21世纪新竞争环境下中国企业发展战略PPT151页课件

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1、21世纪新竞争环境下世纪新竞争环境下中国企业发展战略中国企业发展战略 兵者国之大事，死生之地，存亡兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。之道，不可不察也。孙子兵法孙子兵法一、企业战略及企业战略管理的概念一、企业战略及企业战略管理的概念(一一)什么是企业战略什么是企业战略?企业战略是企业根据其外部环境及内企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。和手段的总体谋划。企业

2、战略的要素有企业战略的要素有5个：个：1.企业外部环境。企业外部环境。2.企业内部资源及能力的现状。企业内部资源及能力的现状。3.战略目标。战略目标。4.为达到目标所选择的途径。为达到目标所选择的途径。5.为达到目标所采取的手段。为达到目标所采取的手段。(二二)企业战略的本质企业战略的本质1.企业战略是企业竞争形势的一种定位。企业战略是企业竞争形势的一种定位。2.企业战略是企业的一种经营模式。企业战略是企业的一种经营模式。3.企业战略是企业高层领导人的一种价值观企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。念。4.企业战略是企业管理的一种创新。企业战略是企业管理的一种创新。5.企业战略是企业的一种行

3、动计划。企业战略是企业的一种行动计划。(三三)企业战略的特征企业战略的特征1.全局性及复杂性。全局性及复杂性。2.未来性及风险性。未来性及风险性。3.系统性及层次性。系统性及层次性。4.竞争性及合作性。竞争性及合作性。5.稳定性及动态性。稳定性及动态性。(四四)中国企业战略的特性中国企业战略的特性1.变动性及短期性。变动性及短期性。2.生存性及保守性。生存性及保守性。3.调整性及重组性。调整性及重组性。(五五)什么是企业战略管理？什么是企业战略管理？企业战略管理是指企业战略的分析制订、企业战略管理是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战评价选择以及实施控制，使企业能够达

4、到其战略目标的动态管理过程。略目标的动态管理过程。战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的动态管理过程。系的动态管理过程。战略评价与战略评价与选择选择战略实施与战略实施与控制控制战略分析与战略分析与制订制订1.企业战略管理：企业战略管理：(1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业务组合应该是什么？怎么做务组合应该是什么？怎么做？(2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁是什么？内部

5、的优势和劣势是什么？我们的愿景是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景与目标是什么？与目标是什么？(3)企业的竞争战略选择是总成本领先、差异化、企业的竞争战略选择是总成本领先、差异化、集中一点或组合战略？集中一点或组合战略？(4)战略的实施方案要包括市场营销、组织设计、战略的实施方案要包括市场营销、组织设计、人力资源管理与企业文化建设等。人力资源管理与企业文化建设等。2.企业战略管理的整体架构：企业战略管理的整体架构：公司层面公司层面 业务层面业务层面愿景愿景公司战略目标公司战略目标公公 司司 战战 略略业务组合战略核心能力业业 务务 单单 元元 战战 略略使命与目标发展战略与业务计划3.企

6、业战略管理的五项任务：企业战略管理的五项任务：(1)提出公司的愿景提出公司的愿景指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。一种目标感。我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？客是谁？我们的核心能力是什么？(2)建立战略目标体系建立战略目标体系将公司的战略愿景转化成公司要达

7、到的具体业绩标准将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准财务目标体系和战略目标体系财务目标体系和战略目标体系短期目标和长期目标短期目标和长期目标3.战略管理的五项任务：战略管理的五项任务：(3)制定战略制定战略业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？的经营使命与经营规划是什么？战略制定

8、和企业家价值观不可分割：战略制定和企业家价值观不可分割：战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。避免战略的陈旧和由内而外的思维。避免战略的陈旧和由内而外的思维。3.战略管理的五项任务：战略管理的五项任务：(4)高效地实施和执行公司战略。高效地实施和执行公司战略。实施战略比制定战略更重要。实施战略比制定战略更重要。(5)评价公司经营业绩：评价公司经营业绩：参照实际的经营事实、变化的经营环境、新参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。长期发展方向、目标体系等。

9、1.缺乏必要的战略管理基础。缺乏必要的战略管理基础。2.部分企业有制定企业战略的潜在需求，但对战略的认识部分企业有制定企业战略的潜在需求，但对战略的认识还处于普及的初级阶段。还处于普及的初级阶段。3.往往是以经验代替战略。往往是以经验代替战略。4.“总裁战略总裁战略”而不是而不是“企业战略企业战略”。5.战略制定缺乏必要的工具和方法。战略制定缺乏必要的工具和方法。主观判断多，理性分析少。主观判断多，理性分析少。目标制定随意而为，缺乏科学性。目标制定随意而为，缺乏科学性。系统性欠缺。系统性欠缺。“口号标语口号标语”代替战略，不具备操作性。代替战略，不具备操作性。缺乏有效的实施方案。缺乏有效的实施

10、方案。二、中国企业战略管理的现状二、中国企业战略管理的现状三、三、中国企业为什么要实行战略管理中国企业为什么要实行战略管理1.中国企业已进入到战略制胜的时代。中国企业已进入到战略制胜的时代。2.科技发展的需要。科技发展的需要。3.建立现代企业制度的需要。建立现代企业制度的需要。4.企业进行资本经营的需要。企业进行资本经营的需要。5.企业走向国际化的需要。企业走向国际化的需要。6.企业内部发展的需要。企业内部发展的需要。四、企业战略管理的步骤四、企业战略管理的步骤企业外部环境分析企业内部条件分析确定企业愿景确定企业战略目标企业战略方案的评价与选择确定企业战略方案企业职能部门策略制定政策,确定年度

11、目标配置资源企业战略的实施与控制五、企业外部环境分析五、企业外部环境分析(一一)企业宏观环境分析企业宏观环境分析1.企业体制环境分析。企业体制环境分析。2.企业经济环境分析。企业经济环境分析。3.企业科技环境分析。企业科技环境分析。4.企业社会文化环境分析。企业社会文化环境分析。企业宏观环境分析中企业宏观环境分析中,重点讲我国企业体重点讲我国企业体制环境分析及企业的国际、国内经济环境分析。制环境分析及企业的国际、国内经济环境分析。1.企业体制环境分析：企业体制环境分析：要处理好三大关系：要处理好三大关系：(1)政企关系。政企关系。(2)党政关系。党政关系。(3)劳动者与企业的关系。劳动者与企业

12、的关系。2.企业经济环境分析：企业经济环境分析：(1)企业国际经济环境分析企业国际经济环境分析当前国际经济环境呈现五方面特点当前国际经济环境呈现五方面特点:全球信息化全球信息化 A.世界各国信息产业加速发展。世界各国信息产业加速发展。B.世界软件市场及计算机网络市场迅速发展。世界软件市场及计算机网络市场迅速发展。世界软件市场以世界软件市场以20%30%的年增长率发展。的年增长率发展。C.全球信息化使敏捷制造成为主导生产方式。全球信息化使敏捷制造成为主导生产方式。企业实施敏捷制造过程总体框架企业实施敏捷制造过程总体框架识别市场机会定义顾客价值确定竞争形式资源能力计划决定是否联盟反馈和学习虚拟企业

13、解散虚拟企业运作评估、选择伙伴选择合作形式D.全球信息化使电子商务迅速发展。全球信息化使电子商务迅速发展。全球电子商务增长情况全球电子商务增长情况 单位：单位：亿美元亿美元 世界经济一体化：世界经济一体化：全世界跨国公司数量增长一览表全世界跨国公司数量增长一览表19991999年跨国公司的经营状况一览表年跨国公司的经营状况一览表 世世界界经经济济一一体体化化是是指指：世世界界各各国国经经济济联联结结成成一一个个相相互互依依存存、共共同同运运行行的的整整体体，是是各各国国在在政政治治上上的的主主权权和和地地理理上上的的疆疆界界不不变变的的情情况况下下，作作为为经经济意义上的国家界限的淡化。济意义

14、上的国家界限的淡化。世世界界经经济济一一体体化化主主要要表表现现在在贸贸易易自自由由化化、金金融融国际化和生产一体化三个方面。国际化和生产一体化三个方面。世世界界经经济济一一体体化化表表示示的的是是各各国国经经济济内内在在机机制制上上的的统统一一，揭揭示示了了世世界界各各国国经经济济关关系系的的高高度度融融合，表明各国经济相互联系中的障碍日益消除。合，表明各国经济相互联系中的障碍日益消除。区域经济一体化推动着世界经济一体的发展。区域经济一体化推动着世界经济一体的发展。世界经济全球化及一体化给发展中国家带来的世界经济全球化及一体化给发展中国家带来的机遇：机遇：A.为发展中国家提供了更多吸引外资的

15、条件和为发展中国家提供了更多吸引外资的条件和机会。机会。B.为发展中国家对外投资创造了外部环境和条为发展中国家对外投资创造了外部环境和条件。件。C.带动了世界范围内经济与技术开发区、保税带动了世界范围内经济与技术开发区、保税区、自由贸易区等多种形式自由经济区的发展。区、自由贸易区等多种形式自由经济区的发展。D.使世界范围的产业结构调整进一步深使世界范围的产业结构调整进一步深 化。化。E.促进了发展中国家跨国公司的发展。促进了发展中国家跨国公司的发展。F.拉动了国际贸易迅速发展。拉动了国际贸易迅速发展。世世界界经经济济全全球球化化及及一一体体化化对对发发展展中中国国家家带带来来的的冲击冲击:A.

16、发发展展中中国国家家民民族族经经济济承承受受越越来来越越大大的的压压力力和和冲击冲击,对发达国家依附性增大。对发达国家依附性增大。B.如如果果金金融融体体制制不不完完善善,金金融融监监管管能能力力不不强强,盲盲目目开开放放金金融融市市场场,则则会会削削弱弱政政府府宏宏观观金金融融调调控控能能力。力。C.自自然然环环境境受受到到污污染染,生生态态平平衡衡遭遭到到破破坏坏,资资源浪费严重。源浪费严重。D.加剧了世界经济发展的进一步不平衡。加剧了世界经济发展的进一步不平衡。E.发展中国家主权受到冲击和削弱。发展中国家主权受到冲击和削弱。F.国家经济安全受到挑战。国家经济安全受到挑战。跨国公司之间兼并

17、与联合形成高潮。跨国公司之间兼并与联合形成高潮。自自1998年以来年以来,国际企业并购的新特点：国际企业并购的新特点：A.从地区国别看，这次高潮出现在欧美两极从地区国别看，这次高潮出现在欧美两极。B.从从产产业业结结构构看看，这这次次高高潮潮主主流流是是同同一一领领域域的的横横向向购并，主要集中在服务业及科技密集型产业购并，主要集中在服务业及科技密集型产业。C.从规模看，这次高潮开创了一系列新纪录。从规模看，这次高潮开创了一系列新纪录。D.从从领领域域上上看看，高高新新技技术术领领域域并并购购兴兴起起，如如美美国国在在线并购时代华纳、香港盈动数码收购香港电讯线并购时代华纳、香港盈动数码收购香港

18、电讯。E.着眼于长远的战略性行动着眼于长远的战略性行动。知识经济在世界范围内崛起。知识经济在世界范围内崛起。A.什么是知识经济？什么是知识经济？按照世界经济合作与发展组织按照世界经济合作与发展组织(OECD)的定义：的定义：知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。济增长的驱动器。OECD把知识分为四类：把知识分为四类：a.Know-what 知知道道是是什什么么的的知知识识，是是指指有有关关事事实实方方面面的知识。的知识。b.Know-why 知知道道

19、为为什什么么的的知知识识，是是指指自自然然原原理理和和规规律方面的科学理论律方面的科学理论。c.Know-how 知知道道怎怎么么做做的的知知识识，是是指指做做某某些些事事情情的的技技艺和能力艺和能力。d.Know-who 知知道道是是谁谁的的知知识识，是是指指谁谁知知道道和和谁谁知知道道如何做某些事的信息如何做某些事的信息。其中其中 Know-what和和know-why是是属属于于显显性性知知识识，属属可可编码化的知识编码化的知识。know-how和和know-who是是属属于于隐隐性性知知识识，属属比比较较难难于于度度量和归类的知识量和归类的知识。B.知识经济的特点：知识经济的特点：知识

20、经济的内部特征：知识经济的内部特征：a.知识成为最重要的生产要素和经济增长的知识成为最重要的生产要素和经济增长的源泉。源泉。b.知识创新是知识经济发展的动力。知识创新是知识经济发展的动力。c.教育成为知识经济的中心，学习成为个人教育成为知识经济的中心，学习成为个人和组织生存的条件。和组织生存的条件。d.信息技术的发展是知识经济的关键因素。信息技术的发展是知识经济的关键因素。知识经济的外部特征：知识经济的外部特征：a.全球经济一体化是知识经济时代的基本趋全球经济一体化是知识经济时代的基本趋势。势。b.知识产业是知识经济时代的主导产业。知识产业是知识经济时代的主导产业。c.传统工业进行知识化改造呈

21、现软化趋势。传统工业进行知识化改造呈现软化趋势。d.可持续发展成为知识经济时代增长的主导可持续发展成为知识经济时代增长的主导模式。模式。e.知识阶层将成为知识经济时代的领导阶层。知识阶层将成为知识经济时代的领导阶层。f.知识经济必须建立在强大的社会经济基础知识经济必须建立在强大的社会经济基础之上，人均之上，人均GDP大致在大致在2万美元以上。万美元以上。工业经济与知识经济的比较工业经济与知识经济的比较C.知识经济条件下企业管理的新特点：知识经济条件下企业管理的新特点：更加重视社会整体的目标。更加重视社会整体的目标。更加重视精神激励。更加重视精神激励。更加重视知识和人才。更加重视知识和人才。更加

22、重视企业文化。更加重视企业文化。更加重视领导方式的转变。更加重视领导方式的转变。世界经济发展趋势分析世界经济发展趋势分析:世界主要国家和地区世界主要国家和地区GDPGDP增长率增长率 单位单位:%国内经济环境分析国内经济环境分析:20 20世纪世纪9090年代以来年代以来,我国宏观经济发生六大变化我国宏观经济发生六大变化:A.我国经济发展已从起步阶段进入起飞阶段。我国经济发展已从起步阶段进入起飞阶段。世界经济发展阶段表世界经济发展阶段表我国人均我国人均GDPGDP表表 单位：元单位：元/人人B.从战略上调整国有经济布局形成高潮。从战略上调整国有经济布局形成高潮。a.国有经济布局战略性调整目标：

23、国有经济布局战略性调整目标：收缩战线，集中力量，保证重点。收缩战线，集中力量，保证重点。b.国有经济布局战略性调整的方式：国有经济布局战略性调整的方式：被动调整，主动调整。被动调整，主动调整。根据国家统计局规定，国民经济共有根据国家统计局规定，国民经济共有236个门个门类：类：属于竞争性领域：属于竞争性领域：148个门类，占个门类，占62.7%。属于需要国家控制的领域：属于需要国家控制的领域：88个门类，占个门类，占37.3%。C.居民消费热点发生变化。居民消费热点发生变化。消费结构由生存型向发展型转变。消费结构由生存型向发展型转变。居民恩格尔系数的变化表居民恩格尔系数的变化表D.买方市场形成

24、。买方市场形成。表现在三个方面：表现在三个方面：a.投资品供大于求。投资品供大于求。b.消费品供大于求。消费品供大于求。c.外贸出口产品供大于求。外贸出口产品供大于求。E.中国已加入中国已加入WTO，使中国企业发生深刻的使中国企业发生深刻的变革。变革。F.非国有经济迅猛发展。非国有经济迅猛发展。我国国有及非国有企业占工业总产值的比例我国国有及非国有企业占工业总产值的比例1999年年2000年年2001年年2001年比年比2000年年增长增长企业数企业数（万户）（万户）128.0176.17202.8515.14%雇佣员工雇佣员工（万人）（万人）15032011.22253.0312.03%注册

25、资本注册资本（亿元）（亿元）81.7713307.69 18212.2436.86%产值（亿产值（亿元）元）-10739.78 12316.9914.69%全国私营企业发展概况全国私营企业发展概况 20 20世纪世纪9090年代以来中国经济存在的七个问题年代以来中国经济存在的七个问题 A.近年来经济增长速度下降，通货紧缩，需求近年来经济增长速度下降，通货紧缩，需求不足。不足。我国国内生产总值及增长率变化我国国内生产总值及增长率变化19991999年中国城市居民储蓄的主要原因年中国城市居民储蓄的主要原因(限选限选3项项)(N=2578)B.国有企业改革进入攻坚阶段。国有企业改革进入攻坚阶段。a.

26、所有者缺位。所有者缺位。b.企业高层管理人员仍由政府任命和委派。企业高层管理人员仍由政府任命和委派。c.企业内部权力机构重叠，领导多头，难企业内部权力机构重叠，领导多头，难以实行统一指挥。以实行统一指挥。d.企业内部人员控制失控现象严重。企业内部人员控制失控现象严重。e.对经理人员没有建立起符合现代要求的对经理人员没有建立起符合现代要求的选择激励约束机制。选择激励约束机制。C.经济周期性波动经济周期性波动。中国经济周期性波动基本情况中国经济周期性波动基本情况D.中国地区经济发展不平衡。中国地区经济发展不平衡。中国东部、中部、西部地区中国东部、中部、西部地区GDPGDP比重比重单位单位:%:%E

27、.产业结构急需调整。产业结构急需调整。中国三次产业中国三次产业GDPGDP结构变动结构变动 单位单位:%:%19911991年世界各国第三产业占国民生产总值比重年世界各国第三产业占国民生产总值比重F.中国经济发展主要是靠投资推动的外延扩大再生产中国经济发展主要是靠投资推动的外延扩大再生产中国历年投资率、通胀率及中国历年投资率、通胀率及GDPGDP增长率变化表增长率变化表 G.中国人口、资源、环境问题：中国人口、资源、环境问题：a.人口问题：按人口问题：按20世纪世纪90年代后期妇女生育水平年代后期妇女生育水平不变计算不变计算中国人口发展预测中国人口发展预测单位单位:亿人亿人中国人口老龄化预测中

28、国人口老龄化预测b.资源问题：资源问题：中国资源状况表中国资源状况表c.c.中国环境问题：中国环境问题：江河湖海污染问题，城市空气污染问题，江河湖海污染问题，城市空气污染问题，土地沙漠化问题（近年来沙化土地每年以土地沙漠化问题（近年来沙化土地每年以24602460平方公里的速度扩展平方公里的速度扩展)，50%50%城市地下水城市地下水受到污染。受到污染。要回答要回答6个关键问题：个关键问题：1.行业的主要经济特性是什么？行业的主要经济特性是什么？2.行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何景如何?3.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？行业变

29、革的驱动因素有哪些？影响力如何？4.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？5.市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？6.在行业中取得成功的关键成功因素在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些？有哪些？(二二)行业及竞争环境分析行业及竞争环境分析 对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考。对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考。1.行业的主要经济特性是什么？行业的主要经济特性是什么？市场规模市场规模市场增长率市场增长率生产能力过剩或紧缺生产能力过剩或紧缺行业盈利水平行业盈利水平进入进入/退出壁垒退出壁

30、垒产品是高价位商品产品是高价位商品产品是标准化的产品是标准化的技术变革迅速技术变革迅速资源条件资源条件规模经济规模经济产品革新迅速产品革新迅速小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣。小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣。快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰弱小者。弱小者。过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出。高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加

31、退出。壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。追寻低价的购买者将增加。追寻低价的购买者将增加。购买者权力增加。购买者权力增加。风险加大。风险加大。资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素。资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素。要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额。要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额。缩短产品生命周期，风险加大。缩短产品生命周期，风险加大。主要经济特性主要经济特性战略重要性战略重要性2.行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？行业是否有吸引力？获取平均水平之

32、上的盈利前景如何？行业的成长潜力。行业的成长潜力。当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。行业的竞争力量将会增强还是减弱。行业的竞争力量将会增强还是减弱。行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。公司在行业中的竞争地位如何？公司在行业中的竞争地位如何？在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。地位，仍可获得不错的利润。公司在行业关键成功因素（公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度。上的匹配程度。行业未来的风险和不确定性程度。行业未来的风险和不确定性

33、程度。继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力。继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力。3.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？(1)驱动因素：驱动因素：行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动。的行动。那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素。的驱动因素。(2)驱动因素分析分为两步驱动因素分析分为两步:辨认出各种驱动因素；辨认出各种驱动因素；评估驱动

34、因素对行业可能产生的影响。评估驱动因素对行业可能产生的影响。(3)常见的驱动因素：常见的驱动因素：行业长期增长率的变化行业长期增长率的变化客户的变化以及客户使客户的变化以及客户使用产品方式的变化用产品方式的变化产品革新产品革新技术变革技术变革营销革新营销革新大厂商的进入和退出大厂商的进入和退出专有技术的扩散专有技术的扩散行业的日益全球化行业的日益全球化成本和效率的变化成本和效率的变化政府政策的变化政府政策的变化社会关注点、态度和生活方社会关注点、态度和生活方式的变化式的变化不确定性和商业风险的变化不确定性和商业风险的变化关键的驱动因素一般不会超过关键的驱动因素一般不会超过34个，战个，战略管理

35、的任务之一就是要区分开关键的驱略管理的任务之一就是要区分开关键的驱动要素。动要素。4.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？用户用户供应者供应者替代品替代品潜在进入者潜在进入者行业内企业之行业内企业之间的竞争间的竞争潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁替代品的威胁替代品的威胁供应者讨价供应者讨价还价的能力还价的能力用户讨价用户讨价还价的能力还价的能力五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则越高。越低；反之，则越高。要想成功地展开竞争，必须：要想成功地展开竞争，必须：尽可能摆脱五种竞争力的影响

36、。尽可能摆脱五种竞争力的影响。影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变。变。建立强大的安全优势。建立强大的安全优势。竞争对手关于自己及关于产业的竞争对手关于自己及关于产业的假设假设竞争对手的能力分析竞争对手优劣竞争对手的能力分析竞争对手优劣势分析势分析竞争对手的反击策略竞争对手的反击策略竞争对手是否满意目前的地位竞争对手是否满意目前的地位竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手脆弱之处在哪里竞争对手脆弱之处在哪里迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么竞争对手未来的目标是什么竞

37、争对手未来的目标是什么竞争对手动力是什么竞争对手动力是什么各管理层的目标及综合目标是什么各管理层的目标及综合目标是什么竞争对手现行战略是什么竞争对手现行战略是什么竞争对手在做什么，能做什么竞争对手在做什么，能做什么竞争对手当前如何竞争竞争对手当前如何竞争竞争对手分析框架：竞争对手分析框架：5.市场集中度如何？最强市场集中度如何？最强/最弱的公司是谁？最弱的公司是谁？战略群体分析有助于准确地确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最战略群体分析有助于准确地确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最近的竞争对手。近的竞争对手。产品线商品组合产品线商品组合价价格格质质量量形形象象ABCEDFG高低 6.在行业中取得

38、成功的关键成功因素（在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些有哪些？关键成功因素（关键成功因素（KSF）：）：指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。亏的业务成果等。如何确认行业如何确认行业 关键成功因素（关键成功因素（KSF）？）？顾客在各个竞争产品之间选择的根据。顾客在各个竞争产品之间选择的根据。行业中的一个公司要想取得成功必须做什么行业中的一个公司要想取得成功必须做什么需要什么资源需要什么资源和竞争能力。和竞

39、争能力。行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。措施。一个成功的企业应该是：一个成功的企业应该是：在所有的关键成功因素上有适当的能力。在所有的关键成功因素上有适当的能力。至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。(一一)企业内部条件分析的意义企业内部条件分析的意义1.为了抓住机遇，必须要分析企业内部条件为了抓住机遇，必须要分析企业内部条件2.有的企业领导人，对企业内部存在问题熟视无睹有的企业领导人，对企业内部存在问题熟视无睹3.企业领导成员对企业内部存在的问题，看法往往企业领导成员对

40、企业内部存在的问题，看法往往不一致不一致六、企业内部条件分析六、企业内部条件分析(二二)公司内部分析的常见方法公司内部分析的常见方法1.SWOT分析法分析法2.价值链分析法价值链分析法3.竞争评估分析法竞争评估分析法4.组织温度调查法组织温度调查法(战略、组织、文化、沟通、领战略、组织、文化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理的评价管理的评价)5.人力资源问卷调查人力资源问卷调查6.战略问卷调查战略问卷调查(三三)公司内部分析的核心问题公司内部分析的核心问题1.1.公司目前的战略及其运行效果如何？公司目前的战略及其运行效果如何？2.

41、2.公司面临哪些战略问题？公司面临哪些战略问题？3.3.战略成本与价值链分析如何战略成本与价值链分析如何?4.4.公司面临哪些资源强势和弱势？公司面临哪些资源强势和弱势？5.5.公司产品竞争力如何？公司产品竞争力如何？6.6.公司市场营销管理状况如何？公司市场营销管理状况如何？7.7.公司人力资源管理与开发状况如何？公司人力资源管理与开发状况如何？8.8.公司财务状况如何？公司财务状况如何？9.9.公司的价格和成本是否具有竞争力？公司的价格和成本是否具有竞争力？10.10.相对于竞争对手，公司的竞争地位如何？相对于竞争对手，公司的竞争地位如何？(四四)公司目前的战略及其运行效果公司目前的战略及

42、其运行效果1.是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具有差异化？有差异化？2.是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？市场？3.是涉及到任何价值链的每一个环节，还是专注是涉及到任何价值链的每一个环节，还是专注于几个关键环节？于几个关键环节？4.公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动有哪些？有哪些？5.是否完成既定的战略目标和财务目标？业绩是是否完成既定的战略目标和财务目标？业绩是否处于行业的平均盈利水平以上？否处于行业的平均盈利水平以上？(四四)公司目前的战略及其运行

43、效果公司目前的战略及其运行效果6.市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变。变。7.利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。8.净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及与行业内公司比较。与行业内公司比较。9.整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。10.股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。11.销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢。销售额的增

44、长率比整个市场的增长率要快还是慢。12.公司在顾客中的形象和声誉。公司在顾客中的形象和声誉。13.对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质量、对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质量、服务等），公司是否被看作是领先者。服务等），公司是否被看作是领先者。(五五)公司面临哪些战略问题？（确定问题所在是制定战略的前提）公司面临哪些战略问题？（确定问题所在是制定战略的前提）现行战略能否很好的防御五种竞争力量特别是会激化竞争的力量现行战略能否很好的防御五种竞争力量特别是会激化竞争的力量是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱

45、动因素作出反应。反应。现行战略是否充分利用了公司的资源强势。现行战略是否充分利用了公司的资源强势。公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力。公司的资源强势和能力。要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？公司是否拥有竞争优势？公司是否拥有竞争优势？现行战略的强点和弱点是什么？现行战略的强点和弱点是什么？是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会

46、，以是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位。及加强公司的竞争地位。(六六)战略成本和价值链分析战略成本和价值链分析1.战略成本与价值链分析的任务是：按照价值链逐战略成本与价值链分析的任务是：按照价值链逐项比较公司和关键竞争对手的成本，从而了解哪项比较公司和关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。竞争劣势的源泉。2.一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各开展的各项活动的总成本与竞争

47、对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值。项活动的总成本相比的相对值。(六六)战略成本和价值链分析战略成本和价值链分析3.战略成本分析和标杆学习表明：一个公司的竞争战略成本分析和标杆学习表明：一个公司的竞争力取决于竞争对手对各自价值链管理的相对优秀力取决于竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。程度。4.竞争厂商之间的重大成本差异主要体现在：竞争厂商之间的重大成本差异主要体现在：行业价值链的供应商部分。行业价值链的供应商部分。公司内部的价值链部分。公司内部的价值链部分。行业价值链的的下游渠道部分。行业价值链的的下游渠道部分。5.找出产生不同的差异原因，应该采取不同的战略找出产生不同的差异原因，

48、应该采取不同的战略行动行动(六六)战略成本和价值链分析战略成本和价值链分析6.一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞争优势的基础。争优势的基础。7.把公司的资源和人才集中在一项或多项竞争敏把公司的资源和人才集中在一项或多项竞争敏感性的价值链活动之上，才能维持持久的竞争感性的价值链活动之上，才能维持持久的竞争优势。优势。1.1.什么是企业核心能力？什么是企业核心能力？核心能力是某一组织内部一系列互

49、补的技能和核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。业一流水平的能力。核心能力包括：企业技术能力和企业的管理能核心能力包括：企业技术能力和企业的管理能力。力。企业技术能力：包括全体员工的知识技能水平、企业技术能力：包括全体员工的知识技能水平、技术和科学知识、专有数据、创造性才能等。技术和科学知识、专有数据、创造性才能等。企业管理能力：包括战略管理能力、人力资源、企业管理能力：包括战略管理能力、人力资源、市场营销等职能管理能力、企业文化管理能力等。市场营销等职能管理能力、企业文化管理能力等。(

50、七七)核心能力分析核心能力分析2.核心能力、核心产品及最终产品的关系：核心能力、核心产品及最终产品的关系：最终产品各业务单位核心产品核心能力3.3.企业核心竞争力特征企业核心竞争力特征（1）企业核心竞争力的基本特征）企业核心竞争力的基本特征 增值性和效益性。企业在为客户创造价值的增值性和效益性。企业在为客户创造价值的过程中是否能作出显著的贡献，不能为客户作出显过程中是否能作出显著的贡献，不能为客户作出显著的价值贡献的就不是核心竞争力。著的价值贡献的就不是核心竞争力。领先性和独特性。核心竞争力是不能被竞争领先性和独特性。核心竞争力是不能被竞争对手所模仿的，凡是能被竞争对手很容易模仿的就对手所模仿

51、的，凡是能被竞争对手很容易模仿的就不是核心竞争力。不是核心竞争力。延展性和多样性。核心竞争力不是局限于企延展性和多样性。核心竞争力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域，如果企业该项能力不能衍生出新的产品服务领域，如果企业该项能力不能衍生出新的产品或服务就不是核心竞争力。或服务就不是核心竞争力。协协调调性性和和整整合合性性。“企企业业核核心心竞竞争争力力是是协协调调不不同同生生产产技技能能和和有有机机结结合合多多种种技技术术的的学学识识”，单单个个的的技技能能和和能能力力不不能能成成为为核核心心能能力力，它它必必须须要要和和

52、企企业业其其他他的的技技能能、能能力力相相互互“协协调调”、“结结合合”，因因此此，组组织织管管理理不不同同的的技技能能和和能能力力就就显显得得十十分分重要。重要。任任何何产产品品都都科科学学技技术术、制制造造技技术术、工工艺艺技技术术等等多学科技术的整合。多学科技术的整合。核核心心竞竞争争力力是是组组织织资资本本，指指的的是是企企业业内内部部各各种种资源的整合。资源的整合。核核心心竞竞争争力力是是社社会会资资本本，指指的的是是企企业业内内部部与与外外部资源的整合。部资源的整合。上上述述基基本本特特征征是是判判别别企企业业是是否否具具有有核核心心竞竞争争力力的的四四项项基基本本测测试试标标准准

53、，即即：凡凡是是企企业业能能力力具具有有以以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。上四项特性者，就是企业的核心竞争力。（2）企业核心竞争力一般特征）企业核心竞争力一般特征所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的特所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的特征，而企业其他能力也可能不同程度地具有此特征，而企业其他能力也可能不同程度地具有此特征。征。动态性。企业核心竞争力也有生命周期，动态性。企业核心竞争力也有生命周期，要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时的、陈旧了的核心竞争力，不断培育新的核心竞的、陈旧了的核心竞争力，不断培育新的核心竞争力，因此需要对核心竞争

54、力加以管理。争力，因此需要对核心竞争力加以管理。不可交易性。企业核心竞争力是不能在市不可交易性。企业核心竞争力是不能在市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购并、场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购并、企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争力必企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争力必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能力须把企业内部的技能、能力与外部获得的能力“协调协调”“结合结合”成统一有机整体而获得。成统一有机整体而获得。相对性。核心竞争力的领先性是相对于竞相对性。核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，而不

55、完全是世界一流水平的能力。而不完全是世界一流水平的能力。（3）公司核心竞争力举例公司核心竞争力举例（4）案例：为了迎合战略需求，）案例：为了迎合战略需求，公司应该在原有公司应该在原有能力基础上发展出新的核心竞争力能力基础上发展出新的核心竞争力品牌经营能力品牌经营能力资本运作能力资本运作能力企业并购与整合能力企业并购与整合能力企业管理能力：组织协调、战略企业管理能力：组织协调、战略实施实施风险控制能力风险控制能力营销网络与信息管理营销网络与信息管理客户发展与客户管理客户发展与客户管理供应商管理供应商管理 实现增长的新能力实现增长的新能力相关能力相关能力原有能力原有能力需在未来需在未来 3 到到

56、5 年年内加以培育内加以培育继续巩固加强继续巩固加强立即开始强化培养立即开始强化培养进出口交易进出口交易4.4.企业核心竞争力的组成要素企业核心竞争力的组成要素（1）全体员工的知识和技能水平。）全体员工的知识和技能水平。（2）企业的技术体系。）企业的技术体系。（3）企业的管理体系。）企业的管理体系。（4）企业文化。）企业文化。（5）整合集成。）整合集成。5.5.中国企业核心竞争力管理现状及存在问题中国企业核心竞争力管理现状及存在问题（1）相当多的企业领导者不知道什么是企业核）相当多的企业领导者不知道什么是企业核心竞争力，缺乏核心竞争力观念。心竞争力，缺乏核心竞争力观念。（2）对核心竞争力缺乏敏

57、感性。）对核心竞争力缺乏敏感性。本企业具有核心竞争力，但由于对核心竞争本企业具有核心竞争力，但由于对核心竞争力缺乏敏感性而贻误发展机会。力缺乏敏感性而贻误发展机会。裁减表现不佳的部门时，无意中把蕴含在该裁减表现不佳的部门时，无意中把蕴含在该部门的核心竞争力也裁减掉了。部门的核心竞争力也裁减掉了。（3）大型企业被细分为越来越小的事业部或子）大型企业被细分为越来越小的事业部或子公司，核心竞争力也随之被割裂或削弱。公司，核心竞争力也随之被割裂或削弱。（4）只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建）只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建立自己的核心竞争力，是非常危险的。立自己的核心竞争力，是非常危险的。（5

58、）企业没有成为真正的创新主体，我国大中）企业没有成为真正的创新主体，我国大中型企业平均研发投入只占销售收入的型企业平均研发投入只占销售收入的1%，许多企业，许多企业还没有建立自己的技术开发中心。还没有建立自己的技术开发中心。（6）认为现有企业竞争优势就是企业核心竞争）认为现有企业竞争优势就是企业核心竞争力。力。（7）我国大多数企业核心竞争力并没有形成。）我国大多数企业核心竞争力并没有形成。6.6.中国企业中国企业500500强与世界企业强与世界企业500500强差距分析强差距分析（1）中国企业）中国企业500强已有了一定的竞争力强已有了一定的竞争力 每年都有新的企业进入世界每年都有新的企业进入

59、世界500强行列中，强行列中，2002年列入世界年列入世界500强的中国企业有强的中国企业有11家，如国家电家，如国家电力公司、中石化、中石油天然气、中国工商行、中力公司、中石化、中石油天然气、中国工商行、中国银行、中国移动、中化进出口、中国电信、中浪国银行、中国移动、中化进出口、中国电信、中浪油、中国建设银行、中国农业银行。油、中国建设银行、中国农业银行。中国企业发展速度明显提高中国企业发展速度明显提高20022002年中国企业年中国企业500500强与世界企业强与世界企业500500强对比强对比中国中国500强强世界世界500强强平均收入增长率平均收入增长率13.16%9.97%平均利润增

60、长平均利润增长4.29%-47.5%平均资产利润率平均资产利润率1.17%0.63%平均收入利润率平均收入利润率5.01%2.18%平均资产周转率平均资产周转率23.45%28.79%（2）中国企业）中国企业500强与世界企业强与世界企业500强有明显差距强有明显差距 中国企业中国企业500强规模普遍较小强规模普遍较小20022002年中国企业年中国企业500500与世界企业与世界企业500500强资产规模比较强资产规模比较（亿美元）（亿美元）中国中国500强强世界世界500强强中国中国/世界世界（%）500家合计家合计31439.2486645.06.46500强资产最强资产最大的企业大的企

61、业5240（中国工商银行）（中国工商银行）11416.6(日本，日本，MIZUHO HOLDING)45.9500经资产最经资产最小的企业小的企业0.28（UT斯达康（中国）斯达康（中国）公司）公司）10.2（韩国现代公司）韩国现代公司）2.74平均规模平均规模62.87973296.4620022002年中国企业年中国企业500500强与世界企业强与世界企业500500强营业收入比较强营业收入比较(亿美元亿美元)中国中国500强强 世界世界500强强中国中国/世界世界500家合计家合计7373.7140099.65.26500强营业收入最大强营业收入最大483.572198.122.0500

62、强营业收入最小强营业收入最小2.42100.962.4平均规模平均规模14.75280.25.2620022002年中国企业年中国企业500500强与世界企业强与世界企业500500强营业收入前强营业收入前1010名比较名比较(亿美元亿美元)世界世界500强前强前10名名中国中国500强前强前10名名企业名称企业名称国家国家营业收入营业收入企业名称企业名称营业收入营业收入1沃尔玛沃尔玛美国美国2198.1国家电力公司国家电力公司483.572埃克森美孚埃克森美孚美国美国1915.8中国石油化工中国石油化工415.053通用汽车通用汽车美国美国1772.6中国石油天然气中国石油天然气410.75

63、4英国石油英国石油英国英国1742.18中国工商银行中国工商银行198.215福特汽车福特汽车美国美国1624.12中国银行中国银行180.756安然安然美国美国1387.18中国移动通信中国移动通信164.257戴姆勒克莱斯勒戴姆勒克莱斯勒德国德国1368.9中国化工进出口中国化工进出口161.598皇家荷兰壳牌皇家荷兰壳牌英英/荷荷1352.1中国电信中国电信143.729通用电气通用电气美国美国1259.1中国粮油食品进出口中国粮油食品进出口130.3510丰田丰田日本日本1208.1中国建设银行中国建设银行129.68中国企业中国企业500500强与世界企业强与世界企业500500强资

64、产规模比较强资产规模比较(亿美元亿美元)中国中国500强强 世界世界500强强中国中国/世界世界（%）500家合计家合计31439.2486645.06.469500强最大资产规模强最大资产规模524011416.6745.9500强最小资产规模强最小资产规模0.2810.22.74平均规模平均规模62.8797329.06.4620022002年中国企业年中国企业500500强与世界企业强与世界企业500500强十个行业首位企业资产规模比较强十个行业首位企业资产规模比较 (亿美元亿美元)世界企业世界企业500强强中国企业中国企业500强强中国中国/世界世界（%）行业行业公司公司国家国家资产资

65、产企业名称企业名称资产资产零售零售沃尔玛沃尔玛美国美国833.7华联集团华联集团6.560.79汽车汽车通用汽车通用汽车美国美国3239.69中国一汽集团中国一汽集团66.042.04石油化工石油化工埃克森美孚埃克森美孚美国美国1431.7中国石油化工中国石油化工667.8847.35电子电器电子电器西门子西门子德国德国820.7中国普天信息产业中国普天信息产业46.495.67电信电信日本电报电话日本电报电话日本日本1575.5中国移动通信中国移动通信395.4625.1贸易贸易三菱商事三菱商事日本日本614.55中国化工进出口中国化工进出口45.997.48银行银行花旗花旗美国美国1051

66、4.5中国工商银行中国工商银行5240.349.84食品食品雀巢雀巢瑞士瑞士564.87宜宾五粮液集团宜宾五粮液集团15.702.78电力电力美国电力美国电力美国美国472.8国家电力公司国家电力公司1626.0343.9钢铁钢铁蒂森克虏伯蒂森克虏伯德国德国315.54宝钢集团宝钢集团196.3562.232.2.劳动生产率差距明显劳动生产率差距明显20022002年中国企业年中国企业500500强与世界企业强与世界企业500500强人均营业收入比较强人均营业收入比较(万人民币万人民币)世界企业世界企业500强强中国企业中国企业500强强中国中国/世界世界(%)500强人均营业收入强人均营业收入242.631.4112.95500强人均利润强人均利润5.31.5729.62500强人均资产强人均资产8426.88133.911.5820022002年中国企业年中国企业500500强与世界企业强与世界企业500500强十个行业首位企业强十个行业首位企业 人均营业收入与人均利润比较人均营业收入与人均利润比较 (万美元万美元)行业行业世界企业世界企业500强强中国企业中国企业500强强人均营