进军快餐业是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力，同时借助饮料核心业务所提供的资金发展关联产业，但却也使百事在多个领域增加竞争压力。20世纪80年代晚期，可口可乐发动极富侵略性的广告运动，劝说餐馆经营者拒绝购买百事可

15、乐，因为这样做实际上间接帮助了自己最强大的餐馆业务竞争者之一。此举使百事1991年失去了汉堡王公司和温迪公司的业务。21n(4)非核心业务迅速膨胀损害核心能力。百事快餐业务的迅速膨胀使百事集团的业务结构发生了根本性改变，原来的核心业务可乐制造只占总业务量的35，原先拥有和潜在的饮料业务核心能力随着快餐业务的不断扩大和被重视而遭到不断削弱。而可口可乐与麦当劳主业清晰，努力维护和创建核心能力。与百事的多元化战略相比，它们购并的业务与企业主业更加关联，可共享的资源与活动较为广泛，资源使用比较集中。百事对快餐业务进行了购并，而可口可乐与快餐业务结成战略联盟。同样是为了增加零售点，可口可乐代价小，专业化

16、程度高，经营灵活。22n讨论题n 1联想推行多元化经营战略为什么能够取得明显的成效?而百事可乐在实施多元化经营之后，为什么要调整自己的管理方式和经营战略?n 2请根据上述两个相反的案例，讨论专业化与多元化之间的关系及利弊。23赛格：中国企业归核化的先行者n赛格集团是在深圳电子工业总公司基础上于1986年1月6日组建的，是当时深圳特区电子业规模最大的企业集团。集团总资产为3.62亿元，净资产为1.18亿元，年销售收入3.61亿元，利润为0.26亿元。n到1992年，赛格集团的总体状况是：总资产38.14亿元，总负债34.08亿元，净资产4.06亿元；集团累计亏损(实亏、潜亏以及或有)近10亿元，

17、仅1992年就亏损1.11亿元；占集团总资产60的中康玻壳、赛格日立彩管、深爱半导体等大项目多年来处于亏损状态，仅赛格日立就亏损1亿多元；集团投资涉足的行业领域非常广泛，多达几十个行业，无主导行业和优势产业；集团下属企业数量很大，多达140多家，但大部分企业规模较小，没有形成规模经济，效益低下，管理混乱，人心涣散。当时赛格被外界戏称为：“漏水的航空母舰”。24n1993年1月，以王殿甫董事长为首的集团高层领导班子上任。在外部专家的协助下，进行了为期3个多月的调查和研讨，最后明确地提出了赛格集团的总体发展战略：“坚持一个中心(经济效益)，面向两个市场(国际、国内)，实现三大转变(向高科技产业群体

18、转变、向内涵集约化经营方式转变、向现代企业制度转变)，把赛格集团建设成为以电子高科技产业为主导的多元化、现代化、国际化的企业集团。”25n上述战略实施到1997年底，赛格集团的总体状况发生了巨大的变化，形成了如下格局：(1)总资产95.7亿元，是1992年的2.5倍，净资产31.5亿元，是1992年的7.8倍；(2)1997年销售收入41亿元，利润3.6亿元，且累计消化了1993年以前的亏损5亿元，偿还债务本息10亿多元；(3)经营领域集中到电子、商贸、金融、房地产四大产业，其中电子工业占总资产和销售收入的80%，形成了明确的主导产业；(4)企业数目减少近半，其中合并财务报表范围的企业29家，

19、上市公司4家，形成了明显的经济规模，尤其是集成电路设计中心是中国同行业最大规模的企业；(5)工业产品形成了四大生产基地；移动通信、微电子、显示器件和视听产品。26n赛格集团再创辉煌的发展历程，是许多因素综合作用的结果。在此，仅从企业多元化经营角度进行评论。n自1986年至今，赛格集团的成长主要采取的战略是一条多元化经营路线。但是，以1993年为界，前后两个阶段的多元化经营有明显的不同：n(1)战略设计方面。1993年以前是一种无战略设计状态；而1993年以后是在明确的企业战略指导下进行的多元化经营，并且其战略的制定较具科学性，表现在聘请专家和进行大量的调查和分析。27n(2)多元化程度方面。1

20、993年以前的多元化程度很高，涉足的行业领域多达几十个，无一占主导地位；而1993年以后主要集中在电子、商贸、金融、房地产四大行业，且集团公司的投入和产出80%集中在电子高科技产业，有明显的主导产业和产品。n(3)行业相关性方面。1993年以前的众多行业之间的相关性较差，甚至存在不少无相关的行业；而1993年以后的四大行业之间的相关性较好一些，主要是电子产品生产与商贸、金融之间实质上是一体化经营关系，而金融与房地产之间的相关性也是较好的。n(4)企业规模方面。1993年以前集团下属企业的规模都比较小，没有形成经济规模；而1993年以后，集团内部已形成了几个大规模的企业，例如玻壳生产能力为年产屏

21、450万只、锥700万只，彩色显像管年生产能力为240万支，集成电路设计中心年产7亿片，二期工程投产后将成为亚洲最大企业之一。赛格电子配套市场已成为全国大的专业市场等等。28n(3)过程是多种策略的综合运用。如赛格集团采取了三大策略：一是“抓大”，针对几个大项目，增加科技投入，强化科学管理，由亏损大户转变为盈利大户；二是“放小”，采取关、停、并、转、卖等方式，让沉淀在中小企业的存量资产流动起来，流向新的经济增长点；三是采取资本经营与产品经营相结合方式，对优势企业重组上市，扩大融资渠道，转变经营机制。n(4)目的是提高竞争能力。通过向核心业务(一个或多个)回归和集中资源，提高企业竞争能力。n从中

22、国企业来看，赛格集团是归核化的先行者：1993年以前的那种外延扩张状况并不罕见，但1993年以后的归核化策略及其成功是较早的，也是为数不多的。因此，赛格集团的归核化经验值得中国同类企业借鉴。29第一节第一节 多元化战略的类型多元化战略的类型n一、基本概念：什么是多元化战略？n二、企业为什么多元化？n三、多元化战略的分类30一、基本概念：什么是多元化战略？一、基本概念：什么是多元化战略？n多元化战略属于公司级战略(Corporate strategy)。公司级战略主要关心两个问题：n1、公司需要进入那些新的行业或经营领域？n2、公司管理机构怎样管理和引导经营单位？n公司管理机构必须创造比下属经营

23、单位简单相加总和更大的价值。31二、企业为什么多元化？二、企业为什么多元化？n（一）多元化的一般定义：n公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的新的产业或经营领域。n（二）多元化的程度n低度多元化：n1、单一产品：95%以上的销售额来自同一产品；n2、主导产品：7095%的销售额来自同一产品。32低程度的多元化n低程度多元化经营的企业都将精力集中于在某一项 或 某 主 导 业 务 上。如 箭 牌 口 香 糖 公 司（WMWRIGLEY TRCOMPANY），它的全部精力都放在口香糖市场。当一家公司收入超过95%的部分都来自于某一主导业务时，该公司就应该划入单一业务型。主导业务型就是一家公司的收

24、入中 70%95%来 自 于 某 一 业 务。凯 洛 格（KELLOGG）公司就是主导业务型的例子，该公司收入主要来自于早餐麦片市场。最近凯洛格推出了小吃，主要是因为公司麦片部分的销售已停滞不前。33n中等程度多元化：中等程度多元化：n3、相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且各个产品之间在技术、生产、渠道等方面具有相互联系的特征；n高度多元化：高度多元化：n非相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且公司产品之间没有任何联系。34中高程度的多元化n当一家公司超过30%的收入不是来自其主导业务，且它的业务互相之间有着某种联系时，该公司的多元化战略就是相关型的。当这种联系

25、直接且频繁时，该公司就属于相关约束型公司。这一类型的例子有宝洁、施乐、默克等。有的公司的业务之间联系并不多，仅仅是一部分有联系，另一部分就没有，如强生、通用电气、施伦贝格。相关约束型公司各项业务共享很多资源及行动。相关型多元化公司各业务在资源和资金上共享较少，而知识及核心竞争力的相互传递却较多。高度多元化的公司各项业务之间没有关系，可以称为不相关多元化公司。35n三、多元化战略的分类三、多元化战略的分类n1、安索夫的多元化战略分类36n横向多元化：也称水平多元化，即企业利用现有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发。n纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业

26、。这实际上就是纵向一体化。n同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。n混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。37n2、国内比较流行的多元化战略分类38n从上述多元化战略的分类中，我们可以看到：（1）相关与无关是多元化战略的两大类型，这已成为通行的共同标准，但对这两大来的细分则各有不同；（2）垂直一体化（纵向一体化）是否属于多元化战略的一类，没有较一致的看法；（3）水平型多元化是否属于真正的多元化经营，还值得进

27、一步地探讨。n多元化战略的类型划分并不是一成不变的。其分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不同特点，在进行战略决策时选择适合本企业的类型，以提高多元化经营的效率和业绩。39第二节第二节 多元化战略的动机和模式多元化战略的动机和模式n一、企业为什么要多元化？n二、多元化战略动机理论分析n三、多元化战略模式的要素：起点与能力n四、多元化战略模式的主要内容40一、企业为什么要走多元化发展之路？n 多元化战略是20世纪60年代风靡全球的企业成长战略。世界上许多著名大公司的成长史多数是由单一业务走向一定程度的多元化经营的历史，富有实力的跨国公司通常也是跨国多元化公司。在1950年，财富杂志所列的美国5

28、00强工业企业中，只有38.1%企业多元化经营的收入超过总收入的25%，到1974年，这个比例增加到63%；与此对应的单一或主导产业的公司的比例下降到37%。随着资本的积累和技术的创新，适时、适度的多元化经营成为大多数企业追求的成长战略。41n然而20世纪80年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。多元化企业纷纷剥离非核心产业，以提高企业的核心能力。从20世纪70年代后期开始，特别是在80年代中期，一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，而将与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从1981年到1987年，几乎50%的500强企业重新集聚它们的核心

29、业务，结果，到1988年，单一或具有主导业务的企业占到了53%。42多元化经营应成为我国企业成长的重要方式n有人认为，中国企业集团在过分地追求多元化，甚至还有人建议中国企业应走专业化发展道路。事实上，目前中国企业的多元化程度不是过高，而是过低，这是与国外企业相比的一个结果。以中日企业比较为例，中国主要产业的平均多元化率为13.7%，而日本为53.8%。n有人把美国80年代兴起的“归核化”浪潮作为论据，来证明自己的反对多元化经营这个观点。43n的确，美国的“归核化”使其企业多元化程度有所或大幅度降低，但多元化经营程度仍然远高于中国企业的水平。例如，归核后的美国GE公司仍横跨十几个行业!n 此外，

30、中国市场经济发达程度不高，使中国企业更便于选择多元化作为企业成长的重要方式。n 最后从国际竞争能力来看，中国企业的首要问题是取得竞争的资格，即达到与外国大企业相当的规模，而多元化是实现这个目标最有效的方式。所以，除个别更适合专业化的行业外，中国企业(尤其是大企业)应将多元化经营作为企业发展战略的重要内容。44n目前我国企业选择多元化战略作为其自身行为，一般来说主要有以下动机：n1、迅速扩张型。企业目前经营的产业进入成长期，资金积累雄厚，顾及到继续投资本产业可能回收期较长，企业为了实现迅速扩张的目的，开始进入其他产业。n扩张与抵御风险型。企业目前经营的产业进入成熟期，市场前景不被看好，企业为了降

31、低风险，进入其他产业。n3、抵御风险型。企业目前经营的产业进入衰退期，市场前景暗淡。由于企业不可能一下子退出本行业，转而进入其他产业。453、我国企业选择多元化战略的特殊诱因n解决企业富余人员的多元化 n由于主业亏损引起的被动多元化 n由于经济体制原因引起的多元化 n对多元化的误解引起的多元化n上市公司有了剩余资金的多元化n其他原因46电器行业企业多元化经营的主要原因n首先，电器工业的一大特点，是同一类技术可设计制造出多种产品，而电器产品用途又非常广泛，可进入许多行业，有些则成为该行业组成部分。这些可归入范围经济效益驱动。n其次，从规模经济的角度，众多的电器产品所使用的元器件有很多是相同的，它

32、们的生产工艺与设备有些相同、有些相近，它们的销售渠道也经常是相同或相关的。电器生产企业的多元化可获得如此多方面的规模经济效益，该行业企业成长显然要比其他行业更愿意采用多元化发展，其成功率也会高于其他行业。47n第三，电器行业(尤其早期)也是属于以科研为基础的行业，其先行者们由于有较强的研究与开发能力，而陆续发明新产品进入(或开创)新行业。电器产品中有许多属于大批量生产类型，例如家用电器。大批量生产的劳动力密集性，则使先行者们(都在发达国家)逐渐退出某些制造阶段或领域。这又为众多的后来者提供了大量的机会，就像大同公司那样，虽然自己发明的产品很少，但靠引进技术也成为多元化大企业。n第四，电器行业中

33、的电子领域技术变革迅速，某些尖端领域如电脑芯片、电脑软件等，产品批量很大、利润很高，但产品更新换代极快。48化工行业企业多元化经营的主要原因n首先，化学工业是以充满化学反应的流程生产为主的制造工业。化学流程这一技术特性就决定了，有效利用兼产物和副产物成为企业降低成本提高效益的主要途径。这也就是说，化学工业是最典型的范围经济工业。简略说来是化学流程生产会形成主、兼、副多种产品，多种产品的不同用途会导致进入多个行业，同在多个行业当然就是多元化经营了。化学流程多产品多用途多行业多元化，这是化工企业成长过程的一种“天生的”逻辑。当成长为大型企业后，范围经济效益愈加重要，单一产品型化工企业已很难生存。4

34、9n第二，与上述因素直接相关，化学工业可以由一种原料生产多种不同产品。以杜邦公司早期情况为例，硝化纤维可生产炸药，又可生产人造革、赛璐璐、化肥等。在当代的石油化学工业中，这一特点更为突出。这也是导致化工企业很容易采取多元化战略的一个重要因素。n第三，化工、冶金等流程工业的上、下游产品连结紧密性明显高于其他工业，企业通过垂直结合而成长就更早、更快、更普遍。冶金工业生产的高温特性使其中间产品外销有相当损失(铁水钢水连铸连轧的热损失最小、成本最低)；而化工生产的上述限制很小，使垂直链多元化(即部分中间产品外销)成为化工企业很方便的一种选择。50n第四，近、现代化学工业是最典型的以科学为基础的工业。该

35、行业中企业的生存与发展必须以具有较好的研究与开发能力为前提。企业多元化发展成功的两个关键因素，一是技术资源，一是好的市场。杜邦公司发明的尼龙，可以说造就了合成纤维这个大行业。从企业多元化发展的前提条件剩余资源的角度看，化工企业的研究与开发机构是在不断地造就出大量的剩余资源。这也是化工企业多元化发展的成功率非常高，并造就了化工行业的多元化程度高于其他行业的重要因素。n第五，上述因素造就化工企业的多元化发展项目绝大多数是高相关性的、甚至是多重高相关性的。例如相同的原料、相关的工艺、相关的市场等等，这也是化工企业偏爱多元化发展并容易取得成功的重要方面。51衰退行业须尽早开展多元化n中国煤炭、纺织行业

36、的企业处于目前的困境、其中一个重要原因就是没有抓住时机，在行业衰退之前开展多元化经营。n国外的企业案例表明，这类行业中的企业如果不失时机地开展多元化经营，其企业竞争能力还能保持，否则就是等待死亡(时间早晚而已)。n值得提及的是中国的烟草和白酒行业，应抓住目前盈利可观的大好机会，早做准备进行多元化经营，如果等到市场衰落后再做，机会丧失了，成本会提高，成功的可能性则降低。n所以，我们建议，中国企业应学习新的方法和技术，积极开展相关性多元化经营，不断扩大企业规模，提高企业国际竞争能力。52企业多元化的“大数法则”n纵观世界各国企业成长与发展的历史，并在国别比较、理论分析和实证研究的基础上，我们可将企

37、业多元化经营的若干主要问题及论述概括为几个“大数法则”。所谓“大数”是借用数学语言，它表示在大多数情况下成立，同时并不排除少数或个别的例外。n 企业多元化经营的“大数法则”可分为：选择法则和成功法则，其主要内容简要说明如下：53选择法则一：行业特性不同导致各行业中的企业专业化或多元化的不同程度。n具体而言，当一个行业的技术结构呈收敛型(也称树状结构)时，该行业中的企业不太适合搞多元化而较适合从事专业化，例如汽车、飞机和电脑业；而当一个行业的技术结构呈发散型时，该行业中的企业比较适合搞多元化，例如化工和电子行业。54选择法则二：处在行业生命周期后期的企业应积极发展多元化。n例如：(1)自然资源采

38、掘业，最典型的是煤矿企业；(2)比较优势变迁导致衰落的行业，先进国家的纺织业和钢铁业；(3)社会因素变化导致肯定衰败的行业，最典型的是烟草业。55n成功法则一：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量正相关。n 成功法则二：企业多元化经营的成功率与企业进入的新行业吸引力正相关。n 成功法则三：企业多元化经营的成功率与各“元”之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关性正相关。n 成功法则四：企业以内部方式进入新行业的成功率高于以外部方式进入。n 成功法则五：企业“与巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式。56二、多元化战略的动机二、多元化战略的动机n1、外部环境迫使企业选择多元

39、化发展n 市场势力n 范围经济效益n 规避行业萎缩n 税收优势n 政府反垄断措施影响57n2、企业内部因素促使企业选择多元化经营n 剩余资源n 降低风险n 降低交易成本n 目标差距n 代理理论58n三、多元化战略模式的要素：起点与能三、多元化战略模式的要素：起点与能力力n1、行业起点n工业先导型n贸易先导型n2、主导能力n技术主导n金融主导n综合型59n四、多元化战略模式的主要内容四、多元化战略模式的主要内容能力起点技术主导金融主导综合型工业先导贸易先导GE、HP、3M、杜邦、索尼、佳能ITT、LTV、善美集团、中国上市后多元化的工业企业萨拉索、格雷斯、大宇、中信、万科松下、三星、长虹、海尔、

40、TCL嘉吉、正大、四通60n1、工业先导/技术主导型n2、工业先导/金融主导型n3、工业先导/综合型n4、贸易先导/技术主导型n5、贸易先导/金融主导型n6、贸易先导/综合型61第三节第三节 多元化战略的效益成本多元化战略的效益成本分析分析n一、多元化实现经济效益的主要方式n二、影响企业多元化战略选择和经济效益的模型n三、多元化战略的正负效应n四、多元化战略与经济绩效关系的实证研究62n一、多元化实现经济效益的主要方式一、多元化实现经济效益的主要方式n规模经济(Economies of scale)n范围经济(Economies of scope,cost savings attributed

41、 to transferring the capabilities and competencies developed in one business to a new business without significant additional costs)63规模经济n规模经济(Economics of Scale或Economy of Scale或Scale Economy)是于80年代初，从西方经济学中引入到我国经济理论界中的一个概念。究其本意，规模经济习惯上是指企业经济规模扩大导致单位产品成本（或称为平均成本）下降这一现象。如果企业经济规模扩大后反而导致单位产品成本上升，则称作规

42、模不经济。64n规模经济与规模不经济规模最佳规模单 位产 品成本LAC规模经济规模不经济O65范围经济n范围经济(Economies of Scope)，是指企业生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低，或由此而产生的节约。这与企业通过扩大产品的生产规模而使生产成本降低所获得的规模经济(Economies of scale)是有区别的。前者强调生产不同种类产品获得的经济性，后者强调的是产量规模带来的经济性。因此，要获得范围经济，一是企业必须生产两种或两种以上的产品(包括品种与规格)。二是产品的单位成本由此而降低或得到节约。66规模经济与范围经济的产生 n固定成本的不可分割性和分摊 n变动

43、投入生产率的提高 n存货 n范围与规模经济的特殊来源：（1）市场营销、（2）研究与开发、（3）采购 67n经济效益经济效益单一或主导单一或主导产品经营产品经营相关多元化相关多元化 经营经营非相关多元化非相关多元化 经营经营多元化程度多元化程度68二、多元化战略的正负效应二、多元化战略的正负效应n1、多元化战略的正面效应n 判断企业多元化经营是否成功的关键之一就是看多元化战略是否能够提高企业，特别是企业股东的投资价值。69n 内部优势效应n 风险分散效应n 协同效应n 范围经济效应n 信息优势效应70n2、多元化战略的负面效应n 管理成本n 过度投资n 跨行业补贴n 信息不对称n 主营业务不突出

44、71n四、多元化战略与经济绩效关系的实证研究n1、样本范围n 样本企业的选择标准是：符合国家规定的企业集团标准；企业在两个或两个以上行业内经营；样本企业年度内没有异常亏损。n 重庆地区有28家企业集团；为了确保实证研究的结果具有统计意义，又在中国上市公司中随机抽取符合样本标准的企业42家。对重庆地区的28家企业采用问卷调查和深度访谈方式，获取计算多元化指标及经济绩效指标的相关财务数据；上市公司的数据资料通过查阅上市公司年报光盘获取，并查阅相关时间的中国证券报以保证数据的准确性。72n2、不同行业企业多元化经营与经济绩效状况n不同行业企业多元化程度有一定差异，企业经济绩效也不同。建材、农业、交通

45、运输行业企业的总体多元化程度较高，经济绩效也较高；轻工业、化工、机械制造、综合行业总体多元化程度较高，经济绩效却较低；电子、商业行业企业非相关多元化程度较高，经济绩效却较高。这表明，不同行业影响到企业多元化战略的选择，进而影响了经济绩效；企业经济绩效不仅受企业多元化程度的影响，也受到企业所在行业盈利能力的影响。73n3、多元化程度与经济绩效关系 n 从绩效指标均值看，实行低程度多元化经营企业的经济绩效要好于实行高程度多元化经营的企业；从绩效指标标准差看，高程度多元化经营企业与低程度多元化经营企业比较，经营风险降低，经营稳定性提高，体现出多元化战略的风险分散效应；从资产负债率看，总体多元化程度和

46、非相关多元化程度高的企业与总体多元化和非相关多元化程度低的企业比较，借贷水平能力增强，而相关多元化程度高的企业尽管降低了企业的经营风险，却没有因此扩大其借贷水平。74n4、多元化类型与经济绩效关系n 从经济绩效指标均值看，低度多元化企业经济绩效要好于高度多元化，而相关多元化企业经济绩效要好于非相关多元化企业；从经济绩效指标标准差看，高度多元化和非相关多元化企业与低度多元化企业比较，经营风险较低，经营稳定性增强，体现出多元化战略的风险分散效应。75n5、不同规模企业多元化战略与经济绩效关系n 总资产在5亿以下的企业多元化程度低于总资产在5亿15亿和15亿以上企业，其企业经济绩效也要好于其他两组企

47、业；而多元化程度高的企业表现出多元化战略风险分散效应，其经营稳定性较强，借贷能力也较强。n 76第四节第四节 多元化战略与组织结构多元化战略与组织结构n一、组织结构n二、七种组织结构形式：n三、实施多元化战略的组织形式n四、初步研究结论77n一、组织结构一、组织结构n组织结构：组织运行流程、规则、规定、制度和报告关系的总和。n组织设计的四大原则：n1、结构是动态的：n2、任何结构有其优劣，没有完美的结构；n3、结构设计是一项复杂的工程；n4、结构设计往往受到利益的约束成为非经济理性的。78n组织设计的要求：组织设计的要求：n战略管理的要求：战略决定组织结构n环境的要求：战略是环境因素在组织内部

48、管理程序的反映。结构结构战略战略经营效益经营效益环境因素：环境因素：市场环境市场环境 制度环境制度环境79n二、七种组织结构形式：二、七种组织结构形式：n简单结构（适用于单一产品经营）n职能制（适用单一产品或单一产品为主导的经营）n职能制+分公司（适用单一产品为主导或多产品经营）n事业部制（适用多种产品或产业经营）n分为功能、产品、区域以及战略事业部制n矩阵制（适用项目为中心的经营）n产品团队制（适用产品为中心的经营）n控股公司制（适用多种产品或产业经营）80n三、实施多元化战略的组织形式：三、实施多元化战略的组织形式：n适合多元化战略的基本组织形式是事业部制n（一）合作型的多产品事业部结构计

49、划计划研开研开人力资源人力资源营销营销财务财务总裁总裁产品产品A事业部事业部产品产品B事业部事业部产品产品C事业部事业部产品产品D事业部事业部81n合作型多产品事业部的组织结构特点：合作型多产品事业部的组织结构特点：n公司必须采用强有力的整合机制保证相关产品事业部之间的合作；n公司总部职能部门在制订战略计划、人力资源、财务控制和营销方面具有相当大的决策权（集权），以此促进各个产品事业部之间合作；n科研与开发一般集中在公司层面；n激励政策主要依靠主观判断，强调以整个公司的效益为评价标准；n公司的组织文化强调合作精神。82n（二）以相关业务群为中心的战略事业单位（二）以相关业务群为中心的战略事业单

50、位（SBU）结构：）结构：计划计划研开研开人力资源人力资源营销营销财务财务总裁总裁产品事业产品事业单位单位A产品事业产品事业单位单位B产品事业产品事业单位单位C产品事业产品事业单位单位D产品产品1事业部事业部产品产品2事业部事业部 产品产品3事业部事业部83n战略事业单位（战略事业单位（SBU）的组织结构特点：）的组织结构特点：n加强在战略事业单位内部的整合机制，而战略事业单位之间是竞争关系；n公司控制和审批战略事业单位的战略计划，其他管理职能主要为基层提供咨询服务；n战略事业单位享有相当大的预算权力和在制订产品计划、人力资源、产品财务控制以及营销方面的决策权力，以此促进SBU内部各个产品事业

51、部之间合作。84n（三）竞争型的多产品事业部结构（三）竞争型的多产品事业部结构法律法律财务财务审计审计总裁总裁产品产品A事业部事业部产品产品B事业部事业部产品产品C事业部事业部产品产品D事业部事业部85n竞争型多产品事业部的组织结构特点：竞争型多产品事业部的组织结构特点：n公司总部仅仅保留很小的职能架构；n公司财务控制和审计成为最重要的职能部门，将事业部产生的现金流量全部集中在公司手中；n法律服务为公司通过购并进行对外扩张的主要工具；n各个产品事业部独立完成管理活动，具有完整的管理职能体系，保持对产品价值链所有活动的控制，但是不能保留现金；n激励政策主要根据各个事业部的财务指标考核；n公司的组

52、织文化强调竞争精神。86n多元化战略与组织结构的关系多元化战略与组织结构的关系合作型合作型战略事业单位战略事业单位 竞争型竞争型多元化战略多元化战略相关限制型相关限制型相关联系型相关联系型非相关非相关集权与放权集权与放权以公司中央职能以公司中央职能部门集权为主部门集权为主战略事业单位战略事业单位职能部门集权职能部门集权向下属事业向下属事业部放权为主部放权为主整合机制整合机制广泛使用各类整广泛使用各类整合手段合手段中等程度的整中等程度的整合合基本上不强基本上不强调整合调整合效益评价体系效益评价体系 主观评价为主主观评价为主主观客观综合主观客观综合 客观为主客观为主部门激励补偿部门激励补偿 以整个公司为单以整个公司为单位位以战略事业单以战略事业单位为单位位为单位以各个事业以各个事业部为单位部为单位87