《卓越绩效评价专题讲座大纲》学习心得

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1、卓越绩效评价专题讲座大纲学习心得 2021年黑龙江省专业技术人员继续教育知识更新培训监督工程作业学习的内容是卓越绩效评价专题讲座大纲，真的很高兴利用这段时间学习了这部分知识，现就本次学习情况，和大家分享如下：卓越绩效评价准则是建立在以下基本理念基础上，实施卓越绩效模式的组织高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越。 国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会于2021年8月30日联合发布了gb/t19580-2021卓越绩效评价准则国家推荐性标准和gb/t19579-2021卓越绩效评价准则实施指南国家标准化指导技术文件。这套我国自主编制（无同类iso标准）标准的发布和实施，标志着21世

2、纪中，我国质量管理的重要发展趋势，对质量管理工作提出了不断发展、追求卓越的新要求。 一、制定卓越绩效评价准则的目的和意义 制定标准的目的是。一是为企业追求卓越提供一个经营模式的总体框架；二是为企业诊断当前管理水平提供一个系统的检查表；三是为国家和地方质量奖的评审提供是否达到卓越的评价依据。推行卓越绩效评价的意义，是树立卓越绩效典范，引导更多企业学习先进的质量管理经验和方法，通过自我评价，不断改进，提高竞争能力。 二、卓越绩效评价准则的特点 我国发布的卓越绩效的评价准则标准是充分考虑国情，结合我国特点，同时参考国际上的先进经验而制定的。这套自主制订标准具有以下四个特点： 1.坚持可持续发展 坚持

3、可持续发展，在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。 2.坚持科学发展观 坚持科学发展观，强调战略决策和发展目标均衡地考虑长短期的机遇和挑战、资源的优势和劣势、潜在风险等。在治理结构中强调有效性，在人力资源方面要求为开展创新性、持续改进提供资源；在基础设施方面要求制定更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平。在技术发展方面以国际先进技术为目标，积极开发、采用先进技术，提高组织的创新能力。在产品和服务结果方面，是与国际同类产品和服务水平相比较的结果

4、。企业的产品和服务要有特色和创新。 3.强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统 为实施战略方针和发展目标，建立以人为本的人力资源开发和管理系统，是人才战略的关键环节。建立管理工作系统、员工培训教育系统和激励机制，开展群众性质量管理活动，提高质量意识和技能，充分调动员工的主动性、积极性。保持良好的工作环境和员工参与的氛围。维护全体员工的权益，确保卓越绩效模式运行所需要的人才。 4.更具有实用性和可操作性 为了使标准更具实用性和可操作性，同时也为了更适合我国贯彻标准的习惯，在卓越绩效评价准则国家标准的基础上，吸收我国广大企业在实现卓越绩效经营方面的成功经验，制定了卓越绩效评价准则实施指南国家标准

5、化指导性技术文件，与卓越绩效评价准则一并使用，使其对广大企业更具指导意义。 三、卓越绩效评价准则与tqm的关系 我国自1979年导入全面质量管理（tqm）开始，以标准化、计量、质量信息、质量责任制、质量教育等基础工作，作为开展tqm的出发点和立足点。并归纳为全过程、全员、全企业和多方面的“三全一样多”的基本要求；iso8402标准中将tqm定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”也可以视其为综合经营管理的一种方法，一种风格或一种途径。但如何构建组织的tqm、如何评价tqm做到什么程度，成效如何。如何识别经营管理

6、的优势和改进机会，并推动持续改进和创新，不断提高管理的成熟水平。却缺少一个全面系统的解决方案，现在完全可以将卓越绩效评价准则作为现代tqm的具体实施细则，以卓越绩效评价准则为框架来构建组织的tqm，测评组织tqm的实施过程和结果，持续追求卓越。我们可以相信，随着卓越绩效评价准则的成功推进，它将成为最广为接受的tqm定义。 四、卓越绩效评价准则与gb/t19001的关系 卓越绩效评价准则（gb/t19580）与质量管理体系要求（gb/t19001等同iso9001）虽然都是质量管理领域的标准，都能帮助企业提高质量管理水平，增强竞争能力，但其目的和性质均有所不同。 gb/t19001标准规定了质量

7、管理体系的基本要求，采用以过程为基础的质量管理体系模式结构，要求组织在建立、实施和改进质量管理体系及提高其有效时、采用过程方法，通过满足顾客要求，达到顾客满意。简而言之，gb/t19001质量体系第三方认证，属于质量管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、卫生达标，勘察设计质量评定中的合格乃至良级。而卓越绩效评价属于质量管理体系是否卓越的成熟度评价，类似运动会上得名次、拿奖牌，勘察设计质量评定中的优级品，乃至获国家、地方的优秀勘察设计成果奖、金、银、铜奖等。 gb/t19001是一个针对质量管理体系要求的标准，对内用于建立以顾客为关注焦点的质量管理体系基础平台，规范质量管理，对外用用于双方合

8、同和第三方认证的质量保证场合，通过质量管理体系审核和认证，证实组织有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规的产品，并通过认证结果的国际互认，消除贸易技术壁垒，促进国际贸易。它在组织的质量工作中只是起基础性的作用，主要聚焦于组织中最直接地影响着产品质量的那些职能和过程管理类别的活动。这样， gb/t19001的范围比卓越绩效评价准则的范围要窄得多，常见的说法是，即便gb/t19001实施得很好的企业，也只相当于卓越绩效评价准则得30成熟度，而实施一般得企业，则远低于30概念。 与gb/t19001相比，卓越绩效评价准则的内容更全面、更系统，包括组织经营管理的方方面面，所关注的质量是已扩展到经营质量

9、的大质量，强调社会责任、战略策划和经营结果，反映了现代质量管理的最新理念和方法，是许多成功组织的实践经验总结，为组织提供了追求卓越的经营管理模式，并用量化评分（1000分）的方法全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。为组织的自我评价和外部评价提供很好的依据，从管理的效率和效果入手，旨在发现组织之最迫切和最需要改进的方面，从而不断追求卓越。而后者（指gb/t19001）则是对一般过程的合格评定，从符合性入手兼顾有效性，重在发现与企业按gb/t19001标准建立的体系文件在执行中的偏差，进而持续改进质量管理体系的有效性。 五、卓越绩效评价准则与gb/t2400 1、gb/t28001的关系

10、gb/t24001（等同iso14001）环境管理体系要求及使用指南标准针对社会和众多相关方对环境保护的不断发展的需要，规定了对环境管理体系的要求，旨在建立一个符合环境法律法规，并持续改进其环境绩效的管理体系，以规范组织的环境行为，确定并应对重大环境因素，实现污染预防和资源节约，促进可持续发展。 gb/t28001（无类似iso标准）职业健康安全管理体系规范 标准针对员工和相关方对职业健康安全的需要，规定了对职业健康安全管理体系的要求，旨在建立一个符合职业健康安全法律法规，并持续改进其职业健康安全绩效的管理体系，以规范组织的职业健康安全管理行为，确定并降低重大职业健康安全风险，预防、控制事故的

11、发生，保障员工和相关方的安全与健康。 gb/t24001和gb/t28001均可用于认证。同样的，gb/t24001认证和gb/t28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于是否卓越的成熟度评价。卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和健康安全管理的要求，在“4.1.2.1公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制定相应的对策和改进措施；在“4.4.1.3员工的权益和满意程度”中，要求不断改善工作环境中的健康与安全等条件，

12、并确保对可能发生的紧急状态和危险情况做好应急准备。而gb/t24001和gb/t28001正是应对这些要求的方法。 通过这次学习，使我收获良多，我要将它运用到工作当中去，使之更好的引导企业自我学习、自我评价、自我提高，并为争创国家或地方质量奖作准备。为发展地方经济做出贡献。 第二篇：深圳卓越绩效模式-卓越绩效评价要点卓越绩效评价要点 卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅

13、使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生13699867472 从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。 根据卓越绩效评价准则的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点： 1.对“过程”的

14、评分要点 对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法展开学习整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。“方法”评价要点： （1）组织完成过程所采用的方式方法；（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；（3）方法的有效性；（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息 为基础。 “展开”评价要点： “学习”评价要点： （1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；（2）方法是否持续应用；（3）方法是否使用于所有适用的部门。 （3）在组织的各相关部门

15、、过程中分享方法的改 进和创新。 “整合”评价要点： （1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分 析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。 2.对“结果”的评分要点 结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为： （1）组织绩效的当前水平；（2）组织绩效改进的速度和广度；（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分 项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和 战略规划的绩效要求相链接。 卓越绩效评分过程 1.

16、了解组织 评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面： （1）组织的环境 主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；主要的技术和设备设施； 组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。 （2）组织的关系 组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务

17、的主要要求、期望及其差异点；价值创造过程中供应商和 经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。 （3）组织面临的挑战 在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。 （4）绩效改进系统 聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；组织内学习和共享知识资产的总体方法。

18、2.逐项的定性评价 在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分： （1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；（3）因此会有什么结果。对照关键因素、评价准 则进行推论。 3.逐项的定量评价 在确定分数的过程中应当遵循以下原则： （1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素

19、、四 个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对 某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的 结果； （4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如 下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间 分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使 用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决 定。 4.综合评价 依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。 评分项的得分百分比与该评分项的

20、分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。 如何进行自我评价欢迎你的来电咨询：康达信丁先生13699867472 组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。 组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在

21、质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。 一、自我评价的一般流程 自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的

22、“学习循环”。 1.领导承诺和评价准则培训 首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。 2.策划和制定自我评价计划 这一阶段的工作主要包括以下几个方面： （1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的 开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个 部分，如一个部门、一个分厂等。 （2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对 过程和结果的，开始时可以选择12个过程及其结 果，做先导性试验。 （3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过 程通常是跨部门的，所以应当

23、根据所选择的过程， 来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门 的配合。 （4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员 可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、 市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、 指导。 （5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价 时间、场所、评价内容和评审员分工安排。 3.实施自我评价 按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。 组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分

24、，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。 组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。 4.制定改进和创新计划 在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面： 5.实施改进和创新计划（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。 建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价

25、的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。 6.分享、推广改进和创新成果 跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。 二、自我评价应注意的事项欢迎你的来电咨询：康达信丁先生13699867472 1.确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。 2.选好自我评价的时机。组织

26、在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价： （1）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；（2）正在进行重大的组织变化；（3）组织采用“黑匣子”管理制度； （4）自认为组织经得起任何考验；（5）不愿面对问题和解决矛盾。 3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。 4.注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。 结束语：从符合性

27、质量到实用性质量，从顾客满意到相关方满意，随着质量管理的演化，卓越绩效评价标准反映了现代质量经营的先进理念和方法，为企业追求卓越提供了途径和测量标准，也引导它们在观念和运作模式上实现改进和创新。可以说，标准的实施是企业展示管理特色和经营业绩的过程，也是学习和借鉴先进经验的过程。卓越无止境，企业只有深入理解和实践新的标准，坚持持续改进，不断追求卓越，才能真正提高质量水平和国内外竞争实力，获得持久的生命力。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生13699867472 第三篇：卓越绩效评价准则参加卓越绩效评价准则会议心得 引进国际最新兴起的先进管理理念，促使企业可持续发展做。企业的竞争是前有标兵后有追兵，慢

28、进则退。卓越绩效评价准则及卓越绩效评价准则实施指南需要企业脚踏实地动手实践，只有在企业把基础的质量管理体系做好，才能顺利地通过卓越绩效评价准则的管理方法推进企业更深层次的发展。 实现卓越绩效评价准则的，使企业强身健体，完善管理。实现的式为自我发现（两平台、三要素）。 管理定义可概括为做正确的事及正确的做事。做过了不等于做好了，管理追求的不是做过了而是做好了。 第四篇：卓越绩效评价44.4.6相关方关系 原材料、零部件供应商与公司的合作既是公司质量保障的源头，也关系到公司采购成本的控制。为此，公司坚持不懈地致力于建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注意与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动

29、和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。 首先，对供方实行分类管理。针对输配电产品技术跨度较大、订单式生产的特点，公司实行了按产品划分为事业部制经营的管理模式。目前，公司分为高压变压器事业部、高压开关事业部、成套设备事业部、元件事业部等。在事业部管理模式下，我们对供方的管理实行了“统分结合，适度授权”的管理方式。即：按照所供物资的质量特性将供方分为a、b、c三类。a类供方从定点考评到供货业绩考核的监督均由总部集中管理，b、c供方由各事业部按照采购管理的要求进行管理。 其次，对供方的管理始终以质量为龙头。对供方的选择结合采购物资价格的招标、询价、议价、谈判等方式，但实行供方产品质量“一票否决

30、制”。在授予合同签前对其质量保证能力进行现场评定，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其他因素；合同执行中，对供方实行月度供货业绩动态考核。考核的内容包括供货质量、交货期、价格、服务以及质量问题整改的响应等；年底对供方的年度供货业绩进行汇总评定，评选出年度优秀供方，通过加大供货份额、授予年度优秀供方牌匾、在正泰集团媒体公布、召开年度供方大会公开奖励等方式给予激励。 第三，通过与供方的互动，促进供方管理水平的不断提高。公司每年都要开展供方满意度调查。调查的结果作为我们改进供方管理的输入，不断巩固与战略合作供方的互利双赢关系。在宝钢的趋向硅钢片新产品开发、中石油的变压器油新产品开发中

31、，公司以真诚的态度与其积极合作，在良性互动中促进了其产品的质量，已经成为其贵宾客户取得了供货份额和价格的双重优惠，既保证了原材料的优质，也取得了一定的成本优势。经过几年的努力，公司已经初步形成了环长三角并辐射全国各地的输配电产品供应链网络体系。 目前，公司正在以erp项目的实施为契机，搭建供方管理信息化平台，以期提高与供方沟通的效率和速度，促进供方管理水平的不断提高。 第五篇：卓越绩效管理学习心得卓越绩效管理学习心得 通过参加卓越绩效管理与评价培训了解了卓越绩效管理模式是通过对卓越绩效管理体系的运用与分析改进使组织逐渐达到卓越的过程。它通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创

32、造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和动力。我更清楚了我们公司、部门以至于个人今后没得努力方向。为改进工作方法提高工作积极性，下面我就在绩效考核方面存在的问题以及改进的具体措施写一下我自己的看法。 一、绩效考核工作现状与问题 目前我部门根据部门职责以及内勤、督导人员及打号人员的工作内容和工作表现制定了绩效打分制度。通过对工作基本得分以及工作重心得分两项的评价来实行绩效考核。通过这一方法的实行可以大致体现了多劳多得，奖励先进，在一定程度上提高了大家的积极性和工作效率。但是用卓越绩效模式来衡量我们目前的绩效考核体系来看，仍然存在很多有待改进的地方。例如就我部门绩效考核关键绩效指标

33、的制定上，存在不细化不量化的问题；考核指标未能涵盖督导岗部分职责；缺乏有效的绩效沟通环节，绩效考核打分比较主观；在绩效考核关键绩效指标的制定上未与公司战略结合起来缺乏必要的事实支持等问题。 二、绩效考核工作改进措施 （一）明确和认真学习公司战略 战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略的起点是现状，终点是未来。如何从现有基础走向未来，构成了组织战略的主线。它反映了组织自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合，对企业的发展具有重要的导向和指导意义。战略如此重要，解放军为什么能打败国民党军队一文中毛主席对比国共双方状况总结出国民党比共产党更困难“恢复沦陷区，

34、国民政府要干的事情多了”。所以毛泽东这个论断就是说不要光看到我们自己有困难，你要看到蒋介石比我们更困难，显示了毛泽东的战略。在这一战略思想的指导下最终取得全国性的胜利。对于一个企业也同样如此，我们制定绩效考核制度首先要明确公司战略，不能与之相违背，这是重中之重。 （二）制定部门职责以及岗位说明书 我们作为的一员，所有的工作都应该围绕的是工作职责来进行的。就如同一台机器，我们每个人都是机器的一个零部件，我们所有的工作都是为了机器的正常运转。所以说在公司战略的指导下制定部门职责是制定绩效考核制度的第一步。在制定了部门绩效指标后需要做的就是编写岗位说明书了。在绩效考核的时候，只有通过考察岗位说明书，

35、才会知道只有这个岗位才有这个职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责，就不能拿这个要求考核他，因为他不需要承担这样的责任。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用，也是绩效考核的一个基本依据。 （三）提炼关键绩效指标 有了部门职责有了岗位说明书，就需要从中提炼关键绩效指标。关键绩效指标是绩效考核评价的依据。在制定关键绩效指标时要参考smart原则，首先制定的关键绩效指标要是可衡量的、具体的，不能是模棱两可；其次一定要适度，既不能要求太高，打消工作积极性，也不能过低，起不到激励作用；再就是要跟我们部门主要工作

36、职责相关联，不能用不相关的指标来考核我们的工作；最后考核一定要有一个时间节点，而且在中间的过程中也设置多个检视点，不能完全放任自流。 我认为关键绩效指标应该涵盖我们工作的所有主要工作，分条列示，然后根据这些指标的重要性赋予相应的分值。在解放军为什么能打败国民党军队中写道，共产党可以灵活的集中优势兵力，有重点的歼灭敌人，讲到了一个重点。我们在绩效考核中也要有轻有重，比较重要的工作所占的比重就要适当高一些。除了主要工作内容外，考勤以及团队合作等因素也应该考虑到绩效考核关键绩效指标中来。比如说完善考勤管理，360度匿名评分等方法。另外，对成员进行绩效考核的时候务必做到客观公正，严格依据关键绩效指标以

37、及工作状况评价。 （四）完善绩效反馈机制 在健全了绩效考核评价体系后还有一项重要工作，绩效反馈或者称之为绩效面谈。绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认.找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。在我们的绩效考核中，绩效面谈是总结、分析、改进的重要一环，只有通过绩效反馈才能总结工作中的不足之处，才能明确今后的前进方向。而绩效面谈也是有技巧的，面谈需要做细致的工作，要力求实效，防止形式化、走过场；要以诚感人，让员工感受到真诚，感受到企业对他的尊重与关怀；要防止出现“你好，我好”双方都无益的礼节性交谈；采用“问题-处理”的方式进行交谈，交谈以开放的话题为主，设计的面谈问题要留有思考空间，要顾及员工当时的情绪，让员工按照个人的体会回答，而不加过多的节制。要创造宽松的面谈环境，提供足够的时间让员工诉说，面谈者应认真倾听和记录，实现相互间良好的沟通。 在实际工作中可能我们还有一些不足之处，但是如果我们坚持用卓越绩效模式来要求我们自己，改进完善工作，肯定能取得不错的成绩。 第 22 页 共 22 页免责声明：图文来源于网络搜集，版权归原作者所以若侵犯了您的合法权益，请作者与本上传人联系，我们将及时更正删除。