项目管理基础培训0805

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1、宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 1Project Management2008.4.101宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 2Introduction:Basic DefinitionsProject Integration ManagementProject Time ManagementProject Human Resource ManagementProject Communications ManagementProject Scope ManagementProject Quality Managem

2、entProject Cost ManagementProject Risk Management宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 3Introduction:Basic Definitions宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 4What is a“Project”?为提供某项独特产品或服务所做的一次性努力为提供某项独特产品或服务所做的一次性努力4、独特的产品或服务5、时限性1、由人来实施2、受制于有限的资源3、需要计划、实施和控制什么是项目什么是项目项目的特点：项目的特点：宋丹.艾默生网络能源（西安）Projec

3、t ManagementPage 5Project&Operationn项目（项目（projectproject）目标和日常运作（目标和日常运作（operationoperation）的根本区的根本区别在于：别在于：项目目标在于实现目标并结束项目日常运作是持续进行并且重复进行的，其目标一般则是为了为了维持经营正常进行。宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 6The Project Life CycleDefinePlanImplementCloseideacontractpreliminary acceptancefinal acceptancepre-de

4、signproject planbid preparationrequirementsrequest for bidnegotiationset project goaldetailed designmanufacturedeliverinstalltestintegratecommissioningclose open items宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 7投入启动计划实施收尾项目起点时间项目生命周期示意图The Project Life Cycle项目生命周期的特点项目生命周期的特点l项目开始时成本和人员投入较低，随着项目的进展逐渐增加，在项

5、目收尾时又迅速降低。l项目开始时风险和不确定性最高，项目成功完成的概率最低l项目干系人在项目开始时影响项目成本和产品最终特性的能力最高，并随着项目进展逐渐降低宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 8项目干系人项目干系人l项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。l项目的主要干系人包括p项目经理：负责管理项目的个人p顾客：使用项目产品的个人和组织p执行组织：执行该项目工作的群体p项目发起者（Sponsor）：为项目提供现金和物资的执行组织内部或外部的个人或团体宋丹.艾默生网络能

6、源（西安）Project ManagementPage 9Organizational of ProjectsSalesEng.R&DManu.Servicewidely used:Matrix Organizationto benefit from synergies,and to avoid overload of individuals,the responsible project and line managersmust closely cooperate宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 10Organizational of Project

7、s项目经理权力增加宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 11What is the project management?项目管理是在项目活动中运用 知识(knowledge)，技能(skills)，工具(tools)和技术(techniques)，以便达到项目要求。美国项目管理协会（PMI）什么是项目管理什么是项目管理宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 12The cost of the project management时间项目管理成本成功的项目管理带来的超额利润￥项目管理成本和收益的特点：项目管理成本和收益的特点

8、：l项目管理成本在项目实施的初期大于收益。l项目管理的成本是显性的，而项目管理的收益是隐性的。宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 13项目的三重制约因素（三个成功要素）项目的三重制约因素（三个成功要素）质量质量成本成本进度进度l项目管理应在时间、成本、质量方面寻求平衡，以满足不同干系人的需求l成功的项目不仅其产品可以复制，而且其项目管理经验是可以复制和借鉴的宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 14项目管理九大知识领域项目管理九大知识领域n项目整体管理项目整体管理 n项目范围管理项目范围管理 n项目时间管理项目时间管理

9、n项目成本管理项目成本管理n项目质量管理项目质量管理n项目人力资源管理项目人力资源管理n项目沟通管理项目沟通管理 n项目风险管理项目风险管理 n项目采购管理项目采购管理 宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 15Project Integration Management宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 16Project Integration Managementl项目整体管理主要包括：p制定章程p制定初步范围说明书p制定项目管理计划（注意！不仅仅是进度计划）p指导与管理项目执行p监控项目工作p整体变更控制p项目收

10、尾宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 17Case StudyOld floorplan of floor 3宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 18office 1office 2office 3office 4office 5office 6kitchenelevatorelevatorserviceservice roombathroomFbathroomMFloorplan for new offices on floor 3Case Study宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementP

11、age 19Exercise宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 20Project Scope Management宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 21Project Scope Management项目范围产品范围定义为交付具有规定特性和功能的产品/服务所必须完成的工作；包括所有的项目管理工作产品/服务所包含的特征、功能如何规定工作分解结构WBS产品规格书完成的衡量标准项目计划（Plan）产品需求（Requirement）项目范围管理项目范围管理包括用以保证项目包含包含且只包含只包含所有需要完成的工作，以顺利完成

12、项目所需要的所有过程，宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 22Project Planl项目计划是经批准的正式文档，用于管理项目的实施l项目计划应它所包含的信息应随项目的进展而不断增加l项目计划的用途p指导项目实施p增进利害关系者之间的交流与沟通p规定主要评审的内容、范围、时间p规定绩效测量与项目控制的基准p是项目管理的手册宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 23WBS Work Breakdown Structure lWBS工作分解结构，它针对项目可交付成果，把项目要素分组、细化，归纳和定义了整个项目范围。lWBS

13、有多个层次，层次每下降一层，表示对项目工作做更详细的定义。lWBS是项目计划最常用的工具。lWBS的表示方式p树状结构图：图形化的表示方式，比较直观，但使用、维护不便，适用于比较简单的项目；p任务列表：数据化的表示方式，不是很直观，但使用、维护比较方便，并能用信息系统（如MS PROJECT）来处理，能适用于比较复杂的项目。可按照产品结构进行划分可按照产品结构进行划分可依据项目阶段进行划分可依据项目阶段进行划分分解到易于管理控制即可分解到易于管理控制即可宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 24ExerciseNew Offices on Floor#3 P

14、M construction heating&A/C system kitchen andbathrooms electricalinstallation ITsystem furniture 宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 25Scope Changel范围变更范围变更对已批准的WBS所规定的项目范围进行修正；l范围变更申请范围变更申请必须是正式的。（formal）l产生范围变更的原因范围变更的原因可能是：p外部事件，如政府规定变化；p产品范围定义错误/疏忽，如产品设计的时候忘记了某项功能；p项目范围定义错误/疏忽，如把BOM误认为是WBS，缺少了某

15、写交付件；p价值增加的变化，如项目执行中采用项目范围定义时还无法使用的新技术，可以降低产品成本、缩短项目周期。p为应对项目风险而执行应急计划项目执行过程中要严格避免项目执行过程中要严格避免范围镀金范围镀金(scope golden)：给客户提供高出他们要求的产品/服务；范围蔓延范围蔓延(scope slip）：来自客户的未经批准的范围增加；宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 26Project Time Management宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 27Project Time Managementl项目时间

16、管理项目时间管理是为确保项目及时完成所需要的各种过程活动定义活动定义活动排序活动排序活动历时估算活动历时估算制订进度计划制订进度计划进度计划控制进度计划控制识别和记录为完成项目可识别和记录为完成项目可交付成果所必须进行的各交付成果所必须进行的各项具体活动项具体活动识别活动间的依赖关识别活动间的依赖关系，安排项目各项活系，安排项目各项活动的先后顺序动的先后顺序资源供需信息资源供需信息工期经验数据工期经验数据经验值法、模型法经验值法、模型法进度报告，改进措施进度报告，改进措施资源供需信息资源供需信息风险评估信息风险评估信息关键路径法，资源平衡关键路径法，资源平衡宋丹.艾默生网络能源（西安）Proj

17、ect ManagementPage 28Activity Definitionl活动定义活动定义指识别和记录为完成项目可交付成果所必须进行的各项具体活动，这些活动必须被执行,且能产生在范围定义(WBS)中规定的项目交付件及半成品。ProjectD1D2D3D4A1A2A3A5A4A6A7A8A9宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 29Activity Sequencingl活动排序活动排序指识别和记录活动间的依赖关系，据此安排项目各项活动的先后顺序。活动间的依赖关系包括以下四种基本类型：完成开始（完成开始（FSFS）型型 开始开始（开始开始（SSSS）型

18、型完成完成（完成完成（FFFF）型型 开始完成（开始完成（SFSF）型型前置活动前置活动当前活动当前活动前置活动前置活动当前活动当前活动前置活动前置活动当前活动当前活动前置活动前置活动当前活动当前活动SSFSSFFF宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 30Activity Duration Estimatingl活动历时估算活动历时估算指根据过去的经验数据及当前的资源供需信息对每一项活动的持续时间作出尽可能合理（兼顾质量、资源、成本等要素）的估算。单项活动的工期te估算：6t0+4tm+tpte=to乐观时间，tm最可能时间，tp悲观时间宋丹.艾默生网络能

19、源（西安）Project ManagementPage 31Project Critical Pathl项目关键路径项目关键路径是指项目网络图中决定项目最早完成时间的活动路径。p关键路径的时间跨度是项目所有路径中最长的（longestlongest）；是完成项目所需要的周期最短的（shortestshortest ）p关键路径可能不止一条；p在进度计划编制及控制过程中，需要对关键路径上的活动进行重点关注A1A2A3A5A4A6A7SF234A7FA9A8286483R1=24；R2=26；R3=28；R4=30向关键路径要时间，向非关键路径要资源！向关键路径要时间，向非关键路径要资源！宋丹.艾

20、默生网络能源（西安）Project ManagementPage 32Time Management紧急紧急不紧急不紧急重重要要A A 碎石型的事务碎石型的事务l危机l急迫的问题l有期限压力的计划B B 巨块型的事务巨块型的事务l发掘新机会l规划、改进l建立伙伴关系l防患于未然不不重重要要C C 细沙型的事务细沙型的事务l不速之客的接待l处理某些信件、文件、电话l某些会议的出席l某些必要而不重要的会议、活动D D 水型的事务水型的事务l一些可做可不做的杂事l一些不必要的应酬l有趣的活动“80/20 法则法则”“时间四象时间四象限限”宋丹.艾默生网络能源（西安）Project Managemen

21、tPage 33项目间共享资源项目间共享资源abcdefghijabcdefghijabcdefghijA AB BC C2020天天2020天天2020天天分析员分析员设计者设计者开发者开发者宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 34项目间共享资源项目间共享资源项目项目A 48A 48天后完成天后完成项目项目B 50B 50天后完成天后完成项目项目C 52C 52天后完成天后完成宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 35项目间共享资源项目间共享资源2020天天2828天天3636天天宋丹.艾默生网络能源（西安）Proje

22、ct ManagementPage 36Project Cost Management宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 37Project Cost Managementl项目费用估算编制完成项目活动所需要资源的大致费用，用于路标规划或立项申请。l项目费用预算合计各个活动的估算费用，以建立费用基准。l项目费用控制影响造成费用偏差的因素，控制项目预算的变更。宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 38Project Quality Management宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage

23、 39Project Human Resource Management宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 40Project Human Resource Managementl人力资源规划人力资源规划确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，制定人员配备管理计划。l项目团队组建项目团队组建招募项目工作所需的人力资源l项目团队建设项目团队建设培养团队成员的能力，以及提高成员之间的交互作用，从而提高项目绩效。l项目团队管理项目团队管理跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解决问题，协调变更事宜以提高项目绩效。宋丹.艾默生网络能源（西安）Project Mana

24、gementPage 41Project Communication Management宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 42Project Communication Managementl项目经理是项目沟通的关键，必须善于同以下人员进行沟通p高层管理者p项目成员p相互竞争的其他项目组p客户l沟通的方式p书面的和口头的，听和说；p内部的(项目内)和外部的（与顾客、媒体、公众等）p正式的（报告、摘要）和非正式的（备忘录等）p横向的（组织上下）和纵向的（同级）宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 43l项目经理需要花费

25、70%80%的时间用与项目团队、客户、利害关系者和项目发起人进行沟通l我们的项目沟通是如何做的？p项目周例会，组内沟通。p管理部门组织的月度总结会议（绩效报告）向高层汇报。p项目周报，由项目经理填写，向高层汇报。p其他临时会议。Project Communication Management宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 44Project Risk Management宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 45Project Risk Managementl风险风险是一种不确定的事件或条件,一旦发生，会对目标产生有

26、利或不利的影响。l风险源于任何项目中都存在的不确定性。l风险管理的目标风险管理的目标降低风险事件的负面影响l风险管理的任务风险管理的任务做好风险识别，评估风险影响，分配资源监控风险状态，采取措施降低负面影响宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 46Risk Identificationl假设条件分析法针对制定项目计划或方案选择时的假设进行风险分析lWBS或计划流程图核检法识别关键任务在人员、技术、管理、资源、合同、器件、外协、组织保障等方面，是否存在进度、质量、成本上的风险l专家面谈或会议法召集技术和项目管理专家，针对项目风险进行评估l情景分析法通过对项目未

27、来的某个状态或情况（情景）的详细描述，并分析情景中的风险与风险要素，从而识别风险。宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 47Risk Analysisl风险定性分析分析风险的发生概率（P）和后果（I），对不同的概率和后果给出不同的评估结果，分为高、中、低，最后给出定性评估结果。l风险定量分析量化分析每项风险的概率及其对项目目标造成的影响和项目总体风险的程度低风险低风险中风险中风险高风险高风险宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 48Risk Response PlanningExercise!Exercise!宋丹.艾默生

28、网络能源（西安）Project ManagementPage 49RiskDescription Damage Probability (%)1 Stop of product.$1000 40%$500 10%$70Cost of action$20 2risk value after actionriskvalue$400Risk before ActionRisk after ActionDamage Probability (%)actionyesor noyesdesign error$10000 5%$500$800$8000 1%$880noRisk Analysis-ExampleExercise!Exercise!宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 50Summary项目的成功产品成功项目管理的成功项目的成功产品成功项目管理的成功宋丹.艾默生网络能源（西安）Project ManagementPage 51Thank you for your attention