执行文化的基本要求

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1、执行文化的本要求第一节 营造执行文化一、执行力如何升华为执行文化 二、没有任何借口第二节 责任感：让执行卓有成效 一、责任感是一种能带来巨大隐性价值的资源 二、责任感的培育第三节GE的执行力文化语言一一六西格玛一、六西格玛的核心内容二、通用电气的六西格玛行动课件知识点汇总T01执行力如何升华为执行文化T02没有任何借口T03责任感是一种能带来巨大隐性价值的资源T04责任感的培育T05六西格玛的核心内容T06通用电气的六西格玛行动执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化，使团队形成 一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。 如果一个企业

2、奉行的是一种执行力文化，那么企业的竞争力将前所未有地被激发出来。第一节 营造执行文化一、执行力如何升华为执行文化在现实中可以看到，好的公司往往有很强的执行力，比如，可口可乐、百事、麦当 劳等等这样的企业，都有很强的执行力，即使一些曾经在执行力很差的企业里就职的员 工，加入到上述提到的公司里，不久他们也会被培养成训练有素，执行能力很强的员工。（一）怎样塑造团队执行力 这些公司是怎样塑造团队执行力的呢？要回答这个问题，首先让我们来看看这样四 个道理：其一：企业文化可以同化员工的思维。所谓“文化”，即“文治教化”或“以文化 人”，其中“文”就是文明，而“化”是指“感化、变化、融化、同化”的意思，而企

3、 业文化，是为了企业正常运转或存在、或发展所形成的一套特定的文化体系，其作用在 于让员工逐渐形成一致的价值观，甚至一致的立场，最终形成上下同欲的协同效应。其二，思维决定行动。人们的行动是由个人的世界观、价值观、认识观等主观思想 决定或者是影响的，如果在企业战略执行中，部门之间因为对某些观点或情理的认知不 统一（这也是文化冲突的根源），常常会以自己的标准去行事，如此一来，双方越努力， 则差异越大，矛盾也就越大。其三，行动经过多次的重复也就养成了习惯。最后，习惯的沉淀和积累也就成了一种文化。当习惯成为文化的显着标志就是：人 们从潜意识里认为习惯本身的存在就是一种公理，是必须遵守的，甚至认为不这么做

4、是 不符合道德伦理的。把这四条道理串起来，我们可以很直观地看出执行力升华成为执行文化的内在机理， 也就是思维、行为、习惯、以及文化这四个要素循环往复的相互作用过程；对于个人来 说，是思想与行为逐渐统一的过程；而对于企业来说，也是思想（执行的企业文化）与 行为（执行能力）相互协调一致的过程。（二）先改变思维，还是先改变行为？ 通常说，“态度决定一切”，因此有的人认为应该从改变人们的思想入手，一旦改 变了思维，态度端正了，要么像西点军人那样“没有任何借口”，要么像罗文那样坚毅， 不管是哪种，都是执行力的“标杆”。这种逻辑让不少人陷入误区，比如，用“兵”的 理念管“秀才”，要在短时间内改变员工十几年

5、甚至几十年在某种特定环境下形成的思 维模式和方法，是很难想象的，常常会引起大家的不满和抵触，消极怠工等对抗行为， 如果从根本上不能协调，也会引发恶性冲突，正是因为定式思维和社会惰性的存在，让 这样的一种改变异常艰难，甚至几乎是不可能的。但是如果从行为上，来改变员工的行为，相对而言，更容易些。比如，对于因为态 度散漫做事偷工减料；或者对于沟通能力差，不能正确领会上司下达的任务；或者是在 任务执行过程中加入自己认为是更高明的另类判断或决策等引起的执行偏差问题，我们 可以通过贯彻一套标准化，结构化的流程，以及明确的规范和制度来控制和改变执行者 的行为，执行者依照明确的规范养成习惯，虽然开始的时候，会

6、觉得受到流程和规范的 约束，有点不适应，但是很快可以克服，随着时间的推移，习惯会让员工觉得执行这些 标准化动作是很自然的，很合乎常理的。而此时，标准化的流程逐渐变成一种条件反射或者是潜意识行为的时候，流程、规 范、和制度也就成为企业文化体系的一部分，如果企业能依着这种路径和方式，逐步推 出更多的规范和流程，相信员工也不会觉得时时刻刻都有条条框框在约束自己。在这种“温水煮青蛙”的境界中，员工的行为不知不觉的已经被大幅改变，当越来 越多的制度和规范被员工接受，并遵守，那么也意味着，员工都有一致的行为模式，行 为模式的统一与协调一致，形成大家共有的习惯，习惯的沉淀形成了一种大家认同的行 为模式，也会

7、成为员工日常交流探讨的焦点，其本身也就是企业群体的主导文化，这种 文化反过来也会潜移默化地推动思维模式的改变，直至大家形成一致的价值观、认识观。再回过头来看可口可乐，百事，麦当劳等等这些企业，他们都有一个共同的特征， 就是都有一套成熟而细致的操作流程与标准，而这一套规范也是经过很多次完善和创新 之后才形成的。先从约束和调整员工行为的工具入手，通过对行为的改变，并让他们形成习惯，而 习惯是文化的基础或者也可以说是文化的实质，或者就是文化的表现形式，因为习惯就 是意味着大家对这种思想已经形成认同和共识，文化的形成也就是企业管理理念的升级， 此时，员工的思维方式也就已经被潜移默化地改变。二、没有任何

8、借口没有任何借口是执行力的表现，无论做什么事晴，都要记住自己的责任，无论在什 么样的工作岗位，都要对自己的工作负责。工作就是不找任何借口地去执行。一支部队、一个团队，或者是一名战士或员工，要完成上级交付的任务就必须具有 强有力的执行力。接受了任务就意味着作出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找 任何借口的。根据美国商业年鉴统计，二战后，在世界500 强企业中，西点军校培养出来的董事长 有 1000 多名，副董事长有2000 多名，总经理、董事一级的有5000 多名。任何商学院都 没有培养出这么多优秀的经营管理人才，这是一个令人费解或者更准确地讲是一个令人 深思的商业奥秘。西点军官们认为他们的

9、成功来自他们的核心价值观。然而，要特别指 出的是，如果他们个人的成功来自自身核心价值观的话，他们领导的企业的成功则主要 来自他们是强势执行文化的“天然使者”。西点军校简单而有效的执行风格显示了雷厉风 行的军人气质，这正是不折不扣的执行精神。如果不把西点军校仅仅看作是一所陆军学 校的话，我们很快就会发现，西点军校的很多训练方法和思想应用于企业特别有效。比 如在西点，军官向学员下达指令时，学员必须重复一遍军官的指令，然后军官问道：“有 什么问题吗？”学员通常的回答只能是：“没有，长官。”学员的回答就是作出承诺，就 是按受了军官赋予的责任和使命。就连站军姿、行军礼等千篇一律的训练，都无一不是 在培养

10、学员的意志力、责任心和自制力。在这样的训练中；西点军校的文化慢慢渗透到 了每一个学员的思想深处。它无时无刻不在激励着你，让你总是具有饱满的热情和旺盛 的斗志。员工要完成老板交付的任务，就必须具有强有力的执行力。接受任务就意味着做出 了承诺，做出了承诺，就要无条件地去执行。例如，有家效益相当好的公司，为选拔高素质的营销人员，对前来应聘的人出了一 道实践性的试题：把木梳尽量多地卖给和尚，限期 10 天。当时许多人对这一做法感到不可思议，议论纷纷，和尚怎么会买梳子呢？更有人认 为，这是公司故意出的难题，把木梳卖给和尚有什么意义呢？当场就有好多人表示对这一做法不理解而离开了，只有小王、小张和小李愿意一

11、试， 他们是这样想的，既然想成为这一家公司的员工，当然就要服从上司的安排，服从了就 要去执行。于是他们三个人分头出去执行任务。限期已到。小张卖出了一把梳子，小李卖出了 10 把梳子，只有小王完成得最出色， 他卖出了 100 把梳子。上司问他是怎样去完成的，他说，我只想成为这家公司的一员， 当然要服从上司的安排，服从了就要去执行，只有想方设法把木梳尽量多的卖给和尚才 算叫执行。有哪一个老板不喜欢这样的员工呢？小王被聘是理所当然的。任何一个老板都希望拥有更多的优秀员工，能很好地执行任务，当老板让你做更多 更重要的工作时，你如果能完美执行，且不找任何借口，老板就会欣赏你。第二节 责任感：让执行卓有成

12、效企业一旦开始容忍借口，一般说来这些借口就会一个月比一个月多、一季比一季多 这些借口甚至开始有了自己的生命周期，错失目标然后夸夸其谈的自圆其说，接下来再 开始新一轮的“过错借口”循环，这成为了企业的常态。 一、责任感是一种能带来巨大隐性价值的资源（一）责任感来自于纪律和严谨责任感必须通过领导者和员工们一次又一次的实践他们的诺言来实现。责任感意味 着达成目标和执行计划，意味着如果出现失败也不寻找借口，而是承认错误并为将来汲 取经验。责任感来自于纪律和严谨。它不仅仅是把任务分配给员工；它要求确保任务的 实施。在这里，我们把责任感定义为一种文化或者一种规范员工行动的行为方式。它将 为我们设立一个标准

13、，明确必须做什么并要求员工们切实做到。有了责任感，高执行力 才可能随之而来。学校对新加入者有一项简单的要求：永不误课。他们会给出许多教授们如何克服种 种困难以按时授课的案例，比如说，带病坚持工作、当道路被冰雪阻塞时徒步穿越严寒、 回绝重要的咨询合约等等。所有的这些案例都旨在强化教书育人者的特质并传达了一种 明确的责任感。航空业当中也有类似的情况，飞行员们也会通过许多案例来强化“做好 每一次飞行的观念。在利兹卡尔顿（Ritz Carlton）,当客人向任何一个员工询问“游 泳池在哪？”时，该员工就必须要把客人带到游泳池，而不是仅仅指出方向和路径。这 个简单的故事抓住了责任感的本质，知道需要做什么

14、并切实做到，这就是有责任感的员 工。对于任何组织来说，责任感都是一种能带来巨大隐性价值的资源。有些组织建立起 履行承诺和执行计划的文化。在具备了这种责任感的企业中，出色顾客服务的故事也将 会比比皆是。一位员工曾经驱车600公里把两箱（八罐）番茄酱送到一个多米诺（Domino） 餐厅，因为这家餐厅的（连锁管理总部所要求的这种高品质的）番茄酱在那个星期六用 光了。多米诺的领导者们认为他们有责任在星期六晚高峰来临之前为顾客准备好所需的 比萨饼，并且这些比萨还必须要在所有方面均达到连锁管理总部所规定的要求，这也就 意味着当地超市和便利店里所供应的番茄酱不能满足需要。联邦快递（Federal Expre

15、ss） 的服务承诺就是准时送达，他们为实现这一诺言付出了种种努力，以至于人们据此创作 出了系列故事并摄制成电影狂奔之路卡特皮勒（Caterpillar）公司会在24小时之 内把部件运送到世界的任何一个地方，确保他们所提供的设备能正常运转。世界上最大 的电力公司之一一美国南方公司（Southern Company）最引以为豪的一点就是，它能够 比其它任一竞争对手更快地让电力系统在暴风雨之后恢复正常工作。（二）责任感模式的四个步骤我们可以把责任感模式分解为四个步骤，即战略、衡量标准、结果和反馈。领导者 可以采用这样四个连续性的步骤，来确保在企业中全面落实责任感。很多时候，领导者 会由于遗漏了其中的

16、某一个步骤，而导致自己犯错。例如，许多领导者会试图采用某种 创造性的激励措施（在结果阶段），却没有一种相应的、十分清晰的衡量标准。但当自己 期望的东西尚还不很明确的时候，这种激励是很难获得很好的结果的。另一方面，如果 缺乏一个明确的战略作为指引的话，很多衡量标准同样也是难以形成的。这四个步骤适用于那些希望在自己的组织当中建立责任感和执行力的领导者。（三）责任心体现在细微之处责任心体现在三个阶段：一是执行之前，二是执行的过程中，三是执行后出了问题。 第一阶段，执行之前要想到后果。第二阶段，执行过程中尽量控制事情向好的方向发展， 防止坏的结果出现。第三阶段，出了问题敢于承担责任。勇于承担责任和积极

17、承担责任 不仅是一个人的勇气问题，而且也标志着一个人的心地是否自信，是否光明磊落，是否 恐惧未来。俗话说：润物细无声。需要责任心的地方，并不一定都马上涉及企业的生存， 反而往往是那些看似无大碍的小节之处。而这些小节的积累，往往就注定了企业的命运。例如，一位朋友谈到他遇到了一个令他费解的问题。他给一位企业老板发送一封电 子邀请函，连发几次都被退回，与那位老板的秘书查询时，秘书说邮箱满了。可四天过 去了，还是发不过去，再去问，那位秘书还是说邮箱是满的！试想，不知这四天之内该 有多少邮件遭到了被退回的厄运？而这众多被退回的邮件当中谁敢说没有重要的内容？ 如果那位秘书能考虑这一点，恐怕就不会让邮箱一直

18、满着。作为秘书，每日查看、清理 邮箱，是最起码的职责，而这位秘书显然责任心不够。人们还经常见到这样的员工一一电话铃声持续地响起，他（她）仍慢条斯里地处理 自己的事，根本充耳不闻。一屋子人在聊天，投诉的电话铃声此起彼伏，可就是不接听。 问之，则曰：“还没到上班时间。”其实，离上班时间仅差一两分钟，就看着表不接。有 些客户服务部门的员工讲述自己部门的秘密：“五点下班得赶紧跑，不然慢了，遇到顾客 投诉就麻烦了耽误回家。即使有电话也不要轻易接，接了就很可能成了烫手的山芋。” 这些问题看起来是微不足道的小事，但恰恰反映了员工的责任心。而正是这体现员工责 任心的细小之事，关系着企业的信誉、信用、效益、发展

19、，甚至生存。员工缺乏责任心的病根是什么呢？ 首先是管理者不知道该如何体现和增强员工的责任心。这属于经验少，智慧不够， 思维能力不足的表现。其次是企业的管理者思想懈怠或疏于管理监督，员工自然跟着懈怠。领导懈怠一分， 员工能松懈十分。再次是源于人的懒惰天性。企业原本规章制度执行得很好，时间一长自然懈怠，思 想上一放松，责任心就减弱，行为上自然就松懈。体现在日常的工作中就是执行力下降， 很多问题就是由此而生。二、责任感的培育(一)领导者如何培育员工的责任感 领导者可以通过下面的操作来培育员工的责任感，并以此提高执行力。(1) 通过追踪目标的完成程度来获得对整个组织责任感的认识。(2) 在日程表里安排

20、一项内容，公开表扬达成的目标以及与之相关的关键性人物。(3) 通过让所有的利益相关者(顾客、投资者、员工等)陈述企业的战略以及该战略 对他们的意义来评价战略的清晰程度。(4) 利用那些能够表征企业未来状况的单词、短语、符号以及形象来提高战略的清晰 性。(5) 通过研究你的绩效衡量系统，思考是否可以从中看出战略的影子来评估衡量体 系和战略的一致程度。(6) 为那些与战略相关的员工确定所期望的工作成果和行为衡量标准。(7) 确认你会根据绩效衡量体系来给出正面或负面的结果，并明确达成目标的员工 会得到什么结果、错失标准的员工会得到什么结果。(8) 确认这些结果既有物质的又有非物质的(假期、表扬等等)

21、。(9) 为员工提供实时反馈，以帮助他们学习和提高。(10) 运用多种方法来接受和给予反馈。诸如360度评估、绩效总结以及事后评估等。 (二)责任心：执行力的真正支柱没有责任心的员工不是合格的员工！没有责任心的管理者不是合格的管理者！没有 责任心的经理人不是合格的经理人！当企业界不停地呼唤诚信、强调执行力、重视领导 力、倡导“自动自发”、要求“没有任何借口”的时候，而这一切的真正支柱却是责任、 责任心和责任感。那么究竟该如何经管员工的责任心，并以此来提高执行力呢？应该是“综合治理， 多管齐下”科学设计流程、强化管理、行为教育、点亮员工的心灯。具体来说，要 努力做到以下几点：1严格流程要想保证员

22、工尽职尽责，首先对业务流程、服务流程和管理流程等所有工作流程要 科学设计，从流程上确保执行，只有流程上科学合理，才能高效。比如：邀请一批嘉宾 参加企业的重要活动，通过电子邮件的形式发送给对方，整个工作流程应该如下：(1) 发送全部邮件。核对好邮件地址后，把邮件全部发出，并做好邮件发送记录， 保存好邮件，以便后来的再次发送和核对。(2) 检查有无退回。发现退回者再核对邮件，重新发送原邮件，发送后再检查退回状况。(3) 逐一打电话核对收到没有。有时邮件尽管发送出去了，但由于各种原因对方没有 收到，为没有收到者应重新发送原邮件。(4) 询问收到的是否是自己所要发送的邮件。有时存在误发邮件的可能。(5

23、) 询问邮件清楚与否。询问是否有乱码和内容完整问题。(6) 核对内容的主要条款。对方尽管收到了完整清晰的邮件，但是也应当电话核对 主要条款，比如：时间、地点、具体事项、关键人物、所要准备的工作等等，容易混淆 的要重点强调。这里目的有二：一是核对具体内容条款有没有错误；二是强化关键词， 强化的作用是防止对方看错或理解错误等以引起对方的重视。而一般情况下员工是怎么做这项工作的呢？六道程序中能把第一道程序做好就不错 了！但如果我们把工作流程能这么严格地规定出来，要求必须完成所有程序，员工的责 任心也就有章可循、有的放矢了。什么叫管理？管理就是把复杂的问题简单化，简单问 题流程化，流程问题表格化。仅流

24、程化、表格化还不够，还应该标准化。比如：就上面发送邮件的六个关键步骤 而言，什么时间内完成发送，邮件发出后多长时间检查邮件退回，多长时间内要求做何 处理都要有标准。不然，邮件发出去了，三天以后才检查，而此时活动就要开始了, 检查还有什么意义？所以标准化是流程设计的最高要求，对工作理解把握得透彻与否， 决定着流程设计标准化的质量。所有的经营管理事务工作都应流程化、标准化。没有流程化和标准化，就很难统一 要求，每个人都由着个人的性子来，提高执行力也就无从谈起。只要把流程设计得科学 合理，做到了标准化，那么所有参与工作的人的岗位责任也就设计进去了；只要照此流 程和标准去做，自然也就尽职尽责了。所以流

25、程设计约束的是每个参与工作的人的操作 行为，是提高执行力的重要手段。2.强化制度监管我们对员工按照流程和标准进行要求，而要求的内容，就是制度。制度是从物质上、 精神上等多方面约束，是强迫员工按照流程标准来做、强迫员工尽职尽责的手段。如果 说流程是流水的钢管的话，那么制度就是钢管之间的铆钉。企业要通过制度，让员工明 白违反流程、不尽职的代价是什么？监管是管理工作所必须的，监管可以分为传统人力上的监管和技术上的监管，随着 工作复杂程度的提升，技术监管也越来越重要。制度是死的，是条文性的东西，有了制 度没有人监管，等于没有制度。监管者首先自己要遵守应该遵守的制度，其次还要破除 情面不徇私情进行监管，

26、监管同样需要智慧，需要原则和灵活相结合。如果说制度是铆 钉，那么监管就是上铆钉的工具，它可以让铆钉紧，也可以让铆钉松动；它可以让管道 畅通，也可以让管道堵塞起来。所以监管直接决定着流水的管道、流水的效果。3教化人心仅有流程制度和监管，员工就一定按流程和标准做了吗？显然未必。那就要通过行 为教育来进行。如果说流程和管理工作是硬性的强迫性约束，那么行为教育则是让员工 自愿接受约束，起到春风化雨的作用，这就是教化的作用。行为教育分两部分：一部分 是对工作人员进行培训教育，另一部分是领导者的示范作用。对工作人员进行培训教育，是企业领导者最基本职责之一，也是领导者责任心的体 现。要想让每一名工作人员的责

27、任心都充分体现出来，必须首先让员工学会遵守工作流 程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。要做到这一点，必须 对员工进行培训、教育。何为培？培：培土；培养。在树苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保护，不被风 刮倒；二是保养，添加养料。何为训？就是告诉人们不该做什么。训导，就是告诉人们 应该做什么，应该怎么做；训练，就是反复做，把应该做的事情按正确的方法反复演练。 训练的目的就是达到熟练掌握和习惯自觉的程度，使工作人员养成按工作流程和标准工 作的习惯。通过培训教育，使员工自觉自愿地反复做正确的事情，把演练和实战相结合，使员 工达到对业务流程熟悉的程度，对业务标准形成条件反射的程度

28、，行为达到习惯的程度， 达成统一的行为模式和企业氛围，从而提高整个组织的责任心，构建企业的防火墙。只 有这样，才能谈得上企业对员工责任心的经营。行为教育最好的方式就是领导身体力行。想要员工有责任心，那么作为企业的经营 管理者必须身体力行，起到模范的作用。领导一正能压百邪，领导邪一寸，下属能邪百 里。如果只是要求一般的工作人员如何按照流程和标准来做，要求一般工作人员严格按 制度办事，而作为领导者超越制度和监管，出了问题，领导率先逃避责任，那么无论怎 么培训教育，员工的行为也不会好到哪里去。有些领导爱面子，惩罚自己觉得是丢人的 事情，这是不够自信的表现。只有领导敢负责任，员工才能敢负责任。领导都担

29、负不起 责任来，一般员工的肩膀又能扛得住多大的责任重担呢？如果领导敢于担责任，那么员 工就会不惧怕犯错误，就会勇于创新，大胆探索，为企业的发展献计献策，尽职尽责， 这样，企业岂有不发展之理？4.点亮员工的心无论是通过流程设计和强化管理来约束员工行为，抑或是通过行为教育来让员工主 动自愿接受约束，达到岗位尽职尽责的目的，这都是来自员工外部的压力和驱动力，那 么如何使员工做到自我驱动呢？答案是必须做好员工的职业生涯规划，点亮员工的心灯。第三节GE的执行力文化语言一一六西格玛采用“六西格玛”的公司念起来像是财富500强名单，它们有通用电气、联合信 号、索尼、摩托罗拉以及宝丽来等。韦尔奇指出：“六西格

30、玛已经彻底改变了通用电气， 构建了公司经营的基因密码（DNA）。它已经成为通用电气现行最佳动作模式。”通用电气 1995年开始引入六西格玛，随后其经济效益加速增长，1998年公司因此节省资金达75 亿美元。经营率增长4%，达到了 16.7%历史高水平。1999年，因六西格玛GE节省资金达 160亿美元。这就是六西格玛的力量。作为迄今为止最强有力的管理工具，六西格玛致力 于从根本上防止缺陷和错误的发生。“它对公司这种数量上的影响不是奇闻轶事，也不是 图表，而是27.6万名员工的执行，并把六西格玛的成果展现在我们的财务报表中。”韦 尔奇这样总结道。他的继任者仍然坚持六西格玛的执行理念，最近三年公司

31、为此省下了 80亿美元之巨的开销。一、 一、?六西格玛的核心内容六西格玛即6?, ?是一个小写希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差， 日常交流中人们使用得并不多。六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序 和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。它希 望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。六西格玛的核心内容经过总结为六大要素：要素一，真诚地以客户为中心：一切以客户满意和创造客户价值为中心。一个公司 要时刻努力地去提高他们对客户的要求或期望的理解，因为客户的需求是动态变化的。（有多少你的客户今天需要的产品与五年前，或

32、两年前，甚至上个月的需求是一样的 呢？）要素二，由数据和事实驱动的管理方法：一切建立在数据和事实基础上。要素三，流程的聚集、管理和改进：一切活动都是流程，而所有的流程都会有变异， 六西格玛能帮助我们有效减少变异。要素四，有预见的积极管理：六西格玛谈及的控制是过程的控制，但从管理这层面上说，它是预见性的，是积极主动地推动改进。有预见的积极管理意味着下面这些业务 管理习惯：(1) 设定挑战性的目标与经常回顾目标；(2) 确定清晰的工作优先次序；(3) 集中在预防问题而不是“救火”；(4) 质疑为什么要这样做，而不是不加分析地维持现状。 要素五，无边界的合作：“无边界”合作打破了官僚制，密切了团队之

33、间的关系，加 速了业务的发展。要素六，追求完美，容忍失误：六西格玛倡导冒险，一辈子不犯错的员工不是好员 工；第二次犯错的也不是好员工。六西格玛的锋利之处首先在于它关注顾客， “从顾客出发，为顾客服务( At the customer, for the customer)”。不是说企业的产品符合某个行业标准就万事大吉了， 满足顾客的需求是企业最起码的准则，六西格玛还要了解顾客的期望，任何能够帮助你 的顾客成功的东西都能给你带来收益。我们不得不承认，中国企业认识到这一点的为数 不多。用数据说话是六西格玛的精髓。就像一句西方谚语说的：“我们相信上帝，其他人请 用数字说明。”任何企业也无法改进它不能评

34、估的业务，而评估靠的就是以数字指标的分 析，这一过程就是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理过程中去。针对过程也是六西格玛的锋利所在。正是由于内部组织间缺乏沟通及互相竞争，才 形成了吞噬企业资金和资源的黑洞。六西格玛关注企业的生产及服务的所有流程，它解 决问题时经常需要突破企业内部的部门职责范围，打破“点思维”的模式，进行“无边 界”合作。执行的细节首先就着眼于品质。西格玛是一种测量方法，用于确定一个过程的业绩有 多好或者有多差；换句话说，西格玛用来确定一个公司或者一个项目到底出了多少差错， 无论这个公司是从事哪种行业的。六西格玛解决问题的办法是全新的，无论角度还是方 式，对中国目前的企业管理

35、技术来说，无疑具有革命性的意义。它不是一种质量标准， 而是一种管理理念，所包含的意义决不仅仅是减少缺陷率和提高顾客满意度。六西格玛项目中的舞剑人最具特色的称呼是黑带、黑带大师和绿带。这些名称是从 空手道中借用的，据说是因为六西格玛的发明者之一对空手道非常着迷。他认为就像空 手道黑带在重心改变时必须不断快速移动身体一样，六西格玛的黑带也必须能从一个计 划转到另一个计划中在身体和精神上重新定位自己；两者都以脑力训练和系统的强化培 训获得执行能力。黑带是全职的六西格玛项目的具体负责人，是六西格玛中最关键的职位。他带领一 支六西格玛团队进行工作直到得出成果。黑带大师通常是掌握分析工具的专家，为黑带提供

36、指导和咨询。 绿带是兼职的六西格玛团队成员，他们通常都有自己的本职工作要做。绿带把六西 格玛方法和工具带到企业的日常活动中。二、通用电气的六西格玛行动1996年1月，在一次高级经理会议上，杰克韦尔奇向500位高级主管宣布，该公 司将在四年内成为一家六西格玛公司。这一论调被视为疯话，因为先驱者摩托罗拉公司 用了十年时间才达到五点五西格玛。对此，韦尔奇回忆说：“我们敢于这样说是因为摩托罗拉走过的是黑暗中摸索的十年， 而我们的通力合作文化有利于大幅度缩短这个周期。”通用电气实施六西格玛行动的第一步，是建立以实现精准“六西格玛”为目标的行 动小组。每一个小组按需配备相应数量的组员，也可以只有一个人。每

37、一个小组都按照严格的五步骤程序行动。即定义、评估、分析、改进、控制。 此外，行动旨在提升人员的六西格玛能力，因此要求创造出一种全新的“武士阶层”。 包括：绿腰带、黑腰带、黑腰带师等。为了获得腰带，通用电气的经理们必须接受复杂 的统计学培训。1997年5月，韦尔奇向他的500位高级主管发布了一份关于将六西格玛培训结果与 晋升机会直接联系的备忘录。该备忘录透露了一个不言而喻的威胁：获得了腰带，意味 着有机会晋升；反之则意味着落后，甚至被淘汰。这还不算，为了进一步昭示其落实培训的决心，韦尔奇将120位副总裁40%的奖金与 落实该计划的成果挂起钩来。六西格玛质量行动开始之初，在通用电气员工眼里，只是又一项流行的管理试验。 但是，杰克韦尔奇不希望这个计划向蜗牛一样缓慢地渗透到基层，他要加快行动的进 程。于是，他亲自出马，推动“六西格玛”概念在整个公司的普及与贯彻。其中的措施 包括：在公司内部发行小册子，保证每一个员工对六西格玛精神的了解；保证每一个员工 知道公司将全力以赴推行这一运动；保证每一个员工都清楚他们在整个方案中所处的地 位。韦尔奇要求每一个员工“自愿”参加六西格玛的培训，否则将会面临某种形式的惩 罚。他说：“要么全力以赴，要么一走了之。”