富士康人力资源战略规划

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1、富士康科技集团人力资源战略与规划2010 级人力资源管理 1 班组员：周肇星（组长）姚成杰 谭策鹏 邹永哲 王特2013 年 4 月 16 日目录、引言二、富士康人力资源环境分析1、外部环境分析2、内部环境分析3、环境分析方法三、富士康人力资源存量定性分析及预测1、人力资源存量基本情况2、人力资源需求分析3、人力资源供给分析四、富士康人力资源规划方案1、人员聘用规划2、教育培训规划3、薪酬福利规划4、企业文化及品牌推广规划、引言富士康作为全球最大代工厂，人力资源规划对其非常重要。并且富士康在今 年来连连发生跳楼、员工罢工、员工群架等事件，成为社会公众的焦点。为了进 一步促进富士康健康持续发展，

2、减少、避免不良事件的发生，特对富士康进行深 入调查、了解并撰此富士康人力资源规划。二、富士康科技集团人力资源环境分析一、 外部人力资源环境1、政治法律环境改革开放以来，国家出台大量的政策促进经济发展，首先确立多个沿海开放 经济特区，并在税收等方面给予支持，在农村放宽人员管制政策，鼓励农民从土 地上解放出来，积极投入现代化经济发展。城市化、工业化、现代化的进程不断 推进，在这个过程中甚至形成了一种具有中国特色的所谓“农民工”文化。政策 的改革、经济的发展和文化的进步都为富士康科技集团的整个发展都提供了肥沃 的土壤。在 2008 年国家推出新的劳动合同法，使企业的人力资源使用成本增加， 国家的法律

3、法规开始向发达国家的标准靠拢，更加注重保护劳动者的利益。富士 康科技集团从长远考虑，积极推行劳动合同法，承担起企业应负的社会责任， 形成了员工与企业共同发展的和谐局面。2、经济环境（1）世界经济环境 二十一世纪，世界经济的列车仍然高速行驶，在不断提高的技术革命和经济全球 化推动下，世界各国和地区经济相互依存、相互渗透，日益深化，逐渐形成一个 统一的整体。直到2007 年美国次贷危机引发了全球范围的金融危机，大量的世 界级跨国公司倒闭，全球经济遭受沉重打击，目前世界经济经过各国政府和人民 的积极努力已经企稳，有望迎来一个全新的发展阶段。（2）中国经济环境 进入二十一世纪中国沿海地区面临产业升级和

4、转型的挑战，中国政府也鼓励沿海 发达地区进行产业升级，并制订了西部大开发等国家战略，鼓励广大厂商到内地 投资，向内陆拓展，富士康也积极响应政府的号召，积极布局中国内陆河西部地 区，并升级沿海科技园区的科技和创新含量。3、劳动力市场中国劳动力基数大，人口众多，劳动力资源丰富。但中国劳动力市场存在供 需矛盾突出、总体素质低下、流动人口多的特点。近年来，随着国家的发展，政 府对教育的重视，劳动力素质有所提高。（1）劳动力数量众多，劳动参与率高（2）劳动力总体素质低下（3）流动就业人员规模巨大4、科学技术环境在中国改革开放初期也就是集团成立的初始阶段，世界电子技术得到迅猛发 展，这为富士康科技集团的发

5、展提供了广阔的市场和发展的契机。进入二十 一世纪后，科学技术的进步使很多恶劣环境下艰苦的工作得到了改善，或者 干脆由机器设备自动完成，技术的进步使人力资源管理者要以新的思维来应 对企业发展的需要，更多地引进高素质人才。5、产业环境与竞争形势富士康科技集团所处的电子装备加工制造业，在产业发展初期主要承接欧美 日韩等发达国家开发的产品订单，属于代工行业，需要大量的劳动力，是劳 动密集型企业，由于进入门槛低，很多企业都可以成为 EMS 代工厂商，竞争 尤为激烈。但是随着行业发展和技术进步，特别是全球化竞争，富士康逐步 掌握了核心制造技术，建立了自己特有的 EMMS 产业模式，增强了其在电子加 工制造

6、业的竞争力。特别是成长为该行业的龙头以后，富士康科技集团苦练 内功，加强研发和设计投入，扩大产品线，注重知识产权保护，不断提升自 身的核心竞争力，已经成为世界顶级品牌厂商不可或缺的合作伙伴，逐渐拉 开了与其他竞争对手的距离。6、竞争对手分析富士康创立时期，受全球制造中心转移影响，台湾有大量的代工厂商成立， 但当时还只是小批量的产品外包。随着全球化的星期，各大跨国集团为了降 低成本，纷纷采用外包的加工制造，进而培育出伟创力、捷普、旭电、广达 仁宝、华硕、宏碁、比亚迪等大批电子加工制造型企业，在富士康快速发展 的时期，也是此类企业快速发展的时期。如今，在电子加工制造领域除了伟 创力在多个领域与富士

7、康存在竞争外几乎没有能与富士康全面竞争的对手， 大多是与富士康科技集团事业群中的某些业务存在竞争或者既竞争又合作的 关系。二、 内部人力资源环境1、企业现有的人力资源状况经过多年的发展，目前富士康全球拥有约 70 万员工，其中 9%（约 6 万名）高级管理与工程研发设计人员，10%（约 7 万名）生产技术与现场管理人员。 k 當-J:（1）人力资源基本构成状况 富士康的人力资源可按其内部层次简单分为三个类别：不铨叙（产线作业人员）、员级（生产技术或管理员）、师级（工程师或管理师）。（2）学历分布状况2009 年底，集团拥有硕士及以上学历员工 1216 人，占总人数比例%；本科 学历22853

8、人，占总人数比例%；大专学历71425人，占总人数比例%；中专及以 下学历为591740 人，占%。4ffSS,08527.E囱H.0.2S-因为集团所在行业属电子加工制造业，故大多数员工为产业工人，总体学历 不高，但是近年随着集团由制造向科技转型战略的制订，科研与设计开发、精密 制造工程技术人才需求剧增，具有高学历的员工数量在逐年增多，比例逐年增大。2、企业战略（1）企业生存发展周期的不同阶段 富士康从创立到现在，同其他众多的企业一样要经历初创、成长、整理及稳 定期，也许很久以后也必然要经历衰退，但目前的状况看来富士康还会成长或刚2) 不同阶段的经营战略收缩富士廓揑展各阶冷战路及战賂方法生存

9、发展快速扩张稳定樂理创新可持续衰退期製理期成本领先髙质虽产业转核成本领先高质隊全球化综含麥元优初创期成本叛先成本领先高威星相关赛元低企业集团化全球化3、企业文化(1) 价值观经营理念：爱心、信心、决心。从业精神：融合、责任、进步。成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。文化特征：辛勤工作的文化；负责任的文化；团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化。核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。(2) 经营理念创立于1974年，富士康企业在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立 下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有、通讯、消 费性电子(3C)产品成为便利生活一部份企业

10、愿景；以前瞻性的眼光自创具备机 光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C代工服务“eCMMS ”商业模式； 以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同 利益之高标准公司治理。(3) 国际理念在“长期、稳定、发展、科技、国际”的经营理念下，多年来致力于全球平 台之建立，以“爱心、信心、决心”自勉；在成功融合全球资源及人才、持续埋 首科技创新下，不仅在深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、纳米技 术及知识产权等多项成果惊艳各界，并是多年于美国麻省理工学院的全球年度专 利排行榜(MIT Technology Review )全球前二十名中唯一上榜的华人企业。也

11、因如此，才可以被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强， 并成为全球唯一能在过去五年持续名列美国商业周刊(BusinessWeek)科技百强 (IT100)前十名的公司！富士康人将持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际 平台而努力。(4) 企业远景在对3C电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的 一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电 技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优 势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。3、环境分析方法(1)S

12、WOT 分析S优势1、作为苹果生产智能手机的全球最大的代工企业，他具有较大的国际知名度和 品牌，有充足的客源。2、富士康规模大，在向内陆进行产业转移的过程中，有较大的发言权和在政策 土 地成本上的优惠。3、在进行产业转移的同时，富士康也在进行产业链核心竞争力的拓展(产品研 发)和产业链的加宽(进军汽车零部件领域，将在沈阳市和营口市设立两个新厂)W劣势1、最为一个靠规模化来获得利润的企业，对员工的要求过于严格，员工的压力 过大。2、“连跳门”事件在员工中产生负面的影响。3、员工工资的增加和员工工作时间的限定给企业增加了成本的同时也削弱了企 业的机动性。4、富士康国际（）的财报显示，2010 年录

13、得净亏损亿美元，处于亏损状态。O 机会几乎所有的政府都承诺为富士康提供廉价的土地，优惠的税收政策，并且， 富士康还要求政府帮助企业处理生产经营环节中可能遇到的重要问题，比如征 地，比如富士康进驻当地后，政府要代为解决劳动力紧缺的问题，在企业融资贷 款方面提供支持，以及在税收方面得到尽可能的优惠。T威胁1、“连跳门”事件让富士康陷入了舆论的漩涡，使其品牌形象受损。2、富士康模式只适合劳动力成本非常低的地方，富士康的一些低收入者会在深 圳这样的城市格格不入，同时自己也会感到压抑。内地城市正在经历十年前富士 康在深圳的阶段，但可能 5 年 10年后，内陆城市也不需要富士康，富士康又将 搬往越南、印度

14、等地。3、全球代工制造竞争日益激烈，代工厂商举步维艰，集团产品价格压力增大。（2）现有竞争力分析（波特五力模型）1）供应方 产业链上游:富士康与供应商的关系不是十分融洽。原因是它为了追求 低成本战略经 常向供应商打价压价 ,甚至在打压情形下不按时付款以至最后供 应方只能被富士康以大吃小 来解救,这导致了供应商追求自身利润和高效率,提 供劣质的原材料,从而导致富士康极高 的产品返工率,达不到客户的提货要求 , 富士康不得不让员工返工。从一个角度看,这反而 增加了富士康的成本。从另一 角度看,这不但造成了富士康与供应商关系的紧张,也造成了 与员工的关系紧张 （因为超高的返工率,员工不得不经常紧急加

15、班）。2）购买方 产业链下游:对于中国企业来说,具有的最大优势就是在产品加工制造 上面,而目前中 国代工业生产的产品大部分用于出口。这几年的金融危机导致了 全球消费萎缩,西方发达国 家市场受到全面冲击,购买方的订单自然受到影响。 另一方面,随着物流成本的增加、出口 补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇 率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨, 代工企业的植根于中国大陆的 低成本优势岌岌可危。与此同时,购买方对于 EMS 的运作能 力和价格构成也有 了更深的认识,他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。3）现有竞争者 富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业 和比亚迪

16、、华为等新兴 竞争者。相对而言,富士康最大的也是最有潜力和最有实 力的挑战者应该是同样植根中国大 陆的比亚迪。虽然从总收入来看,富士康远远 高于比亚迪,但比亚迪显然正处于高增长、高 收益阶段。而且比亚迪的增长恰好 是对富士康的蚕食,因为比亚迪所做的事情有很大一部分 是与富士康重叠的,两 者此消彼长。许多富士康的客户都有连过比亚迪,比亚迪强大的自主 研发能力和 与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。4）替代产品企业 由于富士康生产的是高科技产品,几乎都是根据品牌商的设计 进行指令性生产,即便富 士康参与研发,其关键产权都属于客户所有,因此暂时 不存在替代产品的影响。5）潜在进入者 随着中

17、国劳动力成本的节节攀升,中国的劳动力成本优势将逐渐 消失,随之而来的是劳 动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的 全球代工工厂地位。因此,毫无疑 问,东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成 为富士康的潜在竞争者。富士康已然开始进军 东南亚,但其植根于中国与政府的 良好公关能力优势等将不再起到关键作用。（3）PEST 分析1）政治环境分析：1、两岸关系的缓和为两岸经济领域的交往提供了 便利，国家鼓励两岸各领域 的机构、团体间开 展民间性的交往。2、大陆廉价的劳动力及广阔的 市场也为这些台企带来了可观的利润。3、时代环境背景。富士康集团是专业从事“电脑、通讯、消费电子、通路”等 的高新科

18、技产业，广阔的市场，良好的发展前景，为富士康的发展提够了前提 条 件。4、国际政治局势与国际关系 随着中国的迅速发展，中国的国际地位也不断 提 高，企业开始有机会向国际市场发展。 5、国内局势政局稳定，国力强盛，有 利于企业的稳定、健 康、快速的发展。5、6、劳动合同法的颁布给企业的人力资源管理提供了规范依据，有利于富 士康长期发展。2）经济环境分析1、目前，富士康的客户包括众多国际著名电子品牌，其中 不少甚至是同一产品 领域中的竞争对手个人电脑领域：戴尔（Dell）、惠普（HP）、联想（lenovo）和 索尼（Sony）等 消费电子领域：索尼、苹果（Apple）、任天堂（Nintendo）和

19、 微软（Microsof t）等。2、中国的社会在转型，中国的人口结构在急速变化， 随着新生代90后农民工 的崛起，珠三角地区已经不再发生劳动力过剩的现象，反而是民工荒。很多农 民工会选择去长三角地区打工，大量的新生代农民工选择从事服 务业。3、人民币汇率不断上升也提高了企业成 本。商务部调查显示，2009年中国出 口企业平均利润率仅为%，企业用于消化人民币升值的利润空间已一步 步被挤 压。4、虽然中国是世界上人口最多的国家，但是随着社会的发展，劳动 力成本业在 不断上升，甚至出现了招工难的现象，并且招工难的状况将在未来十年的时间 里长期存在，直到10-20年之后，中国达到中等发达国家水平，因

20、此中国企业 现在面临着招工难和产业升级的双重压力。3）社会心理分析由于大陆的劳动力成本的不断上升也促使了富士康的用人战略的 富士康已 发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。为了减少这类事件公司建 立了24小时通报机制，针对员工工作、生活、交友、情感、心理等异常状况， 建立信息员制度。4）技术环境分析1、竞争对手的迅速崛起，使得代工领域的竞争日趋激烈，利润率必将进一步 下滑，加之各种成本如原 材料、人力成本的提升，使得利润空间受到严重挑战， 也使得企业不得不考虑全面的战略转型问题，由“制造的富士康”迈向“科技 的富士康”，由“专业代工”到 “自主品牌”的转型思考和实践。2、用 100

21、万个机器人来替代现有的部分人力。这是富士康的管理战略也随之 发生了变化：富士康在用工战略上走出的新步伐。目前富士康已经拥有 1 万个 机器人，并计划 3年内逐步增加到 100万个机器人。这些机器人 实行更加人 性化的薪酬战略，促进员工的积极性：将主要从事如喷涂、焊接、装配等简单 的日常工作，从而减小在 这些工序上的劳动力消耗。三、富士康人力资源存量定性分析及预测(1) 富士康人力资源存量基本情况富士康集团人力资源数在近110万人左右，在对其进行内部人力资源类型分析 时，按职能划分，有技术人员，业务人员和管理人员，按性质划分有直接人员和 间接人员。结合富士康的企业情况，其人力资源组织类型架构“金

22、字塔”分为三 层：以生产为主要工作的底层一线员工，实施职能工作的中层管理干部以及研发 工作的业务骨干，还有参与企业战略的制定与实施的中高层管理核心团队。富士 康作为世界第一代工厂，包括底层员工和研发骨干在内的直接员工大概占员工总 人数的60-70%，中高层管理干部占30-40%左右。1.富士康员工性别比较协调，但以女工居多，尤其是一线生产员工主要是女性，而研发人员以及管理人员大多为男性。2.富士康主要以生产人员以及开发人员为主，而这两类人年龄都比较年轻化，这使富士康员工平均年龄偏小，主要员工都基本集中在 35岁以下。富士康年龄分布3. 富士康员工工作压力普遍较大，平均工龄不长。尤其是一线生产人

23、员离职率居 高不下。富士康工龄分布 1年及以下 2-3年 3-4 年 4-5年 5-6年 6-7 F年以上4. 富士康生产人员及研发人员比例很大，有将近60%-70%员工均为基层员工。中人员较少。(2) 人力资源需求分析1. 公司发展需要一支高素质的管理人才队伍。与决策层一样,过多的依赖台湾人， 使富士康不能很好的适应在大陆的发展，且权利的国度集中与权利掌权者人群的 过度依赖台湾人使权利发生腐败与不可监督.2富士康也需要更多的包括战略规划、人力资源、财务、投资、证券、信息、审 计、企业文化等专业人才。3富士康还需要生产、设备动力、技术、安全环保、质量检验等专业人才，根据 集团管理定位，生产技术

24、专业人才的需求在公司总部和分子公司。这些人才能保 障富士康的正常健康运转,使其持续发展而不被竞争者淘汰.4富士康还需要众多的一线工作人员随着”民工荒”由沿海发达地区蔓延至全 国，富士康必须提高待遇，完善招聘体系，从而获得合格的劳动力富士康也可以 加大机器人的使用力度，使生产更加自动化，减少对劳动力的需求,也能够减少管 理的成本.5. 富士康目前尤其缺少的是基层生产人员以及研发人员。较低的工资以及较大的 工作压力还有严格的企业管理制度使富士康基层生产岗位缺位严重。再者，随着 “用工荒”由沿海发达地区蔓延至内地，使富士康等劳动力密集型产业遭受沉重 打击。6. 人员素质要求决策者序号类别需求1年龄结

25、构保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在4055岁之间。2学历结构经营决策者以本科及以上学历为主。3专业结构经营决策者必须对应拥有现代企业管理、战略管理、人力资 源管理、财务管理、生产技术管理、法律、审计、行政管理等 方面的专业知识。4能力 要求经营决策者必须具备较强的决策能力，沟通及协调能力，较 高的领导艺术水平，必须了解公司的业务运作或管理模式。生产运作管理团队:序号类别需求1年龄结构保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35岁左右。2学历结构根据生产科技的发展要求，生产运作管理者以本科及以上学 历为主，部分岗位可辅以专科学历。3专业结构生产运作的开展，要求公司具备专业化的生产管理者，其专 业结构

26、必须与岗位对口.4能力 要求生产运作管理者应具备较高的专业技能和能力，能够运用 现代的管理工具与手段，为公司生产运作高效进行提供保障。一线基层生产人员：序号类别需求1年龄结构保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35岁一下。2学历一线基层员工以咼中以及咼中以下文凭为主，能够掌握流水结构线作业，能吃苦耐劳，做到认真细致。3专业结构对专业结构要求不咼，主要从事一般轻度体力劳动。4能力 要求具备基本文化素养，四肢健全，身体健康，能吃苦耐劳。另外，可以用机器人代替一线生产人员，解决劳动力缺少问题，解决员工因压力 等出现不稳定现象。（3）富士康人力资源供给分析1. 大中专院校应届毕业生持续增多。大中专院校及

27、职业技术学校应届毕业生的供 给较为确定，主要集中于春季，且其数量和专业层次、学历等均有较高的保障， 这从一个侧面能在一定程度上缓解富士康的用工荒问题。2. 复员转业军人。复员转业军人是富士康吸纳人才的友谊途径。国家每年都会有 大量专业军人，这些人一般具备许多常人不具备的特点且一般综合素质较高。3. 失业人员、流动人员。城镇失业人员和流动人员可以为富士康提供较多劳动力。4. 农民工。农民工依然是富士康等企业的主力军。农民工的流失以及国家对农业 生产的不断增强力度的支持使农民工越来越不愿意远离家乡外出务工。随着科技的不断发展，用机器人替代人成为可能。富士康可以根据实际需求， 加大研发力度，慢慢让机

28、器人替代人，从而在一定程度上解决劳动力短缺的问题。四、 富士康人力资源规划方案1.人员的聘用规划 招聘渠道的选择：富士康的人力资源流动原则是“先内部调动，后外部招募” 特别是在新合同法颁布后人力成本严格管制的今天，充分吸收内部不良资源， 这已是富士康减负增效的关键。富士康外聘的渠道主要有：各大人才市场，富士 康招聘网和求职网站，学校，职业中介或猎头，内部举荐，乃至在各园区大门口 的现场普工招聘。 面试和选择：主持富士康初次面试的主要是招募人员，由于他们主要的工作是 筛选基本合格人员和搜集简历资料，所以通过了初次面试，还有复试。在复试之 前，一般会对所提供的经历资料，证件，学历证明等进行审核，并

29、核查是否有富 士康内工作经历及是否离职超过一年。复试一般由上面两级主管进行面试（有时 仅仅是顶头上司进行面试），面试的内容多种多样：笔试，实际操作，更多的是 谈话。一般而言，虽然说录取与否是由最高主管来作裁决，但直属主管的面试印 象非常重要，已可以决定去留。在面试中谈论工资和其它待遇尽管自是必然，但 仅仅是两级主管尚不足以决定工资要求，除非主管很受最高主管的器重，或者是 被聘者学历高，工作时间长，或者有优秀企业背景。 试用跟踪：应届毕业生试用期时长:6个月试用期，加3个月考核期转正手续： 填写转正申请单，自我打分，直属长官会打分，部门主管填写试用期的表现，全 部转回人力资源部门。 试用期转正评

30、估：学历还有毕业证的真伪，还有就是与直属上司的关系，没有 别的了。2. 员工教育与培训规划培训的目标是希望学员培训能够达到组织的要求，制定培训时必须依公司经营 愿景及理念，制定并公布培训目标、策略及模式，同时也要制定并公布培训目标 之评鉴及考核项目，也是就是要让学员和负责培训方面的工作人，学员要知道培 训后应该达到什么标准，考核的方式是什么等；负责培训的人要知道培训前后的 具体工作。要规划如何执行及完成评鉴及考核项目，并且要制定培训成效指标。在富士康集团，理层人员参与的教育训练委员会，决定出集团公司的教育训练 方针。而后，由各部门（处）根据该方针政策，制定出本单位的年度计划，并以 提出需求的形

31、式，交给教育训练部门进行汇总。然后，再由教育训练部门加以整 合，拟定出年度教育训练计划，该年度教育计划必须由教育训练委员会加以确认， 才能够正式提升为公司的年度培训计划。接下来，由各部门（处）根据正式公布 的年度计划，制定出本单位的月度计划。然后，由教育训练部汇总拟定出公司的 月计划。各部门（处）在教育训练部的督促下，组织实施本部门的月度计划，进 行成效调查与检讨，保存教育训练的记录，并准备集团公司评奖所需的参评资料。 当牵涉到整个集团公司或多个部门（处）的共同培训课程，一般先由各部门（处） 提报参训人员，再由教育训练部组织实施教育训练，并进行考核。然后，要进行 培训成效之调查与检讨，并保存好

32、教育训练的记录。而且，教育训练所引起的经 费需求，须由教育训练部进行经费结报。此外，教育训练部还要制定出集团公司 评优的评比标准，并收集各部门（处）的参评资料。至于教育训练委员会，需要 审核集团公司的训练成果及经费使用，确定外训课程人员。然后在以教育训练部 分类、汇总提交的参评资料基础上，进行评奖。最后，根据评选结果，再由教育 训练委员会出面，代表富士康集团主持整个颁奖仪式。3. 评估与考核体系规划 学员参训考核包括两个方面：工作应会方面提升和工作能力方面的提升。 课程规划的考核项目具体包括：培训需求调查和分析、学员报名的情况、对 课程设计的满意度、规划课程的完成率。 参训学员素质及表现考核：

33、完成培训的总数和学员参训人数，是否追踪参训 学员出席率、课堂纪律、课堂表现、课堂收获的考核，考试和作业的合格率，提 案改善的效益，结案的报告。 讲师素质及表现的考核：讲师遴选、讲义准备、学员评价，学员课堂表现。 结训学员职业生涯与工作表现的考核：学员对受训知识的应用，结训学员部 门主管评价，结训学员职涯规划。 相关部门的满意度和支持度的考核：集团是否提供足够的人员、经费、设备； 是否核定培训目标、策略及模式；是否核定培训目标之评鉴及考核项目；各部门 是否支持所规划的课程并报名相关人员参训；各事业单位是否支持所规划的改善 提案并；各部门是否满意学员参训期间表现及学习绩效；是否满意学员结训后工 作

34、表现；是否持续地提出培训需求；各部门是否持续地提供积极性、建设性意见。4、薪酬福利体系规划 富士康员工分三个级别：作业员即临时工，底薪400到500；员级即普通工 人，底薪比临时工略高一点；师级即工程师，分十四等分别为师一师二师三一直 到师十四，师十四是事业群总经理，师一一般在900到1500之间师二一般在1500 到2500之间师三大概在2200到3000之间；加班费另算，加班时间因级别不同 也会有所不同，师一一个月会有50到72个小时的有薪加班超过的时间可算义务 加班。大陆员工每年基本有8个月工资的奖金，8小时之外的加班是有加班费。 起点薪资：包括底薪、住房补贴、全勤、主管加给、技能加给，

35、不含加班费、 外住津贴、伙食津贴。 全薪（不含外住补贴、伙食津贴、加班费）：A类：师9：师8：师 7：8200-17800师6：7000-12600师 5：5950-10150师4：4500-8100师 3：3400-5800师2：2650-4150师 1：1750-3250员3： 836-1436B类：师 9： 师 8：8700-18300师7：7200-15200师6：6500-10700师5：5400-9000师4：4050-7050师3：3000-5400师2：2250-3750师1：1680-2880员3：1006-1806C类：师9：9800-17800师8：7700-15700师

36、7：6600-12250师6：5900-10100师5：4800-7800师4：3350-6050师3：2620-4780师2：1980-3190师1：1500-2500员3：893-1693每一类别又分为三个等级，比如A类，分A、A、A-,相互差一个级差。A类：师6级差350师5级差300师3级差200师2级差150师1级差150员3级差80B类：师4级差250师3级差200师2级差150师1级差120员3级差80C类：师4级差250师3级差180师2级差120师1级差100员3级差705. 企业文化品牌建设推广规划 以人为本意识，构建企业与员工构建“兴衰有我，荣辱与共”的关系：以 人为本就

37、是把广大员工的利益作为一切工作的出发点和落脚点，不断满足员工多 方面的要求和促进人的全面发展。 发展意识，建立企业与市场“追求卓越，勇于开拓”的关系；发展是建设 和谐企业的物质基础，企业和员工是利益的共同体，只有企业兴旺发达，员工才 能更好地生存和发展下去。一个企业如果生产经营搞不上去，没有效益，国家的 利益和员工的利益就无法得到保障，企业就会面临倒闭和破产，员工就会面临失 业，和谐就无从谈起。 协调意识，构建企业与部门“政令畅通，均衡发展”的关系；企业下属各 部门、各组织是企业机构设置的组成部分，是企业按业务划分，完成企业生产、 经营和管理目标、任务的基层单位。企业根据其发展战略和生产、经营、管理工 作的需要设立相应的部门和下属机构。在企业内部，各部门、各项事业之间均应 遵循全面、协调、可持续的目标。不断地改革和完善企业经营管理机制的同时， 加快政治文明、精神文明的建设，形成三个文明相互促进、共同发展的格局。 大局意识，构建企业与社会“良好形象，和谐环境”的关系；企业承担着 为社会创造财富满足社会需要，依法纳税、促进就业，维护稳定等重大社会责任， 是社会肌体的重要组成部分，是社会经济的主体，是社会物质财富和精神财富的 创造者和生产者，是推动社会生产力前进的动力，企业与社会紧密相连，共生共 荣。任何一个企业的生产经营活动都会产生双重效果，即经济效益与社会效益。